By Thierry de Baillon
Version française ici.
Co-creation is to enterprise 2.0 what “mass customization” is to marketing 2.0: not the Holy Grail, since it is definitely not a delegation of responsibilities, but a breakthrough approach to enterprise governance. Think about it as a way to inject a company or brand’s ecosystem’s output inside their internal processes, resulting in a Moebius band like value chain, each iteration providing value by itself, independently of the process involved.
More than with any other 2.0 internal initiatives, setting up the scene for co-creation needs a cultural shift to happen; fostering the right behavior challenges a lot of corporate attitudes, focusing on continuous innovation and persistent interaction.
Co-creation is not about control, but about persistence of a vision
Co-creation is neither crowd sourcing, nor focus groups. Involving partners, suppliers or clients into co-creation, means that you will have to accept losing control on some of your assets to trigger innovation or improvement. On the other side, you will need to share a consistent vision of what you want to achieve and provide a clear framework to your goals. Do not change the rules of the game in the middle of the road; if you intend to reward the best contributions with money, tell it from the beginning. Since co-creation won’t fit into your existing business processes, you have to integrate its output into a larger sketch.
Expect the unexpected
Zen focuses on the gesture rather than on the goal. You will need to perfect your platform and the way you interact, without trying to drive the output of your initiative. True innovation is disruptive per nature; you won’t be able to seize it if you pave the way before proceeding. Embrace the unexpected as the best way to trigger new solutions to known problems.
Forget your strengths, expose your weaknesses
Fear of competitors is a fierce brake put on your co-creation efforts, as you are here to make up for your weaknesses. A co-creation platform is the less adequate place to pitch your competitive advantages. Humility is key.
You will get as much as you give
The more you give, the more you will get. This looks like obvious, but think about the need for dismiss control; how many businesses are today ready to publicly expose so-called “sensitive” data or jealously crafted processes? Procter & Gamble now famous Connect + Develop website is a perfect example of a successful open innovation platform which leverages reciprocity. Giving is not giving, anyway. As Marcel Mauss exposed in “The Gift”, exchange of goods always has a symbolic dimension which goes far beyond the simple act of freely giving up a property. While giving, the deep ownership of gifts remains property of the owner, and cannot be redeemed unless a counter-gift is made. The behavioral nature of exchanges without market is an inherent part of co-creation initiatives. You are not creating a marketplace, even if you reward the submissions; you are in fact creating a value process.
Avoid destruction
The nature of co-creation could easily lead to destruction of value, either by entering too deeply into the exchange process (internal destruction), or by ignoring creative inputs apparently too far away from your expectations. A consistent vision should avoid you the first possibility. Keep in mind that disruption is not destruction, but another angle to consider known assets. Always consider positively any input, no matter how destructive it might look at first glance; just consider it from a different angle.
Keep the shortest path from ear to mouth
As a last bit of advice, report as frequently as you can. Inform the whole company about your initiative progresses, as internal resources are also part of the co-creation process. Engage and inform your external stakeholders, as they are now part of your business processes.
By Thierry de Baillon
English version here.
La co-création est à l’Entreprise 2.0 ce que la “customisation de masse” est au marketing 2.0 : non le Saint Graal, puisque ce n’est en aucun cas une délégation der responsabilités, mais une approche remettant en cause la gouvernance de l’entreprise. Imaginez la production de l’écosystème d’une entreprise ou d’une marque réinjectée dans ses processus internes, pour obtenir une chaîne de valeur en forme d’anneau de Moebius, chaque itération produisant de la valeur intrinsèque, indépendamment du processus impliqué.
Davantage que pour toute autre initiative 2.0, mettre en place une démarche de co-création nécessite un véritable changement culturel : faire naître les comportements idoines challenge beaucoup d’attitudes internes, met l’accent sur l’innovation continue et une interaction soutenue.
Il ne s’agit pas de contrôle, mais de persistance d’une vision
La co-création n’est ni une forme de crowdsourcing, ni la formation de groupes d’intérêt. Impliquer des partenaires, des fournisseurs ou des clients dans une telle démarche implique que vous acceptiez de perdre le contrôle sur certains de vos acquis, pour y apporter de l’innovation ou de l’amélioration. D’un autre côté, il sera nécessaire d’exprimer une vision claire de ce que cherchez à obtenir, et donner un cadre consistant à vos objectifs. Ne changez pas les règles du jeu en cours de route ; si vous souhaitez récompenser pécuniairement les meilleures contributions, annoncez-le dès le départ. La co-création ne s’intégrant pas dans vos processus métiers existants, vous devrez intégrer ses résultats dans un cadre plus large.
Attendez-vous à l’inattendu
Le Zen est l’art de se concentrer sur le geste plutôt que sur l’objectif. Vous devrez perfectionner votre plateforme et votre manière d’interagir, sans essayer de manipuler les résultats de votre initiative. La véritable innovation est disruptive par nature, vous ne serez pas en mesure de la saisir si vous balisez votre route avant le départ. Considérez et acceptez l’inattendu en tant que meilleur moyen de donner de nouvelles solutions à de vieux problèmes.
Oubliez vos forces, exposez vos faiblesses
La peur des entreprises compétitrices est un frein majeur à tous vos efforts de co-création, puisque vous êtes ici pour compenser vos faiblesses. Une plateforme de co-création est le pire endroit où placer votre discours sur vos avantages compétitifs. L’humilité est de rigueur.
Vous obtiendrez ce que vous donnerez
Plus vous donnerez, plus vous obtiendrez. Cela semble évident, mais réfléchissez à la nécessité de renoncer à tout contrôler ; combiend ‘entreprises sont-elles aujourd’hui prêtes à exposer publiquement leurs soit-disant données « sensibles » ou leurs processus, jalousement optimisés ? Le célèbre site Connect + Develop de Procter & Gamble est le parfait exemple d’une plateforme d’innovation qui met en valeur la réciprocité. Ainsi que l’exposait Marcel Mauss dans « le Don », l’échange de biens possède toujours une valeur symbolique, bien au-delà du simple acte de renoncement à une propriété. Lors du don, la propriété profonde des objets ou valeurs échangées reste propriété du donneur, et ne peut être annulée tant qu’un cotnre-don n’est pas effectué. La nature comportementale des échanges sans marché est un aspect inhérent des initiatives de co-création. Vous ne créez pas une place de marché, même en rémunérant les idées soumises ; vous créez en fait un processus d’échange de valeurs.
Evitez la destruction
La nature de la co-création peut aisément mener à la destruction de valeur, soit en entrant trop profondément dans le processus d’échange (destruction interne), soit en ignorant les propositions créatives a priori trop éloignées de vos attentes. Une vision claire doit vous permettre d’éviter le premier cas. Conservez à l’esprit le fait que disruption n’est pas destruction, mais un autre angle sous lequel considérer des acquis connus. Considérez chaque proposition de manière positive, quelle que soit son apparence destructrice ; considérez-la simplement sous un autre angle.
Suivez le plus court chemin de l’oreille à la bouche
Dernier conseil, rapportez aussi souvent que vous le pouvez. Informez l’entreprise toute entière des progrès de votre initiative, les ressources internes font également partie du processus de co-création. Impliquez et informez vos partenaires externes, ils font maintenant partie intégrante de vos processus business.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Who, in your company, is in charge of supporting your communities or social media efforts? The marketing department? Human resources department? Sales, customer relations, innovation? Dedicated off-processes community managers? If you answered marketing, chances are good that you are a brand trying to connect more deeply with your customers. If you answered Human Resources, you might be a Fortune100 company trying to leverage your workforce’s competencies through collaboration. Sales, you may be an internet pure player. Innovation, you sure are engaged into co-creation…
Delegating your social business experiments to the most involved departments is a good way to focus on successful outcome. Whether to set up a pilot or to develop a whole social media strategy, all key actors have to be actively committed. As more successes will pave your way, you will be able to measure the positive impact of communities on business, to adapt best practices to different departments, hopefully to evangelize a community-based approach and spread it through the whole company. All of this sounds great (even still a bit utopist)… on paper, but in reality, you will soon be trapped into a 2.0 Siloed Enterprise.
Different department have a different approach to business, different organizational requirements, and present processes have an interesting impact: they rationalize a company’s relationship with the different parts of its ecosystem, no matter who is in charge of dealing with a particular stakeholder. In a typical Enterprise 2.0 organization, those stakeholders’ activity and point of view influence the company’s organization, leading to very different behaviors as appropriate. Instead of nurturing an organic interactive system, communities would grow as disjoint entities.
The other day, my friend Gabriel Rossi posted three great tweets about marketing and its pivotal role inside enterprise, which we often underestimate. Marketing is one of the key activities which may act as the internal ‘glue’ to help a community-based enterprise grow, if properly leveraged. But one approach doesn’t fit all. Your company might be sales or R & D oriented, and this might have dyed its entire operation. Finding the missing link, the department which has cross over influence on your whole organization, and involving it in every of yours social media efforts is a crucial step toward Enterprise 2.0. If the only one you can find is the mailroom, then your company might be in deep trouble in the forthcoming times…
By Thierry de Baillon
English version here.
Qui, dans votre entreprise, est en charge de porter vos communautés ou vos initiatives de médias sociaux ? Le département marketing ? Les ressources humaines ? Les ventes, les relations clients, les R & D ? Des community managers dédiés, recrutés hors organigramme ? Si vous avez répondu à cette question le marketing, il y a de bonnes chances pour que vous soyez une marque cherchant à interagir plus étroitement avec le consommateur. Si vous avez répondu le département ressources humaines, vous êtes peut-être une entreprise du CAC40 désireuse de faire monter vos collaborateurs en compétences grâce à la collaboration. Les ventes, vous pourriez être un acteur de l’internet. L’innovation, vous êtes sûrement en train de réfléchir à la co-création…
Déléguer vos expériences de socialisation du business au service le plus impliqué est une bonne manière d’en optimiser les résultats. Qu’il s’agisse de mettre en place un pilote ou de développer une stratégie de médias sociaux à grande échelle, l’ensemble des acteurs-clef doit être fortement impliqué. Au fur et à mesure des implémentations réussies, vous serez en mesure de mesurer leur impact sur les affaires, de capitaliser sur les meilleures pratiques au bénéfice d’autres services. Dans le meilleur des cas, vous serez ensuite capable de formaliser une nouvelle approche de l’entreprise, de l’évangéliser et de la répandre dans l’ensemble de votre organisation. Tout ceci semble idéal (si ce n’est légèrement utopique)… sur le papier, parce qu’en réalité, vous risquez fortement de vous retrouver piégé dans une entreprise constituée de silos 2.0.
Des services différents ont une approche différente de la conduite des affaires, des contraintes organisationnelles différentes, et les processus actuels ont un impact intéressant : ils rationalisent la relation de l’entreprise avec les différents acteurs de son écosystème, quel que soit l’acteur en charge des relations avec les parties prenantes. Dans l’organisation type d’une Enterprise 2.0, l’activité et le point de vue de ces parties prenantes influencent l’organisation de l’entreprise, induisant des comportements ad hoc. Au lieu de nourrir un système organique et interactif, les communautés en place se développeraient en tant qu’entités disjointes.
L’autre jour, mon ami Gabriel Rossi a posté trois tweets sur le marketing et sur son rôle-clef en entreprise, rôle que nous sous-estimons souvent. La marketing est une des activités fondamentales pouvant agir en tant que ‘liant’ interne, aidant une entreprise structurée autour de communautés à grandir, à condition qu’il soit suffisamment mis en valeur. Bien sûr, il n’y a pas de recette unique. Votre entreprise peut-être fortement orientée ventes ou R & D, ce qui peut avoir imprégné son fonctionnement dans son ensemble. Trouver le service qui communique avec l’ensemble de votre organisation, et l’impliquer dans toutes vos initiatives en termes de médias sociaux est une étape cruciale vers l’Enterprise 2.0. Si le seul service en mesure de jouer ce rôle est le service courrier, votre entreprise risque fort de se trouver en mauvaise posture durant les années à venir…
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Trying to reconcile marketing social media success stories with an Enterprise 2.0 vision looks apparently like a daunting task, but, behind all the bells and whistles, examining the mechanisms of successful customers service and marketing initiatives may give us important clues on the cultural change needed in most companies.
How trustful is trust?
Trust is a key feature of success. This has been underlined, written and proven so many times that it seems obvious. Engaging with customers, leveraging positive sentiment and leveraging conversations inside a community is based on trust. Free trust, the one marketers have to earn through interaction and authenticity.
Most companies and managers consider trust as acquired between coworkers. But this doesn’t take into account the fact that trust is mainly a cultural construct. The pressure of hierarchy, the balance between power and autonomy, all play a different role in different countries. Bertand Duperrin recently published an interesting post about national (notably French) specificities regarding to working behaviors. Seeing trust as a priori given might lead to misunderstanding the complex relationships existing inside a working team, from Japanese giri to Indian deep sense of hierarchy. In most (maybe all) countries, Enterprise is a world of constrained trust.
In that context, “unboxing” the necessary trust to power the right dynamics is a key issue in managing a community-driven company. Less than ever, management is not community management, as this must be accomplished, not only at team or practice level, but at any dimension involved along the hierarchical path.
Instability management
Successful marketing campaigns involve much more than empowering a community of good willing customers. Getting out of a brand’s comfort zone, turning bad sentiment into positive, pushing the envelope to trigger creative outcome, are common features of good social media practices. On the other hand, in Enterprise world, business processes and the need for raising a consensus often hide the heterogeneous aspects of collaboration. There is no wonder that innovation and co-creation, although the most promising outcomes from Enterprise 2.0, are so difficult to reach.
While being a challenge for most managers, introducing disturbance in communities’ behavior is a necessary step toward value creation. “Instability management” will become a crucial task for middle managers, as the levels of complexity and reactivity of the community-based enterprise will increase.
By Thierry de Baillon
English version here.
Tenter de réconcilier une vision de l’Entreprise 2.0 avec les cas d’école du marketing des médias sociaux peut sembler une tâche impossible. Pourtant, derrière les strass et les paillettes, l’examen des mécanismes des initiatives 2.0 en matière de service client et de marketing peut nous donner des indices importants sur le changement culturel nécessaire dans bien des entreprises.
La confiance est-elle fiable ?
La confiance est un élément clef de succès. Ceci a été tellement souligné, écrit et prouvé, qu’il semble évident de le redire. Interagir avec ses clients, capitaliser sur le sentiment positif et enrichir la conversation au sein d’une communauté, tout cela repose sur la confiance. La confiance librement donnée, celle que les marketeurs doivent gagner, en particulier grâce à l’interaction et l’authenticité.
La plupart des entreprises et des managers considèrent la confiance comme acquise entre collègues. C’est oublier le fait que le confiance est essentiellement un concept culturel. La pression exercée par la hiérarchie, l’équilibre entre puissance et autonomie, jouent un rôle différent dans chaque pays. Bertrand Duperrin a récemment publié un intéressant billet sur les spécificités nationales (notamment françaises) en matière de comportement au travail. Considérer la confiance comme acquise révèle souvent une méconnaissance des relations complexes existant au sein d’un groupe de travail, du concept japonais de giri au sens profond de la hiérarchie en Inde. Dans la plupart (sinon tous) des pays, l’entreprise est un univers de confiance contrainte.
Dans ce contexte, « libérer » la confiance nécessaire à la mise en place d’une dynamique est un facteur clef dans le management d’une entreprise gérée autour de communautés. Plus que jamais, le management n’est pas du management de communauté, cette gestion dynamique devant s’accomplir non seulement au niveau d’une équipe ou d’une problématique, mais à tous les niveaux impliqués dans la chaîne décisionnelle.
Le management de l’instabilité
Les campagnes de marketing réussies représentent bien plus que la mise en valeur d’une communauté de consommateurs bienveillants. Aventurer une marque de sa zone de confort, transformer en positif un sentiment négatif, repousser les limites pour obtenir des résultats créatifs, sont pratiques courantes dans une bonne utilisation des médias sociaux. A l’opposé, dans l’univers de l’entreprise, les processus business et le besoin de faire émerger le consensus occultent souvent les aspects hétérogènes de la collaboration. Il ne faut dès lors pas s’étonner de ce que l’innovation et la co-création, qui sont pourtant les aspects les plus prometteurs de l’Enterprise 2.0, soient si difficiles à générer.
Introduire de la perturbation dans le fonctionnement d’une communauté est une étape nécessaire, bien que cela représente un challenge pour la plupart des managers. Le « management de l’instabilité » va devenir une activité cruciale des middle managers, dès lors que le niveau de complexité et de réactivité induit par le fonctionnement des communautés au sein d’une entreprise s’élèvera dans les années à venir.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
I had yesterday the privilege to be interviewed by Cindy King, on Twitter and on her blog, about cross-cultural communication. My answer to one of her questions (“Culture is…” in one word) raised a few interesting comments, and leaded me to further thinking. Culture is infrastructure.
From the fast growing literature about Enterprise 2.0, I only read few things about interaction between corporate culture and the necessary changes induced by embracing social tools behind the firewall. The relationship between governance, managerial routines and corporate culture is nevertheless far from easy to unveil, and has important implications in driving 2.0 initiatives.
Every company has a corporate culture
Even if not clearly communicated or formalized, relationships between employees, working habits and managerial style always define a set of embedded hard-to-move rules. Understanding these rules is a crucial step in determining which initiatives will or won’t be successful.
It is not always what you think it is
While CEOs and founders usually imprint their own vision as a corporate culture, reality is often a bit different, as day-to-day work usually follows its own path, independently from formal business processes. Micro-interactions are here much more important than macro-statements in determining the collaborative ability of a company.
Not all corporate cultures are suitable for E2.0
Apple is of course an obvious example of a company which successfully stays away from social media. A strong and meaningful corporate culture has by itself as much power as today’s most evolved social platforms.
Changing corporate culture is the hardest task to undertake
Changing an operating system takes time and commitment, but switching infrastructure is a radical move. Collaborative routines can easily be introduced in the most top-down company, as long as the wish to collaborate exists. Here too, look at micro-interactions between people to get a clue about potential success.
As usual, it is all about people
The fact that networks and communities must be driven by clear business goals shouldn’t obscure the key role of the Human Resources department. The larger the initiative, the stronger the HR commitment and support might be.
By Thierry de Baillon
English version here.
J’ai eu hier le privilège d’être interviewé par Cindy King, sur Twitter et sur son blog (en anglais), sur le sujet de la communication inter-culturelle. Ma réponse à l’une de ses questions (« La culture c’est… » en un mot) a donné lieu à quelques commentaires intéressants, ce qui m’a amené à creuser d’avantage cette question. Culture égale infrastructure.
De l’abondante littérature paraissant autour de l’Entreprise 2.0, je n’ai lu que peu de choses concernant l’interaction entre la culture corporate et le changement de culture nécessaire à l’adoption des médias sociaux derrière le firewall. La relation existant entre gouvernance, routines managériales et culture corporate est pourtant loin d’être simple à appréhender, et a d’importantes implications dans la conduite de projets 2.0.
Toutes les entreprises ont une culture d’entreprise
Même si cela n’est pas clairement communiqué ou formalisé, les relations entre les employés, les habitudes de travail et le style de management définissent toujours un ensemble de règles extrêmement difficiles à modifier. La compréhension de ces règles est une étapes cruciale lorsqu’il s’agit de déterminer si une initiative va ou ne va pas être couronnée de succès.
Ce n’est pas toujours ce que vous croyez
Bien que la vision des PDGs et les fondateurs détermine souvent une culture d’entreprise, la réalité est souvent un peu différente. Les habitudes nées du travail quotidien suivent souvent leur propre logique, indépendamment des processus formalisés. Les micro-interactions sont ainsi beaucoup plus importantes que les macro-stratégies dans l’évaluation des capacités collaboratives d’une entreprise.
Toutes les cultures d’entreprise ne sont pas candidates à l’Entreprise 2.0
Apple est l’exemple type d’une entreprise ayant gardé avec succès ses distances avec les médias sociaux. Une culture d’entreprise forte et signifiante a en elle-même autant de puissance que la plus évoluée des plateformes sociales actuelles.
Changer une culture d’entreprise est souvent une tâche insurmontable
Changer de système d’exploitation prend du temps et de la volonté, mais changer d’infrastructure est un changement radical. Des routines collaboratives peuvent être facilement introduites dans la plus « top-down » des entreprises, pour peu que le désir de collaborer existe. Dans ce cas également, analyser les micro-interactions existant entre les employés pour évaluer le succès potentiel.
Comme toujours, c’est une question de personnes
Le fait que réseaux et communautés doivent être mis au service d’objectifs business clairement établis ne doit pas masquer le rôle des Ressources Humaines. Plus l’initiative sera ambitieuse, plus le support et l’implication des RH sera nécessaire.
