By Thierry de Baillon
Version française ici.
As time goes by, I see more and more surveys and positive case studies about Enterprise 2.0 adoption. This is good, but not so much. Most of the time, use of technologies such as instant messaging or web conferencing is viewed as concrete steps toward Enterprise 2.0 adoption. But is there any behavioral difference between meeting up face to face with someone and talking via IP networks? Barely any; this helps saving fossil fuels for our planet’s health and sets up a hypothetical technological ground for some later adoption. Not that much to jump for joy about.
Monitoring Enterprise 2.0 adoption should instead focus on communities, networks, and flows of knowledge, These are the real bricks on which to measure change, with a lot of precautions nevertheless.
Communities of practice exist for some time now in big organizations. They gather people with similar or related roles in a company, and are built around practical cases sharing, knowledge emergence and collaborative problem solving. While this is a great move toward new modes of collaboration and new, tacit, knowledge capture, these communities are often heavily structured and managed, just to insure that they “work”. Regular fixed-date gatherings, mandatory outcome, fixed agenda and assigned roles are among common practices. In other words, keeping control on the internal working of communities of practice allow organizations to fit roles, responsibilities and (collaborative) productivity all together.
But communities are inherently dynamic and have fuzzy boundaries. Networks, which may both encompass or be nested inside them, are often unpredictable, uncontrollable, activate and dissolve on purpose, instill passion and disruption into communities. In networks relies the real power of communities. Without purposely enabling them and fully fostering their capabilities, which means giving up control and deeply changing the way we think about work, online communities are, and ever will, only be technology assisted para-hierarchical structures. Communities are the bodies, while networks are the souls of the collaborative enterprise. Without a real cultural change, ‘change toward Enterprise 2.0 adoption’ merely means creating Zombies 2.0. Is your company into ‘socialwashing’?
By Thierry de Baillon
English version here.
Au fur et à mesure que le temps passe, je vois de plus en plus de sondages et d’études de cas positifs sur l’adoption de l’Entreprise 2.0. Tant mieux, mais pas tant que ça. La plupart du temps, l’usage de technologies telles que la messagerie instantanée ou la web conférence est vu comme un pas concret vers l’adoption de l’Entreprise 2.0. Mais y a-t-il une quelconque différence de comportement entre le fait d’assister à une conférence en chair et en os et celui de converser à travers des réseaux IP ? Pratiquement aucun ; cela économise les combustibles fossiles, ce qui est bon pour la santé de notre planète, et mets en place d’hypothétiques bases technologiques pour une adoption future. Il n’y a pas vraiment de quoi sauter de joie.
Il faudrait au contraire, pour surveiller l’adoption de l’Entreprise 2.0, se concentrer sur les communautés, les réseaux et les flux de savoir. Ce sont les véritables briques d’un changement mesurable, en prenant cependant beaucoup de précautions.
Les communautés de pratique existent dans les grandes entreprises depuis un certain temps déjà. Elles rassemblent des individus dont les rôles en entreprise sont similaires, ou en relation les uns les autres, et sont construites autour du partage de cas concrets, de l’émergence du savoir et de la résolution collaborative de problèmes. Bien que ce soit un grand pas vers de nouveaux modes de collaboration, et de nouveaux modes de partage du savoir –tacite-, ces communautés sont très souvent fortement structurés et managées, tout simplement pour s’assurer qu’elles « fonctionnent ». On y trouve fréquemment des rencontres à date fixe, l’obligation de produire des livrables, un agenda rigide et des rôles pré-assignés. En d’autres termes, garder le contrôle sur la mécanique interne d’une communauté de pratique permet à l’entreprise de faire étroitement coïncider les rôles, les responsabilités et la productivité (collaborative).
Mais les communautés sont par nature dynamiques, leurs limites sont floues. Les réseaux, qui peuvent à la fois intégrer des communautés ou s’y nicher profondément, sont souvent imprévisibles, s’activent et disparaissent selon les besoins, instillent passion et disruption dans les communautés qu’ils touchent. Le pouvoir réel des communautés réside dans ces réseaux. Sans volonté affirmée de les activer et de mettre pleinement à profit leurs capacités, ce qui signifie renoncer à tout contrôle et changer profondément notre manière de penser le travail, les communautés en ligne sont, et resteront, des structures para-hiérarchiques assistées par la technologie. Les communautés sont le corps d’une entreprise collaborative, tandis que les réseaux en sont l’âme. Sans un véritable changement culturel, le « changement vers l’adoption de l’Entreprise 2.0 » ne signifiera jamais que la mise en place de Zombies 2.0. En ce sens, votre entreprise fait-elle du « socialwashing » ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Albeit time is a critical dimension in today’s every business, it is curiously absent from most discussion around Enterprise 2.0. Adoption time scale is an issue we will eventually empirically solve as more and more successful case studies are publicized. Just don’t put too much expectation on this data beyond “fail fast and often”, as Dion Hinchcliffe stated it, since adoption can merely be measured on an individual basis, and each case is unique. But beyond that, even more cruelly absent from the debates going on are operational time scales.
It’s all in the process. Really?
Reducing time consumption in complicated tasks’ chains is one of the main objectives of the sophisticated processes which drive our organizations. (Repeatability and industrialization of production is the other one) To achieve productivity and efficiency improvements, they release the burden of “reinventing the wheel” by minimizing the number, and complexity, of decision which have to take place along the chain.
Recent technologies, like SAP’s Gravity or Thingamy, suggest that BPM can be efficiently improved through collaborative work, which opens a new path to Enterprise 2.0 (I won’t discuss here my personal view on the discrepancy between collaborative enterprise and process based organizations). But even if considered from an integrated-to-the-workflow angle, this approach doesn’t take into account the time factor: how long will it take to optimize a process in a collaborative way? To what extend is “how long” acceptable? When is the result of collaborative work stated satisfactory enough to be considered as an outcome?
Thinking of Enterprise 2.0 from a process perspective doesn’t free us from the major shortcoming of all E2.0 frameworks so far: making decisions is one of the main tasks of organizations. This takes time, and we lack methods to understand, leverage and quantify collaborative decision making’s time scales.
Complexity at work
Processes helped shaping big, complicated organizations from the industrial era, but cannot encompass the complexity of our hyperlinked economy. Industrialization has reached a tipping point beyond which traditional productivity funnels must be rethought. Of course, admitting that organizations are complex adaptive systems brings new, and sometimes overwhelming, challenges, but it also highlights some aspects diretcly relevant to the time issue.
Complex adaptive systems (CAS) are self-similar and embedded, which means that communities and collaborative teams are CAS themselves, and their time scale is independent from the global time scale (of the process, of the company…).
CAS are, well, adaptive, which means that the definition of an absolute time scale is out of reach. Time in execution depends on initial factors, so setting fixed time rules for a collaborative work to provide an outcome seems irrelevant. Timeframes are relative to the environment in which they are measured.
CAS are non-linear, which trumps any attempt to measure time and set it as a process variable in a ‘traditional’ way. Statements like ‘you have two days to come to a consensus and find an answer’ are irrelevant. Instead, several time states, several thinking processes, can cohabit in a collaborative initiative.
Time-relative processes
We need to think differently here. Complexity and quantum theories allow us to encompass time, not as an absolute forward mechanism, but as a probabilistic one. While we cannot quantify the time needed to take a decision, we can measure the percentage of consensual adoption of a collaborative decision. Setting thresholds to this percentage would allow for triggering the next task or process, without compromising the global performance of enterprise.
Instead of being dependent on fixed task-based rules, and to be able to address the operational time scales concern Enterprise 2.0 is facing, my bet is that we will see the emergence of new relative time-based processes, to harness the true power of networked teams and communities. I hope you will add your view on this crucial issue.
By Thierry de Baillon
English version here.
Bien que le temps soit une dimension critique dans toutes les entreprises, celui-ci est curieusement absent de la plupart des discussions autour de l’Entreprise 2.0. Le temps nécessaire à son adoption est un sujet que nous résoudrons sans doute de manière empirique, au fur et à mesure que des cas concrets seront rendus publics. N’en espérez cependant pas trop au-delà d’ « échouez vite et souvent », ainsi que l’a écrit Dion Hinchcliffe, l’adoption ne pouvant guère être mesuré qu’au cas par cas, chaque cas étant unique. Mais au-delà, les échelles de temps opérationnelles manquent cruellement au débat.
Une question de processus. Vraiment ?
Réduire le temps passé dans l’exécution de chaînes de tâches compliquées, voila l’un des objectifs principaux des processus sophistiqués qui gèrent nos entreprises. (La reproductibilité et l’industrialisation de la production étant l’autre). Pour réussir à améliorer la productivité et l’efficacité, ils nous évitent d’avoir à « réinventer la roue » en minimisant le nombre, et la complexité, des décisions qui doivent prendre place le long de la chaîne.
Des technologies récentes, telles que SAP’s Gravity or Thingamy suggèrent que le BPM peut être amélioré efficacement à travers la collaboration, ce qui ouvre une voie nouvelle à l’Entreprise 2.0 (je ne discuterai pas ici ma position personnelle sur le fossé existant entre l’entreprise collaborative et l’entreprise régie par des processus). Mais, bien que considéré sous l’angle de la collaboration intégrée aux flux de travail, cette approche ne tient pas compte du facteur temps : combien de temps faut-il pour améliorer un processus de manière collaborative ? Jusqu’à quel point ce « combien de temps » est-il acceptable ? A quel moment le fruit d’un travail collaboratif est-il suffisamment satisfaisant pour être considéré comme un résultat ?
Penser l’Entreprise 2.0 en termes de processus ne nous libère pas de la lacune majeure de tous les schémas d’Entreprise 2.0 à ce jour : prendre des décisions est une des tâches principales en entreprise. Ceci prend du temps, et nous manquons de méthodes permettant de comprendre, améliorer et quantifier les échelles de temps d’une prise de décision collaborative.
La complexité en action
Les processus ont aidé à structurer les entreprises compliquées, imposantes, de l’ère industrielle, mais ne peuvent appréhender la complexité de notre économie hyperliée. L’industrialisation a atteint un point de bascule au-delà duquel les canaux traditionnels de productivité doivent être repensés. Bien entendu, admettre que les entreprises soient des systèmes complexes adaptatifs nous confronte à des défis nouveaux, parfois vertigineux, mais apporte également un éclairage important sur les questions relatives au temps.
Les systèmes complexes adaptatifs (SCA) sont auto-similaires et imbriqués, ce qui signifie que communautés et équipes sont elles-même des SCA, et que leur échelle de temps est indépendante de l’échelle globale (du processus, de l’entreprise…).
Les SCA sont, eh bien, adaptatifs, ce qui implique qu’il est impossible d’y définir une échelle de temps absolue. Appliqué à l’opérationnel, le temps dépend des facteurs initiaux, l’application de règles ou d’un cadre temporel fixe au travail collaboratif semble hors de propos. Les cadres temporels dépendent de l’environnement dans lequel ils sont mesurés.
Les SCA sont non-linéaires, ce qui rend obsolète toute tentative de mesurer le temps et de l’utiliser en tant que variable d’un processus de manière “traditionnelle”. Des affirmations telles que “vous avez deux jours pour arriver à un consensus et trouver une solution” n’ont plus aucun sens. Au contraire, plusieurs états temporels, plusieurs processus de réflexion, peuvent cohabiter au sein d’une initiative collaborative.
Des processus en temps relatif
Nous devons désormais penser différemment. Les théories quantiques et complexes nous permettent d’envisager le temps, non plus comme un mécanisme uni-directionnel, mais statistique. Alors que nous ne pouvons pas quantifier le temps nécessaire à une prise de décision, nous ppouvons mesurer le pourcentage d’adoption consensuelle d’une décision collaborative. Apposer des seuils de déclenchement à ces pourcentages permettrait d’enchaîner la tâche ou le processus suivant, sans pour autant compromettre la performance globale de l’entreprise.
Au lieu de dépendre de règles rigides basée sur les tâches, et afin d’être capables de répondre aux défis que les échelles de temps opérationnel posent aujourd’hui à l’Entreprise 2.0, j’imagine volontiers l’émergence de nouveaux processus, basé sur un temps relatif, permettant de tirer profit du pouvoir réel des communautés et des équipes. J’espère que vous donnrez ici votre avis sur ce problème crucial.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
The Web, the engine of our hyper-connected world, is now real time, whether on our personal part or in Enterprise, and, wish it or not, there is no way back. Jeremiah Owyang recently stated that the trend toward immediacy will go even further, leaving place for the Intention Web, allowing “Businesses [to] provide a more contextualized experience for customers or prospects using Social CRM”.
But as convincing the examples he gives are, I don’t believe that time acceleration will give birth to a new predictive marketing. As Albert Einstein said, “I never think of the future. It comes soon enough.” Why should brands bother to bid on customers’ intent, when a huge untapped world of opportunities already exists? Welcome to the frightening Emotion Web.
There is no need to go as far as French philosopher Paul Virillio did a few months ago, stating that “immediacy is the opposite of information”, but it becomes obvious that immediacy (as induced by real time tools) doesn’t leave room for critical or deep thinking, and instead favors affective reactions. Examples of empathy-driven manifestations are numerous (the Iranian elections movement, mass reactions to accidents or striking events, notably on Twitter, where a lot of charities have already taken the Real Time Web into (positive) action.
Empathy marketing is just a step away, allowing brands to raise sentiment through contextualized messages. A few years ago, Patrick Le Lay, former CEO of French TV channel TF1, said “he was selling minutes of available brain” when interviewed about TV advertising. I don’t think it will take long before businesses start to consider the Real Time Web as a real opportunity and find here a way to regain control about their brands.
It might be even more frightening than you think. Driving empathy through carefully chosen channels is a thing, but just consider what would happen if, instead of empathy, one would choose to raise hate… From Motrin to United, uses of social media to bash brands aren’t uncommon already… I don’t believe in the Intention Web, but am really concerned about the Emotion Web, and the way it might influence our lives, for better or for worse.
By Thierry de Baillon
English version here.
Le Web, ce moteur de notre monde hyper-connecté, réagit maintenant en temps réel, que nous interagissions à titre personnel ou en entreprise, et, que vous le vouliez ou non, il n’y aura pas de retour en arrière. Jeremiah Owyang a récemment écrit que la tendance à l’instantanéité irait plus loin encore, faisant place au Web des Intentions, permettant aux “entreprises de fournir aux consommateurs et prospects une expérience plus contextualisée grâce au CRM Social ».
Mais pour convaincants que soient les exemples donnés, je ne pense pas que l’accélération du temps donnera naissance à une forme de marketing prédictif. Comme disait Albert Einstein : « Je ne pense jamais au futur, il arrive toujours assez tôt ». Pourquoi les marques se préoccuperaient-elles de parier sur les intentions des consommateurs, alors qu’un immense espace d’opportunités non exploitées s’ouvre-t-à elles ? Bienvenue dans l’inquiétant Web des Emotions.
Il est inutile d’aller aussi loin que le philosophe Paul Virillio, qui affirmait voici quelques mois que « l’instantanéité est le contraire de l’information », mais il devient évident que celle-ci (telle que générée par les outils en temps réel) ne laisse guère place à la pensée profonde ou critique, et favorise au contraire les réactions affectives. Il existe de nombreux exemples de manifestations où domine l’empathie (le mouvement consécutif aux élections en Iran, des réactions de masse aux accidents ou à des événements marquants), notamment sur Twitter, où de nombreuses organisations caritatives ont déjà utilisé le Web en Temps Réel à (bon) escient.
Le marketing de l’empathie n’est pas loin, qui permettra aux marques de générer un sentiment à travers des messages contextualisés. Ils y a quelques années, Patrick Le Lay, ancien président de TF1, affirmait vendre « des minutes de cerveaux disponibles » en parlant de la publicité TV. Je pense qu’il ne s’écoulera guère de temps avant que les entreprises ne commencent à envisager sérieusement les opportunités offertes par le Web en Temps Réel et n’y trouvent le moyen de regagner le contrôle de leurs marques.
Cela peut être plus terrifiant encore que vous ne le pensez. Générer de l’empathie à travers quelques canaux soigneusement choisis est une chose, mais imaginez ce qui pourrait arriver si, au lieu d’empathie, quelqu’un choisissait de générer de la haine… De Motrin à United, l’utilisation des medias sociaux pour nuire aux marques est déjà chose commune… Je ne crois pas au Web des Intentions, mais suis réellement préoccupé par le Web des Emotions, et la manière dont il pourrait, pour le meilleur comme pour le pire, influencer nos actes.
