Thierry de Baillon 's random thoughts about the crossing between branding, web and social media marketing. Réflexions autour du branding, du web et des médias sociaux.
While not being the post I recently announced about social business, service, brands and commoditization, this short post quite perfectly sets the stage…
This inscription, painted on a truck parked nearby my office, reads “for coffee lovers… Sophistication of best brands – Elegance of service”. And I couldn’t help sharing it with you…
You will agree that “sophistication” is nowadays no more relevant for brands, as it refers to a groundless claim. But what is a brand, if not a dual set of promises and associated services? What is the brand value, once it relies on third-party services like the company who owns this truck is aimed to deliver? Is such intermediation sustainable, as it merely commoditizes the brands it uses?
Version française ici.
Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.
When cats are called dogs
I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.
In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.
Processes are Taylorist knowledge
Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.
Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.
The customer-centric Enterprise
Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved. But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.
Wait, we need processes
Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.
English version here.
Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.
Lorsque les chats sont appelés des chiens
J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.
De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.
Les processus sont une taylorisation du savoir
Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.
Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.
L’entreprise centrée client
Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.
Minute, nous avons besoin de processus
Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.
Version française ici.
I find quite ironic that, while emphasizing the transformations needed / involved on the road to Enterprise 2.0, most case studies and literature on the subject, specifically when it comes to ‘adoption’, focus on the steps, and so rarely on the whole journey. Although collaboration is claimed to (hopefully) become our global way of working, much accent is put on technologies, practices, pilots, behaviors, management,… introducing tools and recipes without considering the constraints and mutations stressing the whole system: Enterprise itself. This sometimes makes me think of physicians talking about organs, topical cures and diseases without ever mentioning, or taking into account, the whole human body.
The vocabulary used is itself indicative of this state of mind. ‘Enterprise 2.0 adoption’ sounds like a technology-inclined, more process- that people-centric, one at a time methodology. Don’t misunderstand me; I am not saying that we should skip pilots, onboard anyone with a gentle smile and shout “we got the tools, we are 2.0 now”. Very few have tried, and even fewer are succeeding. Number of connections on a social platform doesn’t mean anything beyond brainless propaganda and top-down socialwashing. We will need to keep on coaching, evangelizing and scouting emergent practices for quite a long time. Seeding, then nurturing, is the correct attitude. Taking a broader view on Enterprise 2.0 diffusion dynamics in organizations might help leading the transformation at systemic scale.
Corporate culture, individual empowerment and management model are the three main assets any organizational change has to deal with. Let us see how a collaborative paradigm could fit an organization, given different corporate backgrounds and agents of change, and consider three main different approaches.
Holistic diffusion
Convergence between corporate culture and a leader’s vision offers, indeed, an ideal loam, not only to nurture a collaborative environment, but to leverage a whole social business ecosystem around the customer. Transforming such a business is only a matter of time and good communication, as the right practices get weaved into each company’s department. This might sound like an ideal world, but we all know the examples of Zappos and Cisco…
Empathic diffusion
Most companies aren’t designed for collaboration. Fostering its diffusion throughout the organization requires undertaking the usual steps we, practitioners, all know about: finding the right champions, targeting business departments already prone to work in a collaborative way, communicate about successes, and iteratively extend the experience. Enthusiasts will become ambassadors, and initiatives will spread to other parts of the business. Michael Idinopulos described this approach pretty well on his blog. Chances are good that this may help compensating for an unfavorable internal culture, with good support from the management. No wonder that most present case studies are following a similar approach: empathy, which Michael calls enthusiasm, is the glue of human relationships.
Fractal diffusion
One of the most discussed aspects of Enterprise 2.0 diffusion strategies is the necessity and the difficulty to involve the middle management. Our businesses hierarchical structure put a heavy pressure on managers, and their role is key to most business processes. Asking them to change to embrace collaboration and its inherent complexity is often perceived like asking them to dig their own grave. In this case, empathy won’t work, and even best evangelizers will fail along the way.
Modern businesses are inherently fractal, composed of nested routines, structures and know-how which deeply influence the behavior of the whole company, even without explicitly noticing it. The real backbone, the DNA of a company is sometimes hidden, buried behind processes or Excel dashboards. Identifying the core competencies of a business, whether it be in teams, departments or divisions, and leveraging collaboration in those places, will produce patterns which are reproducible throughout the whole organization. New practices, new managing routines will emerge, which can then be injected into other teams, departments and divisions. This, of course, will challenge managers. Some will adapt, some won’t. But new leaders will emerge, paving the road for a more empathic or holistic approach.
English version here.
Je trouve plutôt ironique que, tout en mettant l’accent sur la transformation nécessaire / mise en œuvre sur le chemin menant à l’Enterprise 2.0, la plupart des études de cas et d’écrits sur le sujet, notamment lorsqu’il s’agit de parler d’”adoption”, en décrivent les diverses étapes, et très rarement le voyage lui-même. Bien que la collaboration soit amenée (espérons-le) à devenir notre manière globale de travailler, l’accent est mis sur les technologies, les pratiques, les pilots, les comportements, le mangement,… sur l’introduction d’outils et de recettes, sans tenir compte des contraintes et des mutations qui pèsent sur le système dans son ensemble: l’Entreprise elle-même. Cela me fait parfois penser aux médecins parlant d’organes, de traitements et de maladies locaux sans jamais mentionner, ou prendre en considération, le corps humain dans son ensemble.
Le vocabulaire lui-même dénote cet état d’esprit: «adoption de l’Entreprise 2.0» sonne comme une méthodologie « du petit bout de la lorgnette » orientée technologie, davantage centrée sur les processus que sur l’être humain. Ne me méprenez pas ; je ne suis pas en train de dire que nous devrions laisser tomber les pilotes, enrôler tout le monde avec un joli sourire et crier à tout va «nous avons les outils, nous sommes 2.0». Très peu ont essayé, bien moins encore ont réussi. Le nombre de connexions sur une plateforme sociale ne signifie rien au-delà de la propagande absurde et du socialwahing. Nous allons devoir continuer notre travail de coaching, d’évangélisation et de mise en évidence de pratiques émergentes pendant longtemps encore. Semer, puis élever, voila l’attitude correcte. Une vue plus large sur les dynamiques de diffusion de l’Entreprise 2.0 peut nous aider à mener la transformation à l’échelle systémique.
Culture d’entreprise, autonomisation individuelle et modèle de management sont les trois données principales à prendre en compte dans tout changement organisationnel. Regardons de quelle manière un paradigme collaboratif pourrait se mettre en place dans une organisation, en tenant compte d’environnements corporate et d’agents du changement différents, et considérons trois approches principales différentes.
Diffusion holistique
La convergence entre une culture d’entreprise et la vision d’un leader est, évidemment, un terreau idéal, non seulement pour y faire croître un environnement collaboratif, mais pour mettre en place un écosystème complet de «social business» construit autour du client. La transformation d’une telle entreprise n’est qu’une question de temps et de communication adéquate, les pratiques adéquates faisant déjà partie intégrante de chaque service de l’entreprise. Cela ressemble à une vision idéale des choses, mais nous connaissons tous les exemples de Zappos et de Cisco…
Diffusion empathique
La plupart des entreprises ne sont pas conçues pour la collaboration. Favorisation sa diffusion à travers toute l’organisation requiert la mise en œuvre de tout ce que nous, praticiens, connaissons bien : trouver les bons champions, se concentrer sur les services de l’entreprise les plus ouverts au travail collaboratif, communiquer sur les succès, et étendre l’expérience de manière itérative. Les enthousiastes deviendront des ambassadeurs, et les initiatives se diffuseront à d’autres services de l’entreprise. Michael Idinopoulos a parfaitement bien décrit cette approche sur son blog. Il y a de bonnes chances pour que ces méthodes puissent compenser une culture d’entreprise défavorable, si le management y apporte son soutien actif. Il n’est donc pas étonnant que la plupart des cas d’études dont on parle suivent une approche similaire: l’empathie, que Michael appelle enthousiasme, est le ciment des relations humaines.
Diffusion fractale
Un des aspects les plus discutés de toutes les stratégies de diffusion de l’Entreprise 2.0 est la nécessité, et la difficulté, d’impliquer le management intermédiaire. Les structures hiérarchiques de nos entreprises exercent une forte pression sur les managers, et ils ont un rôle clef dans la plupart des processus business. Leur demander de changer pour jouer le jeu de la collaboration et de la complexité qu’elle sous-entend est souvent perçu comme leur demander de scier la branche sur laquelle ils sont assis. Dans ce cas, l’empathie sera inopérante, et les évangélistes les plus talentueux y laisseront en vain leur énergie.
Les entreprises modernes sont éminemment fractales, composées de routines, de structures et de savoir-faire imbriqués qui influencent fortement le comportement de l’entreprise entière, même de façon invisible. Le pivot, l’ADN d’une entreprise, sont parfois profondément enfouis derrière de nombreux processus et tableaux de bord Excel. Identifier les compétences fondamentales d’une entreprise, que celles-ci soient déployées au niveau d’équipes, de services ou de divisions, et aider à la mise en place de pratiques collaboratives en leur sein, créera des motifs comportementaux qui seront transposables à l’ensemble de l’entreprise. De nouvelles pratiques, de nouvelles routines managériales émergeront, qui pourront être ensuite injectées dans d’autres équipes, d’autres services et d’autres divisions. Bien sûr, cela représente pour les mangers un réel challenge. Certains s’adapteront, d’autres non. Mais de nouveaux leaders émergeront, ouvrant la voie à un approche plus empathique, voire holistique.
La version française de ce billet est, une fois n’est pas coutume, sur le blog de Seth Simonds.
Is, in France, cause marketing soluble in social media? This is the question I asked myself when Seth proposed me to write this post, question which quickly turned into: “is cause marketing soluble in French culture?” as we must agree on the fact that, in Descartes and Pascal homeland, money, fine feelings, companies and charities maintain complex relationships.
Whether it be individuals or organizations, French people give, and give more and more. They are also ready to engage into causes they find ethical: 47% of them now claim having changed their consumption habits towards more sustainable products. This is not the lack of motivation or creativity, which occasions the charitable discretion of French companies, “discretion” which is particularly remarkable on the social web, but rather a mix of cultural and social factors unique to France.
The distrust paradox
It is a commonplace to say that consumers less and less trust brands’ and businesses’ communication. More thought provoking is that they consider the same businesses’ engagement toward populations as largely inefficient (CSA study – October 2009). This is a highly paradoxical situation: for a company, getting committed to a cause allows giving credibility to its willingness to act ethically, but communicating about this commitment discredits it at the same time. For example, Kinder France initiative with the Secours Populaire, is barely promoted outside the limits of its website, echoing neither on Kinder Facebook page, nor of the Secours Populaire one. Many such initiatives are not highlighted beyond the company’s corporate website (Innocent) or beyond the point-of-sale (Pyrex).
Commitment and empathy, friendly rivalry
Unlike the Anglo-Saxons, who give sense to an initiative through action, the French generally put discussion at the heart of their approach. This behavior encourages my compatriots, when mixing feelings and discussion, to completely dissociate empathy (the charitable claim) from commitment (the gift and its assertion). It is good practice to stay (and look) restrained when we give, and to not too explicitly call for action when talking about a cause. French do not mix money with feelings.
Considering this, it is hardly surprising that the only NGOs leveraging the viral and empathic power of social media are “activist” associations like Greenpeace or Aids. They consider action and feelings as intimately related, and part of a global approach. Most others only timidly step outside of traditional media channels, even preferring to leave this initiative to internet users, without giving any active support. The page devoted to “webbénévoles” on the French Red Cross website delivers a clear message: make us your donations, relay our cause, but please do not ask us to engage ourselves. In such a paradoxical context, it is not surprising to notice how much associations are reluctant to associate themselves too openly to businesses, those symbols of profit and wealth.
Ethical = sincere
From “consume more” to “consume better”, marketing has recently undertaken a change of focus which, if often driving businesses to more commitment, is still largely prisoner of our cultural reflexes. But is this so bad? Are global, mainly American, brands which previously partnered with (RED), so well-intentioned? Don’t they seek, through their highlighted commitment, to restore an undermined trust, where French brands, for the same reasons, keep themselves understated? Social media do offer real opportunities to cause marketing, but require something today missing from so many initiatives: sincerity.
Photo Filtran
This is a guest post written by my online friend Ralph-Christian Ohr.
Version française ici.
About one year ago, I started engaging in discussions on ‘innovation’ via Twitter. As a physicist, used to work in product/innovation management for technology-based companies, my understanding of innovation was: creating value for the customer by leveraging technology development. As innovation is accomplished by people for people – companies are eventually run by people- I had a suspicion, though, that human nature is likely to play an important role in the innovation process. Through valuable exchange and discussions, I have come to the conclusion, that there is another dimension on the rise for innovation: MEANING.
Some time ago, I came across an interesting article named “A new era of meaning” by Tim Leberecht. It outlines that “Consumption-driven wealth and status are being replaced by identity, belonging, and a strong desire to contribute and do something “meaningful” rather than just acquire things.” A couple of related articles, from authors, such as Umair Haque and Roberto Verganti, are listed to support this trend. Verganti suggests to consider technology and meaning as two independent dimensions for innovation. Innovation of meaning can be achieved through a design-driven approach. He writes:
“The second finding is that people do not buy products but meanings. People use things for profound emotional, psychological, and socio-cultural reasons as well as utilitarian ones. Analysts have shown that every product and service in consumer as well as industrial markets has a meaning. Firms should therefore look beyond features, functions, and performance and understand the real meanings users give to things.”
After giving this some thoughts, it rang completely true to me: The approach to consider both technology and meaning as subjects of innovation basically reflects the human (psychological) structure. We aren’t just rational, determined by functional/utilitarian needs or jobs to be done, usually addressed by technological solutions and product features. It’s emotions that build our intense experiences, representing entrenched and subconscious needs/beliefs that drive our behaviour and significantly rule our decision making process. If that, what we do, is in accordance with these needs and beliefs, our experience is meaningful – it makes sense for us. We cannot exclude emotions from business because they are inherently human. But they can be used as a point of difference in products and services with emotional relevance.
But what exactly is meaning? I found a valuable definition in an older Business Week article “Understanding why people buy” by Darrel Rhea:
“Meaning is what humans create to construct a sense of reality. We are meaning-making machines. We constantly try to make sense of our life by forming a picture or story about reality. The stories we create internally provide the background or context for our lives and are often not articulated externally. Yes, that’s right, reality is something that we actively construct, and each of us generates a slightly different version.
This individual sense of reality is what we base our values, goals, and aspirations on, and, in turn, those drive our preferences. In short, our own sense of meaning defines who we are as people and the things we value.”
…
“In a developed, affluent world, a large percentage of purchase decisions are made to reinforce or express a sense of meaning. Put another way, we seek experiences that give our lives meaning or coherence.”
I think that’s what Simon Sinek intends to share with his message “Starting with Why” – you should definitely watch his talk in case you haven’t done yet. He mentions that particularly innovators and early adopters in the innovation diffusion cycle are attracted when novel offers meet their understanding of meaning. These early buying groups in turn determine whether an innovation can spread to the mass market and thus be finally successful. By stressing how “Nike turned $2.50 of raw materials into something that stands for efficacy and power and liberation”, Guy Kawasaki claims: “Make meaning, not money” – money may very well follow if the offering means something beyond the sum of its components.
All this indicates that business and companies are becoming increasingly aware of the importance of acting “social”. What’s the consumer’s role in this game then? I think we all should start trying to live meaningfully – according to our individual values and beliefs – and pay attention to our emotions as best as we can. “The Betterness Manifesto” by Umair Haque may serve as a great suggestion how to approach this. If awareness for emotions and meaning on the part of companies coincides with consumers’ authenticity, empathy can flow and pull processes, e.g. for innovation may occur. In this sense, every single consumer may contribute to more economical and social prosperity in the future by showing a self-aware behaviour – to a more meaningful prosperity.
All of us can contribute to a more meaningful prosperity
What do you think?
Ralph-Christian Ohr, PhD in physics, extensive experience in product/innovation management for international technology-based companies. Personal credo: “Innovation is key to keep up with time – for companies and individuals.”
Follow Ralph-Christian on Twitter
Ceci est un billet d’invité écrit par Ralph-Christian Ohr.
English version here.
Il y a environ un an, j’ai commencé à participer à des discussions autour de l’”innovation” sur Twitter. En tant que physicien, travaillant dans le management produit/innovation pour des entreprises technologiques, je voyais l’innovation comme: la création de valeur pour le client s’appuyant sur le développement technologique. L’innovation étant accomplie par l’individu pour l’individu – les entreprises sont en fin de compte dirigées par des individus – je commençai cependant rapidement à réaliser que la nature humaine est amenée à jouer un rôle important dans le processus d’innovation. De précieux échanges en discussions, j’en suis arrivé à la conclusion que l’innovation intégrait de plus en plus une autre dimension: le SENS.
Je suis tombé il y a quelque temps sur un intérressant article de Tim Leberecht intitulé “A new era of meaning” [une nouvelle ère du sens]. Il y décrit que “le statut et la richesse fondés sur la consommation sont en train d’être remplacés par l’identité, le sens de l’appartenance, et un profond désir de contribuer et faire quelque chose “qui ait du sens”, plutôt que de simplement accumuler des objets.” Il cite également quelques articles allant dans la même direction, écrits notamment par Umair Haque et Roberto Vergandi. Vergandi suggère de considérér la technologie et le sens en tant que deux dimensions indépendantes de l’innovation. Innover dans le sens peut se faire à travers une approche basée sur le design. Il écrit:
“La seconde découverte est que les gens n’achètent pas des produits mais du sens. Les gens utilisent autant les objets pour des raisons profondément émotionelles, psychologiques et socio-culturelles qu’utilitaires. Les analystes ont démontré que chaque produit ou service, tant dans le domaiine de la grande consommation qu’industriel, possède un sens. Les entreprises devraient donc regarder au-delà des caractéristiques, des fonctionnalités et de la performance, et comprendre le véritable sens donné aux choses par l’utilisateur.”
En y réfléchissant, cela m’est apparu tout à fait juste. L’approche consistant à considérer à la fois la technologie et le sens comme sujets à l’innovation reflète la structure (psychologique) humaine. Nous ne sommes pas seulement rationnels, fruits de nos besoins utilitaires/fonctionnels ou des tâches à accomplir, ces aspects étant généralement adressés par des soloutions techniques et des caractéristiques produit. Notre expérience est bâtie sur les émotions, et représente les besoins/croyances subconscients profondément ancrés en nous qui conditionnent notre comportement et réglemente notre processus de prise de décision. Lorsque ce que nous faisons est en accord avec ces besoins et croyances, notre expérience est significative – elle a du sens pour nous. Nous ne pouvons pas exclure les émotions du business, parce qu’elles sont inhérentes à l’esprit humain. Mais nous pouvons au contraire les utiliser comme élément différenciant dans les produits et services à pertinence émotionnelle.
Mais qu’est ce que réellement le sens ? J’en ai trouvé une définition pertinente dans un ancien article du Business Week intitulé “Understanding why people buy” [Comprendre pourquoi les gens achètent] by Darrel Rhea:
“Le sens est ce que les hommes créent pour construire leur perception de la réalité. Nous sommes des machines à fabriquer du sens. Nous essayons constamment de donner du sens à notre vie en nous formant une vue ou une histoire de la réalité. Les histoires que nous nous créons fournissent le cadre ou le contexte de notre vie et ne sont en général pas formulées à l’extérieur. Oui, c’est vrai, la réalité est quelque chose que nous créons activement, et chacun de nous en construit une version légèrement différente.
Ce sens de la réalité individuel est ce sur quoi nous basons nos valeurs, nos buts et nos aspirations, qui, à leur tour, conditionne nos préférences. En résumé, notre propre perception du sens définit qui nous sommes, en tant qu’être humain, et les objets auxquels nous accordons de l’importance.”
…
“dans un monde développé, riche, un grand pourcentage de nos décisions d’achat permettent de renforcer ou d’exprimer une perception du sens. En d’autres termes, nous recherchons des expériences qui donnent à notre vie du sens ou de la cohérence.”
C’est il me semble ce que Simon Sinek cherche à partager dans son message “Starting with Why” [Débuter avec le pourquoi] – au cas où vous n’auriez pas encore regardé son intervention, je vous incite fortement à le faire. Il mentionne que les innovateurs et les “early adopters” du cycle de diffusion de l’innovation sont particulièrement attirés lorsque des offres novatrices correspondent à leur compréhension du sens. Ces groupes d’acheteurs précurseurs vont à leur tourd éterminer si une innovation peut se diffuser dans la masse et finalement avoir du succès. En soulignant comment “Nike a transformé $2,50 de matière brute en quelque chose qui incarne l’efficacité, le pouvoir et la libération”, Guy Kawasaki affirme: “Faites du sens, non de l’argent” – l’argent peut très bien suivre lorsque l’offre signifie plus que la somme de ses composants.
Tout ceci indique que les entreprises sont de plus en plus conscientes de l’impportance d’agir “socialement”. Quel est le rôle du consommateur dans la partie qui se joue ici ? Je pense que nous devrions commencer à essayer de donner du sens à notre vie – en accord avec nos valeurs et croyances personnelles – et porter autnat d’attention que nous le pouvons à nos émotions. Le “Betterness Manifesto” d’Umair Haque peut nous être d’une grande aide dans cette approche. Si la prise de conscience des entreprises en faveur du sens et des émotions coïncide avec l’authenticité côté consommateurs, l’empathie peut circuler et irriguer les processus, notamment en faveur de l’innovation. Ainsi, chaque consommateur peut contribuer à un futur plus prospère, socialement et économiquement, en adoptant un comportement plus conscient – à un futur plus porteur de sens.
Nous pouvons tous contribuer à une prospérité plus porteuse de sens.
Qu’en pensez-vous ?
Ralph-Christian Ohr, PhD in physics, a une large expérience de la gestion de produit/innovation auprès d’entreprises technologiques internationales. Son credo personnel: “L’innovation est la clef permettant de rester au niveau de son époque – qu’ils s’agisse d’entreprises ou d’individus.”
Suivre Ralph-Christian sur Twitter
Version française ici.
How do we take decisions in a networked, community-based, environment? Yet crucial to one of the core competencies of business, this very question is quite never addressed in the fast growing literature about Enterprise 2.0 or Social Business.
In order to mitigate risk and insure operation’s reproducibility, business processes have relegated decision making at the fringe of most workers’ tasks, and have somehow left its responsibility to the higher levels of hierarchy. To compensate for the fact that problems to be solved are more and more complex, organizations evolved from pyramidal to matrix based, partly to allow for greater expertise in decision making. With no real convincing improvement in fact. As companies face an always faster changing and more competitive environment, and as networked collaborative work appears as a more and more obvious solution to cope with complexity and with the required level of innovation, we still have very few clues about how to deal efficiently with decision making.
Esteban Kolsky recently left me a great comment, which he developed in an article, about the future of social business. Sooner or later, brands will have to include customers in their business decisions. But how will that be? Who will be in charge of taking the structuring decisions? Of course, we are still have plenty of time before most companies open their internal silos to customers’ voice. But going there, and even further, as Esteban suggests, will require a clear understanding of what’s going on on the decision making’s side.
Up to now, despite their highly heralded collaborative nature, present initiatives and case studies in the Enterprise 2.0 field give no insight. If you closely look at the departments they affect, you will find out that no real decision takes place inside the collaborative garden. Marketing? Most decisions are taken upstream, and social media integration is more tactical than strategic. R&D? Decisions are taken downstream, and collaborative work is either used for intelligence or for strictly processed innovation. Knowledge Management? There is no decision to be seen there too.
Don’t misunderstand me. I am not saying that those are of no value, I am just noting that successful Enterprise 2.0 implementations do not tackle the collaborative decision making issue. Not yet. Not until some organizations are brave enough to build sandboxes (not pilots, these have to be on purpose, fast paced, experimental initiatives) to tackle this challenge, we are left to speculate…
On Management and Leadership
The easiest way to address decision making is to keep it away from collaborative spaces. Does this look like an heresy? It is, but this is exactly what a new breed of so-called ‘collaborative’ tools, such as SAP StreamWork, does. Despite their claim, they facilitate collaborative problem analysis, NOT decision making, delegating the real responsibility to the traditional command-and-control management chain, where each manager takes his share of decision, according to his place in the hierarchy.To step out this broken model and truly leverage the power of collaborative networks, decisions definitely need to take place inside communities and networks, not outside, which means releasing control and leveraging emergence. This is not your typical managerial task. Today’s management has to deal with a dual burden: escaping from a rigid hierarchical model, inherited from the industrial age, which doesn’t allow for much freedom in decision making, and building enough trust to encourage other workers to escape from his own hierarchical imprint. In that sense, despite the fact that involving management in Enterprise 2.0 adoption and Social Business design is an imperative, there are no more dubious candidates than managers to cope with community-based decision making. Even worse, hybrid communities, involving both employees and customers, cannot be managed.Building trust, encouraging sharing and enthusiasm is more a leader’s job than the one of a manager. Leaders are more likely to drive adoption and to foster collaboration. But what about decision making? There is no single and simple definition of what a leader is or should be, but from the most authoritarian to the most libertarian one, they all share two common points: influence and a vision, which both weight negatively on the group in a decision context. it is likely that leaders might more than often raise consensus around their own perspective.
Yes, managers and leaders are the necessary catalysts of Social Business adoption and setup. But when it comes to decision making, both might get as much as possible out of the way.
On Complexity and New Skills needed
On his blog, Bas Reus suggests that we stop predicting, and embrace emergence instead. But, to be fruitful, this supposes that emergence leads to convergence (to a common view, or, at least, to a common action plan), and that negative outcomes are quickly enough identified to allow for new orientations. It supposes that decision making takes place
somewhere. Absolute self-organization is not an option for organizations, and so is total failure. Workers need to be sufficiently individually empowered to be able to take their own decisions, according to their skills and competencies, without been entangled by a manager’s or a leader’s view, but they still need guidance. We can watch today the effects of such self-organization and independent decision making in the financial realm. While banks and trading companies pursue a quite clear strategy, traders are left alone in their tactical decisions making. Big profits, erratic losses, as, among others, in the exemplary Kerviel affair…
Empowering both customers and knowledge workers by providing all information needed for correct analysis, facilitating individual decision making according to one’s competencies and learning abilities, providing guidance across internal and hybrid clusters and communities, fostering autonomy, those are the new skills needed inside organizations to unleash the power of networked environments. To reach the next step, companies dipping their toes into Social Business will need people who combine HR skills with high analysis-synthesis competencies. Empowerers?
English version here
Comment prend-on une décision dans un environnement connecté et constitué de communautés ? Bien que cruciale pour l’une des compétences premières de l’entreprise, cette question n’est pratiquement pas abordée dans la littérature prolifique consacrée à l’Entreprise 2.0 ou au Social Business.
Afin de minimiser les risques et d’assurer la reproductibilié des opérations, les processus ont relégué la prise de décision à la marge des tâches allouées à la plupart des employés, en laissant plus ou moins explicitement la responsabilité aux plus niveaux de la hiérarchie. Pour compenser le fait que les problèmes à résoudre sont de plus en plus complexes, de pyramidales, les organsations sont devenues matricielles, notamment afin de laisser plus de place à l’expertise dans la prise de décision. En fait, sans que cela arrange tellement les choses. Alors que les entreprises ont affaire à un environnement de plus en plus compétitif et changeant, et alors que le travail collaboratif en réseau apparaît de plus en plus clairementcomme la meilleure solution pour faire face à la complexité ambiante et à leurs besoins en innovation, nous n’avons à ce jour que peu d’éléments concernant la prise de décision dans ce contexte.
Esteban Kolsky a récemment écrit un très intéressant commentaire sur mon dernier billet, commentaire qu’il a ensuité développé dans un article sur l’avenir du Social Business. Tôt ou tard, les marques devront inclure les consommateurs dans leurs décisions. Mais de quelle manière ? Qui aura la tâche de prendre les décisions structurantes ? Il nous reste bien entendu pas mal de temps avant que les entreprises ouvrent leurs silos internes à l’avis des consommateurs. Mais s’engager dans cette direction, voire au-delà, tel que le suggère Esteban, recquiert de notre part une solide compréhension des mécanismes de la prise de décision. Jusu’à présent, malgré leur nature intrinsèquement collaboratives, les initiatives et études de cas en matière d’Entreprise 2.0 ne nous apportent aucun indice de réponse. EN regardant attentivement quels sont les départements concernés par ces initiatives dans l’entreprise, vous vous rendrez compte qu’aucune réelle décision ne se prend dans le pré carré de la collaboration. Le marketing ? La plupart des décisions sont prises en amont, et l’intégrationd es médias sociaux y est plus tactique que stratégique. La R&D ? Les décisions sont prises en aval, et le travail collaboratif y est mis à profit soit pour la veille, soit pour des processus d’innovation très contrôlés. Le knoledge managment ? Pas de prise de décision ici non plus.
Ne vous méprenez pas. Je ne dis pas que ces initiatives n’ont pas de valeur, je remarque simplement que les cas réussis actuels d’implémentation du type Entreprise 2.0 n’abordent pas la question de la prise de décision dans un cadre collaboratif. Pas encore. Pas avant que certaines organisations soient suffisamment audacieuses pour mettre en place des “bacs à sable” (et non pas des pilotes, ce doivent être des expérimentations dédiées et promptes à évoluer rapidement) destinés à se mesurer à ce challenge, nous en sommes réduits aux spéculations…
Management et Leadership
La façon la plus simple de traiter la question de la prise de décision est de la tenir en-dehors des espaces collaboratifs. Cela semble une hérésie ? Oui, bien sûr, mais c’est pourtant ce que fait une nouvelle variété d’outils “collaboratifs” tels que SAP StreamWork. Malgré ce qu’ils promettent, ils facilitent l’analyse collaborative de problèmes, NON PAS la prise de décision, en déléguant la véritable responsabilité à la chaîne de management commande-et-contrôle traditionnelle, dans laquelle chaque manager prend sa part de décisions, en accord avec sa place dans la hiérarchie.Pour sortir de ce modèle corrompu et mettre vraiment à profit la puissance des réseaux collaboratifs, les décisions doivent nécessairement se prendre à l’intérieur des communautés et des réseaux, et non à l’extérieur, ce qui signifie se résoudre à abandonner le contrôle et accepter l’émergence. Pas vraiment une tâche typiquement managériale. Le mangement actuel doit faire avec un double fardeau: s’extraire d’un modèle hiérarchique rigide, hérité de l’ère industrielle, qui ne laisse guère de place à l’initiative personnelle dans la prise de décision, et suffisamment inciter la confiance pour encourager les autres employés à s’extraire de leur propre empreinte hiérarchique. Dans cette optique, bien que le fait d’impliquer les managers dans l’adoption de l’Entreprise 2.0 et le design du Social Business soit un impératif, ce sont des candidats plus que douteux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions communautaires. Pire encore, les communautés hybrides, composées d’employés et de clients, ne sauraient être managées.Inciter la confiance, encourager le partage et susciter l’enthousiasme sont plus du ressort d’un leader que d’un manager. Les leaders sont plus à même depiloter l’adoption et d’accélérer la collaboration. Mais quid de la prise de décision ? Il n’y a pas de définition simple et unique de ce qu’est un leader, mais, du plus autoritaire ou plus libertaire, tous ont deux choses en commun: de l’influence et une vision, choses qui toutes deux pèsent négativement sur le groupe dans le contexte d’une prise de décision. PLus souvent qu’à leur tour, les leaders risquent d’influencer le consensus selon leur angle de vue personnel.Oui, managers et leaders sont les catalyseurs indispensables de l’adoption et de la mise en place du Social Business. Mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, l’un comme l’autre doivent autant que possible s’écarter du chemin.
Complexité et nouvelles compétences
Sur son blog, Bas Reus nous suggère d’arrêter de chercher à prévoir, et au contraire de surfer sur l’émergence. Cependant, pour être fructueuse, cette approche suppose que l’émergence débouche sur la convergence (sur une vision commune, sur un plan d’action commun), et que les effets négatifs soient identifiés suffisamment tôt pour permettre les corrections. Cela suppose donc que des décisions soient prises quelque part. L’auto-organisation absolue n’est pas une option acceptable pour une entreprise, l’échec absolu non plus. Les employés ont besoin d’être suffisamment mis en mesure de prendre leurs propres décisions, en accord avec leurs talents et compétences propres, sans être contraints par l’influence d’un manager ou d’un leader, mais ils ont besoin d’être orientés. Nous pouvons voir tous les jours dans le secteur financier les effets produits par une telle auto-organisation et une prise de décision indépendante. Tandis que banques et agences financières poursuivent une stratégie plutôt claire, les décisions tactiques sont laissées à la discrétion absolue des traders. Gros profits, et pertes erratiques, comme dans, parmi tant d’autres, l’affaire Kerviel…
Donner les pleins pouvoirs à la fois aux clients et aux travailleurs du savoir en leur fournissant toute l’information nécessaire à une analyse correcte, faciliter la prise de décision individuelle en rapport avec les compétences et possibilités d’apprendre de chacun, orienter les uns et les autres à travers groupes et communautés, encourager l’autonomie, telles sont les compétences nouvelles nécessaires à l’entreprise pour libérer la puissance des environnements en réseau. Pour atteindre la prochaine étape, les entreprises qui s’aventurent vers le Social Business auront besoin de gens qui combinent des compétences RH avec un haut niveau d’analyse et de synthèse. Des “empowerers” ?
