By Thierry de Baillon
Version française ici.
While social media is slowly earning a place inside companies, they still have none or very little impact on the rigid business processes of the enterprise. A major cultural change, along with deep redesign of corporate governance and internal working, are needed. Ironically, the seeds which might nurture the organic development and integration of networks and social tools were present in the model Philip Crosby took when he wrote Quality is Free in 1979, setting the basis for most of present processes: the Japanese concept of Kaizen.
Back in the eighties, when the principles of a quality managed enterprise emerged, US companies were outperformed by Japanese ones, whether in creativity, innovation or quality. Learning from the Japanese approach to management seemed the best way to revamp Western companies, and the Total Quality Management system took every sector of the economy by storm. These revolutionary principles soon turned into processes and certifications, with the rise of the CMMI model, followed by ISO 9001 series of norms. The modern, predictive and productive enterprise was set up.
A 25 years old misunderstanding
While the principles of constant amelioration are at the heart of the Kaizen concept and philosophy, some crucial aspects were completely left over by occidental theorists, most of them inherent to the Japanese psychology.
Doing the right thing. Honesty and transparency matter, of course, but also the sense of being at the heart of processes and implicitly acting in the right direction. The human factor is what powers the enterprise, not the procedures.
Amelioration through participation, and constant innovation. First time I assisted a meeting in Japan, I was stroke by its apparent ineffectiveness. Everybody was discussing and questioning every point, going through the process again until a consensus emerge. But, most surprising to me at that time (1981), it did emerge each time, or was induced by a manager.
Kaizen is part of Zen. Zen tells us not to focus on results, but on the act of doing. By improving the way you manage a task, you obtain better results.
Valeria Maltoni recently gave insightful advices for bloggers, based on Kaizen principles. Sadly enough, most of the barriers which prevent us to easily adopt Enterprise 2.0 concepts come from a misunderstanding.
Where should we go from now?
Take a look at the above illustrations. It is no rocket science to see they don’t fit. The first one is the picture of a typical business process workflow, while the second illustrates a small network activity. To go any further, we now need to get back at the roots of the quality driven enterprise, and, one step at a time, redesign the processes with the help of social media. By looking back to the implications of Kaizen into enterprise, and how social media organically fits into it, we will correct a 25 years misunderstanding. Kaizen IS Enterprise 2.0.
By Thierry de Baillon
English version here.
Bien que les médias sociaux gagnent lentement leur place en entreprise, ils n’ont encore que peu ou pas d’impact réel sur les rigides process business qui président à leur fonctionnement. Un changement culturel majeur, ainsi qu’une reconception de la gouvernance d’entreprise et de son fonctionnement interne, y sont nécessaires. Ironiquement, les graines qui permettraient d’ensemencer le développement organique et l’intégration des réseaux et outils sociaux en entreprise étaient présentes dans le modèle dont s’est inspiré Philip Crosby en 1979, lorsqu’il écrivit Quality is Free, jetant les bases de la plupart de nos process actuels : le concept japonais du Kaizne.
Pendant les années 80, lorsqu’émergea le principe d’une entreprise gérée par la qualité, les entreprises américaines étaient largement dépassées par les japonaises, tant dans le domaine de la créativité que dans ceux de l’innovation ou de la qualité. Tirer la leçon de l’approche japonaise du management sembla être la meilleure solution pour tirer les entreprises occidentales du marasme, et les principes du Management par la Qualité Totale prirent d’assaut tous les secteurs de l’économie. Ces principes révolutionnaires furent rapidement transformés en processus, avec l’apparition du modèle CMMI, puis celle de la série de normes ISO 9001. L’entreprise moderne, prévisible et productive, était née.
Un quiproquo de 25 ans
Bien que les principes de l’amélioration continue soient au cœur du concept et de la philosophie Kaizen, certains aspects cruciaux furent entièrement laissés de côté par les théoriciens occidentaux, la plupart d’entre eux indissociables de la psychologie japonaise.
Faire ce qui semble juste. L’honnêteté et la transparence sont importantes, bien sûr, mais plus encore le sens d’être au cœur des processus et d’agir implicitement dans la bonne direction. C’est le facteur humain qui fait fonctionner l’entreprise, et non les procédures.
L’amélioration à travers la collaboration, et l’innovation continue. Lorsque j’assistai pour la première fois à une réunion de travail au Japon, je fus frappé par son apparente inefficacité. Tout le monde discutait tout et mettait tout en question, reprenant chaque point depuis le début, jusqu’à ce qu’un consensus émerge. Et, ce qui me surprit le plus à l’époque (1981), fut que ce consensus émergeât à chaque fois, et était au pire amené par un manager.
Le Kaizen est une démarche Zen. Le Zen nous enseigne à ne pas nous focaliser sur les résultats, mais sur les actes eux-mêmes. En améliorant votre manière d’appréhender une tâche, vous en améliorez les résultats.
Valeria Maltoni a récemment donné de judicieux conseils aux blogueurs, en se basant sur les principes du Kaizen. Malheureusement, la plupart des barrières qui, aujourd’hui nous empêchent de facilement mettre en œuvre les concepts de l’Entreprise 2.0 proviennent d’un malentendu.
Quelle direction pour l’avenir ?
Regardez les illustrations ci-dessus. Il n’est pas nécessaire d’être ingénieur pour comprendre que leur association ne fonctionne pas. La première représente le workflow typique d’un process d’entreprise, tandis que la seconde illustre l’activité d’un petit réseau. Pour aller au-delà, nous devons maintenant revenir aux origines de la gestion de l’entreprise par la qualité et, pas à pas, en redesigner les process en y intégrant les médias sociaux. En regardant à nouveau ce qu’implique le Kaizen en entreprise, et la manière dont les médias sociaux s’y intègrent organiquement, nous arriverons à corriger 25 ans de malentendu. Le Kaizen EST l’Entreprise 2.0.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
When it comes to luxury, the words “exclusive” and “premium-priced” often come to mind, magnifying the fact that luxury brands are, with many reasons, cautious to market themselves on channels where they might lose control on the perception of their image or on their relationships with customers. But driving them with this kind of vision is somehow reductive in regard of the potential offered by the immaterial assets of luxury brands. And social media might be one of the best places to capitalize on these aspects of the brands.
What’s in a brand
Defining what a luxury brand is has always been tricky, but they all share some constant values:
- They are global, maintaining a consistent image throughout the world
- They are status brands, which means that acquiring an item gives some sense of privilege to the owner
- Their brand value is tangible through a distinctive universe. Luxury branding is in large part story-telling.
How can social media help to reach out customers while keeping a brand’s distinctive identity, avoiding the risks inherent to a broad exposure?
Answer local issues while staying global
One of the most desirable aspects of social media is the possibility to engage with customers to enhance customer service. Paradoxically, while luxury brands have hard time staying exclusive, they are all about service – premium service – and the web is a great place for them to enhance their customers’ experience. Staying global while taking into account customers’ cultural differences is probably one of the main challenges these brands have to face. While Europeans, for instance, value singularity, Japanese won’t mind being thousands to wear the same bag; they will still find some uniqueness to it.
There is no obvious solution, of course. Louis Vuitton, for instance has taken the option to create a Twitter for American customers, therefore assuming the risk to fragment its brand image, which is not in my opinion the right strategy. One better way to engage with customers on Twitter would be to create a global account to interact with them and redirect them later on more intimate and personalized channels, like email or a phone service. In that way, you can at the same time improve and value your global online presence, while answering accordingly to more focused, local audiences.
Luxury brands do have fans
The assumption that luxury brands are reserved to high-end customers, with a large amount of money available, is part of their DNA, and conveyed by their image, but totally inaccurate. Besides Christian Dior Haute Couture, millions of “Dior j’adore” tee-shirts have been sold throughout the world. Louis Vuitton clutch bags are among most popular items in French popular suburbs. Luxury brands do have fans, engaging them through Facebook fan pages or Flickr groups will help them keep your brand in top of mind notoriety, along with driving sales. In the long term, ignoring your fans might generate much more backlash than engaging them.
Let your consumers tell your story
Story telling is another crucial part of luxury brands territory. Whether by focusing on their own history (like Aston Martin’s Heritage, celebrating history of racing excellence), funding cultural events (like Fondation Cartier), or even personifying a symbol (Hermès orange, for instance, is a unique identifiable color), they all describe a story which appeal to most of us. Entering social media, building communities around these unique stories, while time consuming, is a powerful way to make your brand shine and strengthen its immaterial assets. Even in the luxury world, best brands are moving brands.
By Thierry de Baillon
English version here.
Lorsque l’on parle de luxe, les mots « élitiste » et « hors de prix » viennent souvent à l’esprit, amplifiant le fait que les marques de luxe ont, pour de nombreuses raisons, de grandes réticences à se marketter sur des canaux où elles risqueraient de perdre le contrôle de la perception de leur image ou de leur relation avec leurs clients. Mais une telle approche est réductrice en regard du potentiel qu’offre le capital immatériel des marques de luxe. Et les médias sociaux sont un des meilleurs support pour capitaliser sur cet aspect des marques.
Ce qu’une marque recèle
Bien que la définition d’une marque de luxe a toujours été une affaire délicate, celles-ci partagent un certain nombre de valeurs :
- Elles sont globales, et reflètent une image consistante à travers le monde entier
- Ce sont des marques « statut », ce qui signifie qu’en acquérir un objet accorde un sentiment de privilège au consommateur
- Les valeurs de la marque sont tangibles à travers un univers spécifique. Le branding est en grande partie fait de story-telling
Comment les médias sociaux peuvent-ils aider une marque à se rapprocher de ses clients tout en conservant son identité, et éviter les risques inhérents à une large exposition ?
Répondre localement tout en existant globalement
Un des aspects les plus enviables des médias sociaux est la possibilité d’interagir avec ses consommateurs pour améliorer les relations clientèle. Paradoxalement, bien que consacrant beaucoup d’énergie à rester élitistes, les marques de luxe ont une dimension service importante – un service « privilège » – et le web représente pour elle une opportunité d’améliorer ce service. L’un des plus grands challenges auxquels ces marques ont à faire face est celui de rester perçue comme marque globale tout en prenant en compte les différences culturelles existantes entre ses clients. Tandis, par exemple, que les Européens accordent une forte importante à l’objet unique, les Japonais, eux, ne voient aucun désavantage à être plusieurs milliers à arborer le même sac : ils y trouveront toujours un caractère d’unicité.
Il n’y a pas de solution triviale, bien sûr. Louis Vuitton, par exemple, a choisi de créer un fil Twitter pour ses clients américains, courant ainsi le risque de fragmenter son image, ce qui n’est à mon sens pas une bonne stratégie. Une meilleure solution pour intergair avec ses clients sur Twitter serait de créer un compte global, puis de les rediriger ensuite vers des canaux plus personnalisés, tels que l’email ou le téléphone. De cette façon, vous pouvez renforcer et mettre en valeur votre présence en ligne, tout en répondant de manière appropriée à des auditoires, locaux, plus ciblés.
Les marques de luxe ont des fans
Affirmer que les marques de luxe sont réservées à une clientèle haut de gamme et argentée est une croyance qui fait partie de leur héritage et est souvent reflétée dans leur image, mais complètement fausse. Aux côtés de la Haute Couture Christian Dior, des millions de tee-shirts « Dior j’adore » ont été vendus à travers le monde. Les pochettes Louis Vuitton font partie des objets les plus portés dans les banlieues françaises. Les marques de luxe ont des fans, et interagir avec eux à travers des pages Facebook ou des groupes Flickr les aidera à conserver à votre marque un taux élevé de notoriété, tout en générant des ventes. A long terme, ignorer vos fans risque d’être bien plus destructeur que de leur donner la parole.
Laissez vos clients raconter votre histoire
Le « story telling » est une part importante du territoire des marques de luxe. Que ce soit en mettant en valeur leur propre histoire (tel Aston Martin Heritage, qui célèbre à travers ses propres voitures l’histoire de la course automobile), à travers le mécénat culturel (comme la Fondation Cartier), ou même en incarnant un symbole (l’orange Hermès, par exemple, est devenu une couleur identifiable entre toutes), elles décrivent toutes une histoire qui interpelle la plupart d’entre nous. Mettre les médias sociaux à profit, et construire des communautés autour de ces histoires uniques, est un levier puissant pour renforcer les actifs immatériels de votre marque. Même dans l’univers du luxe, les marques les plus fortes sont les marques qui évoluent.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Every day, I read numerous papers and blogs posts about how brands and companies engage customers or internal communities through social media, and, from crowdsourced innovation to customers services, most, if not all, stories feature positive sentiment and best ideas sharing. The global feeling is one of an utterly optimistic networked world, somehow reminiscent of the hippie utopia, with a marketing bias: share a smile, and we’ll sell you better products while you work in better enterprises…
But is really spreading “the best” the way to go? What about encouraging people to share their worst?
Worst experiences help leveraging customer service
Encouraging people to share their worst experience is the best way for a brand to correct bad sentiment and to help build a stronger community. Those whose concerns are addressed in a satisfactory way will be your best brand’s advocates.
Best ideas are consensual, but innovation is never consensual.
Best ideas federate people, and such so are more prone to be rated or tagged. But are they innovative? Communities tend to favor ideas and initiatives they mentally master. On the other side, disruptive innovation often takes people by storm, jumping aside what they think as “best”. Unless you animate a community of innovators, “best” is just not good enough. A contrario, “worst” could highlight more unfamiliar, unusual angles to work on.
This might be my worst post ever, but I am sure there are plenty of other fields in the social media space where “worst” is much more insightful than “best”. What do you think?
By Thierry de Baillon
English version here.
Chaque jour, je lis de nombreux articles et billets sur la manière dont marques et entreprises s’impliquent auprès de leurs consommateurs ou de communautés internes à travers les médias sociaux, et, de l’innovation collective au services consommateurs, la plupart, sinon tous ces articles parlent de sentiment positif ou de partage de bonnes pratiques. Il s’en dégage l’impression d’un monde interconnecté ultimement optimiste, évoquant quelque peu une utopie hippie teintée de marketing : partageons un sourire, et nous vous vendrons de meilleurs produits tandis que vous travaillerez dans de meilleures entreprises…
Mais prêcher la « bonne » parole est-il vraiment ce que nous avons de mieux à faire ? Et si, au contraire, nous encouragions les internautes à partager le pire?
Les pires expériences sont le meilleur atout des services clientèle
Encourager à partager ses pires expériences est la meilleure manière, pour une marque, de faire évoluer une appréciation négative et de construire une communauté plus soudée. Ceux dont les problèmes ont été efficacement traités seront les meilleurs ambassadeurs de votre marque.
Les meilleures idées sont consensuelles, mais l’innovation n’est jamais consensuelle
Les meilleures idées sont fédératrices, et sont donc les plus sujettes à être notées ou taggées. Mais sont-elles innovantes? Les communautés ont tendance à favoriser les idées et les initiatives qu’elles cernent mentalement. D’un autre côté, l’innovation radicale prend souvent les gens par surprise, s’écartant de ce que les gens pensent être « le mieux ». A moins que vous n’animiez une communauté d’innovateurs, « le mieux » n’est tout simplement pas assez bien. A contrario, « le pire » peut mettre en lumière des angles nouveaux, inhabituels, à partir desquels travailler.
Ceci est peut-être mon pire billet, mais je suis sûr qu’il existe plein d’autres cas dans la sphère des médias sociaux pour lesquels « le pire » est bien plus signifiant que « le meilleur ». Qu’en pensez-vous?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
As community-driven tools and internal social networks experiments are now flourishing in many companies, as brands begin to understand what “engaging with customers” really mean, important part of businesses, BtoB or BtoC, are getting more people-centric, and Social Media begin to leverage the interaction between employees and customers, paving the way for true EtoB (Employees to Business), as pictured on Figure 1.
While the inner organization and mechanism of a typical Enterprise 2.0 are still yet to be defined (see for example this insightful post from Si Alhir upon the Purposeful Enterprise), it becomes unclear if this evolution will follow the one of the Social Web, as sketched by Jeremiah Owyang on his blog. As now, best of both worlds still live in two different spheres, separated by a firewall. Besides its security role, or because of it, the firewall acts as a solid barrier preventing information flows outside of the enterprise. But as we will see, this role isn’t sustainable, and we might assist major changes in the years to come. The future of the firewall, as well as the future of companies themselves, might be conditioned by the answer to this simple question: will enterprise 2.0 and the social web converge, or diverge?
Convergence – toward dissolution of the firewall
Figure 2 illustrates what would become business for an enterprise which would choose to empower all existing processes with “smart collaborative” behaviors. At some time, every employee would become a stakeholder of the business ecosystem (customers, providers, other companies,… ) , whether among his personal networks, relaying the values and culture of the company he works for, or among the internal communities he is part of. Provided that companies issue clever social media policies, this scenario will lead to the progressive disappearance of firewalls as we know them, and toward a seamless information flow inside and outside the enterprise.
Idealistic scenario? Maybe. Fact is a lot of cultural changes have still to take place inside the corporate world, whether among organizations themselves, or in allowing an “open” use of tools which haven’t found their place in the enterprise yet. All this might weight in favor of a totally different scenario:
Divergence – toward another breach in the wall
A tempting option for the enterprise would be to keep communities behind the firewall, assuming that their goals and internal mechanisms are mainly different from those which form the Social Web, propagating the present paradigms: processes-driven companies and affinity-driven consumer world. I see here two main concerns:
- Day after day, the Social Web is getting more mobile, even portable, and pretending to prevent information to flow freely outside companies is an utopia. In the most closed environment, employees will still be able to grab a mobile phone to discuss business issues out of control.
- Generation Yers will soon be an important part of workforces. Outside of the enterprise, they are heavily connected, deeply and constantly immersed in the Social Web. Inside the enterprise, they will have, as any other generation, to learn new usages and conform to business processes, but won’t resign from connecting with their likes. Time spent on social networks while at work is no more than 30 minutes per day, but this time will grow as younger people hit the market.
As a result, firewalls would be unable to prevent employees from sharing their work time between business and their own online activities, thus with an enormous negative impact on production. Working would ultimately become a choice, and employees would be in total control of their time. In this case, companies better have to be prepared to make themselves REALLY attractive to keep talents from flying away and productivity from vanishing.
As Enterprise 2.0 is still in its early infancy, both scenarios are conceivable, which will shape the future of work in a way or another. Convergence or divergence, what’s your take?
By Thierry de Baillon
English version here.
Alors que les expériences autour des outils communautaires et des réseaux sociaux se multiplient en entreprise, que les marques comment à comprendre ce que « interagir avec le consommateur » signifie réellement, une part non négligeable des affaires, B2B comme B2C, se recentre autour des individus, et les Médias Sociaux commencent à permettre une meilleure interaction entre employés et consommateurs, ouvrant la route à une réelle entreprise E2B (employés vers business), tel qu’illustré sur la Figure 1.
L’organisation et le fonctionnement interne d’une Entreprise 2.0 digne de ce nom restent à définir (à titre d’exemple d’organisation, lire ce très intéressant billet de Si Alhir, the Purposeful Enterprise). Celle-ci suivra-t-elle l’évolution du Web Social, telle que décrite par Jeremiah Owyang sur son blog ? Rien n’est moins sûr. Aujourd’hui, le meilleur des deux mondes continue à vivre dans deux sphères distinctes, séparées par un firewall. Au-delà de son rôle sécuritaire, ou à cause de ce rôle, le firewall agit comme une barrière empêchant quasi-totalement l’information de circuler en-dehors de l’entreprise. Un fonctionnement qui n’est, comme nous allons voir, pas durable, et de profonds changements vont s’opérer au cours des prochaines années. Le futur du firewall, tout autant que le futur des entreprises elles-mêmes, sera sans doute conditionné par la réponse à cette simple question : l’entreprise 2.0 et le web social vont-ils converger, ou diverger ?
Convergence – vers la disparition du firewall
La figure 2 illustre comment serait organisées les affaires pour une entreprise qui choisirait de renforcer ses process actuels par des mécanismes de « collaboration intelligente ». A un moment ou à un autre, chaque employé deviendrait partie prenante de l’écosystème de l’entreprise (clients, fournisseurs, autres entreprises,…), que ce soit à travers ses propres réseaux sociaux, relayant les valeurs et la culture de l’entreprise pour laquelle il travaille, ou à travers les communautés internes auxquelles il appartient. Pour peu que les entreprises fournissent des chartes d’utilisation des médias sociaux intelligentes, ce scénario conduirait à terme à la disparition progressive du firewall tel que nous le connaissons, et à une circulation fluide de l’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Scénario idéaliste ? Peut-être. Le fait est que de nombreux changements culturels doivent se produire dans l’univers corporate, soit dans l’organisation des entreprises elles-mêmes, soit en autorisant une utilisation « libre » d’outils qui n’ont pas encore trouvé leur vraie place à l’intérieur de l’entreprise. Tout ceci pourrait au contraire nous orienter vers un scénario tout à fait différent :
Divergence – mur de l’Atlantique… ou ligne Maginot ?
Il serait tentant pour les entreprises de conserver leurs communautés à l’abri derrière le firewall, en partant du fait que les buts poursuivis et les mécanismes mis en place diffèrent en grande partie de ceux qui président au Web Social, et en faisant perdurer les actuels paradigmes : un univers d’entreprises gérées par les process et de consommateurs gérés par affinités. Je vois deux problèmes majeurs à cette solution :
- Jour après jour, le Web Social devient plus mobile, portable même, et prétendre empêcher l’information de circuler librement vers l’extérieur des entreprises est utopique. Même dans le plus fermé des environnements, il suffira à un employé d’allumer son téléphone portable pour échanger des données hors de tout contrôle
- Les natifs de la génération Y entreront bientôt en force dans le monde du travail. Hors de l’entreprise, ils sont largement connectés, immergés en permanence dans le Web Social. A l’intérieur, ils devront, comme les générations permanentes, apprendre de nouveaux usages et se conformer à des process, mais ne se couperont pas de leurs connexions avec leurs pairs. Aujourd’hui, le temps passé au travail sur les réseaux sociaux n’est que de 30 minutes par jour, mais ce temps ira en augmentant au fur et à mesure de l’arrivée des jeunes sur le marché du travail.
En résultat, les firewalls n’auront aucun effet sur le désir des employés de partager leur temps de travail entre le temps consacré à l’entreprise et celui consacré à leurs propres activités en ligne, d’où un terrible impact négatif sur la production. Travailler deviendrait in fine un choix, et les employés prendraient le contrôle de leur emploi du temps. Dans ce cas, les entreprises feraient mieux de se préparer à devenir TRES attractives pour empêcher leurs employés de partir ailleurs et la productivité de disparaître.
L’Entreprise 2.0 n’est encore que dans sa première enfance, et ces deux scénarios, qui transformeront le monde du travail dans un sens ou dans l’autre, sont plausibles. Convergence ou divergence, quel est votre opinion?
