By Thierry de Baillon
Version française ici.
How do we take decisions in a networked, community-based, environment? Yet crucial to one of the core competencies of business, this very question is quite never addressed in the fast growing literature about Enterprise 2.0 or Social Business.
In order to mitigate risk and insure operation’s reproducibility, business processes have relegated decision making at the fringe of most workers’ tasks, and have somehow left its responsibility to the higher levels of hierarchy. To compensate for the fact that problems to be solved are more and more complex, organizations evolved from pyramidal to matrix based, partly to allow for greater expertise in decision making. With no real convincing improvement in fact. As companies face an always faster changing and more competitive environment, and as networked collaborative work appears as a more and more obvious solution to cope with complexity and with the required level of innovation, we still have very few clues about how to deal efficiently with decision making.
Esteban Kolsky recently left me a great comment, which he developed in an article, about the future of social business. Sooner or later, brands will have to include customers in their business decisions. But how will that be? Who will be in charge of taking the structuring decisions? Of course, we are still have plenty of time before most companies open their internal silos to customers’ voice. But going there, and even further, as Esteban suggests, will require a clear understanding of what’s going on on the decision making’s side.
Up to now, despite their highly heralded collaborative nature, present initiatives and case studies in the Enterprise 2.0 field give no insight. If you closely look at the departments they affect, you will find out that no real decision takes place inside the collaborative garden. Marketing? Most decisions are taken upstream, and social media integration is more tactical than strategic. R&D? Decisions are taken downstream, and collaborative work is either used for intelligence or for strictly processed innovation. Knowledge Management? There is no decision to be seen there too.
Don’t misunderstand me. I am not saying that those are of no value, I am just noting that successful Enterprise 2.0 implementations do not tackle the collaborative decision making issue. Not yet. Not until some organizations are brave enough to build sandboxes (not pilots, these have to be on purpose, fast paced, experimental initiatives) to tackle this challenge, we are left to speculate…
On Management and Leadership
The easiest way to address decision making is to keep it away from collaborative spaces. Does this look like an heresy? It is, but this is exactly what a new breed of so-called ‘collaborative’ tools, such as SAP StreamWork, does. Despite their claim, they facilitate collaborative problem analysis, NOT decision making, delegating the real responsibility to the traditional command-and-control management chain, where each manager takes his share of decision, according to his place in the hierarchy.To step out this broken model and truly leverage the power of collaborative networks, decisions definitely need to take place inside communities and networks, not outside, which means releasing control and leveraging emergence. This is not your typical managerial task. Today’s management has to deal with a dual burden: escaping from a rigid hierarchical model, inherited from the industrial age, which doesn’t allow for much freedom in decision making, and building enough trust to encourage other workers to escape from his own hierarchical imprint. In that sense, despite the fact that involving management in Enterprise 2.0 adoption and Social Business design is an imperative, there are no more dubious candidates than managers to cope with community-based decision making. Even worse, hybrid communities, involving both employees and customers, cannot be managed.Building trust, encouraging sharing and enthusiasm is more a leader’s job than the one of a manager. Leaders are more likely to drive adoption and to foster collaboration. But what about decision making? There is no single and simple definition of what a leader is or should be, but from the most authoritarian to the most libertarian one, they all share two common points: influence and a vision, which both weight negatively on the group in a decision context. it is likely that leaders might more than often raise consensus around their own perspective.
Yes, managers and leaders are the necessary catalysts of Social Business adoption and setup. But when it comes to decision making, both might get as much as possible out of the way.
On Complexity and New Skills needed
On his blog, Bas Reus suggests that we stop predicting, and embrace emergence instead. But, to be fruitful, this supposes that emergence leads to convergence (to a common view, or, at least, to a common action plan), and that negative outcomes are quickly enough identified to allow for new orientations. It supposes that decision making takes place
somewhere. Absolute self-organization is not an option for organizations, and so is total failure. Workers need to be sufficiently individually empowered to be able to take their own decisions, according to their skills and competencies, without been entangled by a manager’s or a leader’s view, but they still need guidance. We can watch today the effects of such self-organization and independent decision making in the financial realm. While banks and trading companies pursue a quite clear strategy, traders are left alone in their tactical decisions making. Big profits, erratic losses, as, among others, in the exemplary Kerviel affair…
Empowering both customers and knowledge workers by providing all information needed for correct analysis, facilitating individual decision making according to one’s competencies and learning abilities, providing guidance across internal and hybrid clusters and communities, fostering autonomy, those are the new skills needed inside organizations to unleash the power of networked environments. To reach the next step, companies dipping their toes into Social Business will need people who combine HR skills with high analysis-synthesis competencies. Empowerers?
By Thierry de Baillon
English version here
Comment prend-on une décision dans un environnement connecté et constitué de communautés ? Bien que cruciale pour l’une des compétences premières de l’entreprise, cette question n’est pratiquement pas abordée dans la littérature prolifique consacrée à l’Entreprise 2.0 ou au Social Business.
Afin de minimiser les risques et d’assurer la reproductibilié des opérations, les processus ont relégué la prise de décision à la marge des tâches allouées à la plupart des employés, en laissant plus ou moins explicitement la responsabilité aux plus niveaux de la hiérarchie. Pour compenser le fait que les problèmes à résoudre sont de plus en plus complexes, de pyramidales, les organsations sont devenues matricielles, notamment afin de laisser plus de place à l’expertise dans la prise de décision. En fait, sans que cela arrange tellement les choses. Alors que les entreprises ont affaire à un environnement de plus en plus compétitif et changeant, et alors que le travail collaboratif en réseau apparaît de plus en plus clairementcomme la meilleure solution pour faire face à la complexité ambiante et à leurs besoins en innovation, nous n’avons à ce jour que peu d’éléments concernant la prise de décision dans ce contexte.
Esteban Kolsky a récemment écrit un très intéressant commentaire sur mon dernier billet, commentaire qu’il a ensuité développé dans un article sur l’avenir du Social Business. Tôt ou tard, les marques devront inclure les consommateurs dans leurs décisions. Mais de quelle manière ? Qui aura la tâche de prendre les décisions structurantes ? Il nous reste bien entendu pas mal de temps avant que les entreprises ouvrent leurs silos internes à l’avis des consommateurs. Mais s’engager dans cette direction, voire au-delà, tel que le suggère Esteban, recquiert de notre part une solide compréhension des mécanismes de la prise de décision. Jusu’à présent, malgré leur nature intrinsèquement collaboratives, les initiatives et études de cas en matière d’Entreprise 2.0 ne nous apportent aucun indice de réponse. EN regardant attentivement quels sont les départements concernés par ces initiatives dans l’entreprise, vous vous rendrez compte qu’aucune réelle décision ne se prend dans le pré carré de la collaboration. Le marketing ? La plupart des décisions sont prises en amont, et l’intégrationd es médias sociaux y est plus tactique que stratégique. La R&D ? Les décisions sont prises en aval, et le travail collaboratif y est mis à profit soit pour la veille, soit pour des processus d’innovation très contrôlés. Le knoledge managment ? Pas de prise de décision ici non plus.
Ne vous méprenez pas. Je ne dis pas que ces initiatives n’ont pas de valeur, je remarque simplement que les cas réussis actuels d’implémentation du type Entreprise 2.0 n’abordent pas la question de la prise de décision dans un cadre collaboratif. Pas encore. Pas avant que certaines organisations soient suffisamment audacieuses pour mettre en place des “bacs à sable” (et non pas des pilotes, ce doivent être des expérimentations dédiées et promptes à évoluer rapidement) destinés à se mesurer à ce challenge, nous en sommes réduits aux spéculations…
Management et Leadership
La façon la plus simple de traiter la question de la prise de décision est de la tenir en-dehors des espaces collaboratifs. Cela semble une hérésie ? Oui, bien sûr, mais c’est pourtant ce que fait une nouvelle variété d’outils “collaboratifs” tels que SAP StreamWork. Malgré ce qu’ils promettent, ils facilitent l’analyse collaborative de problèmes, NON PAS la prise de décision, en déléguant la véritable responsabilité à la chaîne de management commande-et-contrôle traditionnelle, dans laquelle chaque manager prend sa part de décisions, en accord avec sa place dans la hiérarchie.Pour sortir de ce modèle corrompu et mettre vraiment à profit la puissance des réseaux collaboratifs, les décisions doivent nécessairement se prendre à l’intérieur des communautés et des réseaux, et non à l’extérieur, ce qui signifie se résoudre à abandonner le contrôle et accepter l’émergence. Pas vraiment une tâche typiquement managériale. Le mangement actuel doit faire avec un double fardeau: s’extraire d’un modèle hiérarchique rigide, hérité de l’ère industrielle, qui ne laisse guère de place à l’initiative personnelle dans la prise de décision, et suffisamment inciter la confiance pour encourager les autres employés à s’extraire de leur propre empreinte hiérarchique. Dans cette optique, bien que le fait d’impliquer les managers dans l’adoption de l’Entreprise 2.0 et le design du Social Business soit un impératif, ce sont des candidats plus que douteux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions communautaires. Pire encore, les communautés hybrides, composées d’employés et de clients, ne sauraient être managées.Inciter la confiance, encourager le partage et susciter l’enthousiasme sont plus du ressort d’un leader que d’un manager. Les leaders sont plus à même depiloter l’adoption et d’accélérer la collaboration. Mais quid de la prise de décision ? Il n’y a pas de définition simple et unique de ce qu’est un leader, mais, du plus autoritaire ou plus libertaire, tous ont deux choses en commun: de l’influence et une vision, choses qui toutes deux pèsent négativement sur le groupe dans le contexte d’une prise de décision. PLus souvent qu’à leur tour, les leaders risquent d’influencer le consensus selon leur angle de vue personnel.Oui, managers et leaders sont les catalyseurs indispensables de l’adoption et de la mise en place du Social Business. Mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, l’un comme l’autre doivent autant que possible s’écarter du chemin.
Complexité et nouvelles compétences
Sur son blog, Bas Reus nous suggère d’arrêter de chercher à prévoir, et au contraire de surfer sur l’émergence. Cependant, pour être fructueuse, cette approche suppose que l’émergence débouche sur la convergence (sur une vision commune, sur un plan d’action commun), et que les effets négatifs soient identifiés suffisamment tôt pour permettre les corrections. Cela suppose donc que des décisions soient prises quelque part. L’auto-organisation absolue n’est pas une option acceptable pour une entreprise, l’échec absolu non plus. Les employés ont besoin d’être suffisamment mis en mesure de prendre leurs propres décisions, en accord avec leurs talents et compétences propres, sans être contraints par l’influence d’un manager ou d’un leader, mais ils ont besoin d’être orientés. Nous pouvons voir tous les jours dans le secteur financier les effets produits par une telle auto-organisation et une prise de décision indépendante. Tandis que banques et agences financières poursuivent une stratégie plutôt claire, les décisions tactiques sont laissées à la discrétion absolue des traders. Gros profits, et pertes erratiques, comme dans, parmi tant d’autres, l’affaire Kerviel…
Donner les pleins pouvoirs à la fois aux clients et aux travailleurs du savoir en leur fournissant toute l’information nécessaire à une analyse correcte, faciliter la prise de décision individuelle en rapport avec les compétences et possibilités d’apprendre de chacun, orienter les uns et les autres à travers groupes et communautés, encourager l’autonomie, telles sont les compétences nouvelles nécessaires à l’entreprise pour libérer la puissance des environnements en réseau. Pour atteindre la prochaine étape, les entreprises qui s’aventurent vers le Social Business auront besoin de gens qui combinent des compétences RH avec un haut niveau d’analyse et de synthèse. Des “empowerers” ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
I am often puzzled by the way organizations and agencies tackle social media, as if conversational marketing and Enterprise 2.0 were living in separate worlds, addressing totally different issues, pursuing irreconcilable goals. Do they?
Of course, when considering the ‘media’ part of Social Media, open Innovation, co-creation, social CRM, have very few to deal with Facebook campaigns or multi-millions views viral videos. But the ‘social’ part, a word which deeply unsettles more than a few from my Enterprise 2.0 colleagues, tells us a completely different story, made up of conversations, insights, and exchange of knowledge. More than ever, I see a whole continuum taking place in the Social Territory, setting the customer’s experience at the center of business and harnessing all those conversations to get things done in a better way and gain decisive competitive advantages. Social Learning, which involves leveraging knowledge gained through informal networked flows, appears to be the necessary link between Social Media and Social Business.
More on that in the presentation below:
By Thierry de Baillon
English version here.
Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?
De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.
Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.
Davantage dans la présentation ci-dessous:
