By Thierry de Baillon
While not being the post I recently announced about social business, service, brands and commoditization, this short post quite perfectly sets the stage…
This inscription, painted on a truck parked nearby my office, reads “for coffee lovers… Sophistication of best brands – Elegance of service”. And I couldn’t help sharing it with you…
You will agree that “sophistication” is nowadays no more relevant for brands, as it refers to a groundless claim. But what is a brand, if not a dual set of promises and associated services? What is the brand value, once it relies on third-party services like the company who owns this truck is aimed to deliver? Is such intermediation sustainable, as it merely commoditizes the brands it uses?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.
When cats are called dogs
I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.
In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.
Processes are Taylorist knowledge
Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.
Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.
The customer-centric Enterprise
Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved. But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.
Wait, we need processes
Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.
By Thierry de Baillon
English version here.
Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.
Lorsque les chats sont appelés des chiens
J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.
De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.
Les processus sont une taylorisation du savoir
Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.
Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.
L’entreprise centrée client
Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.
Minute, nous avons besoin de processus
Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
I find quite ironic that, while emphasizing the transformations needed / involved on the road to Enterprise 2.0, most case studies and literature on the subject, specifically when it comes to ‘adoption’, focus on the steps, and so rarely on the whole journey. Although collaboration is claimed to (hopefully) become our global way of working, much accent is put on technologies, practices, pilots, behaviors, management,… introducing tools and recipes without considering the constraints and mutations stressing the whole system: Enterprise itself. This sometimes makes me think of physicians talking about organs, topical cures and diseases without ever mentioning, or taking into account, the whole human body.
The vocabulary used is itself indicative of this state of mind. ‘Enterprise 2.0 adoption’ sounds like a technology-inclined, more process- that people-centric, one at a time methodology. Don’t misunderstand me; I am not saying that we should skip pilots, onboard anyone with a gentle smile and shout “we got the tools, we are 2.0 now”. Very few have tried, and even fewer are succeeding. Number of connections on a social platform doesn’t mean anything beyond brainless propaganda and top-down socialwashing. We will need to keep on coaching, evangelizing and scouting emergent practices for quite a long time. Seeding, then nurturing, is the correct attitude. Taking a broader view on Enterprise 2.0 diffusion dynamics in organizations might help leading the transformation at systemic scale.
Corporate culture, individual empowerment and management model are the three main assets any organizational change has to deal with. Let us see how a collaborative paradigm could fit an organization, given different corporate backgrounds and agents of change, and consider three main different approaches.
Holistic diffusion
Convergence between corporate culture and a leader’s vision offers, indeed, an ideal loam, not only to nurture a collaborative environment, but to leverage a whole social business ecosystem around the customer. Transforming such a business is only a matter of time and good communication, as the right practices get weaved into each company’s department. This might sound like an ideal world, but we all know the examples of Zappos and Cisco…
Empathic diffusion
Most companies aren’t designed for collaboration. Fostering its diffusion throughout the organization requires undertaking the usual steps we, practitioners, all know about: finding the right champions, targeting business departments already prone to work in a collaborative way, communicate about successes, and iteratively extend the experience. Enthusiasts will become ambassadors, and initiatives will spread to other parts of the business. Michael Idinopulos described this approach pretty well on his blog. Chances are good that this may help compensating for an unfavorable internal culture, with good support from the management. No wonder that most present case studies are following a similar approach: empathy, which Michael calls enthusiasm, is the glue of human relationships.
Fractal diffusion
One of the most discussed aspects of Enterprise 2.0 diffusion strategies is the necessity and the difficulty to involve the middle management. Our businesses hierarchical structure put a heavy pressure on managers, and their role is key to most business processes. Asking them to change to embrace collaboration and its inherent complexity is often perceived like asking them to dig their own grave. In this case, empathy won’t work, and even best evangelizers will fail along the way.
Modern businesses are inherently fractal, composed of nested routines, structures and know-how which deeply influence the behavior of the whole company, even without explicitly noticing it. The real backbone, the DNA of a company is sometimes hidden, buried behind processes or Excel dashboards. Identifying the core competencies of a business, whether it be in teams, departments or divisions, and leveraging collaboration in those places, will produce patterns which are reproducible throughout the whole organization. New practices, new managing routines will emerge, which can then be injected into other teams, departments and divisions. This, of course, will challenge managers. Some will adapt, some won’t. But new leaders will emerge, paving the road for a more empathic or holistic approach.
By Thierry de Baillon
English version here.
Je trouve plutôt ironique que, tout en mettant l’accent sur la transformation nécessaire / mise en œuvre sur le chemin menant à l’Enterprise 2.0, la plupart des études de cas et d’écrits sur le sujet, notamment lorsqu’il s’agit de parler d’”adoption”, en décrivent les diverses étapes, et très rarement le voyage lui-même. Bien que la collaboration soit amenée (espérons-le) à devenir notre manière globale de travailler, l’accent est mis sur les technologies, les pratiques, les pilots, les comportements, le mangement,… sur l’introduction d’outils et de recettes, sans tenir compte des contraintes et des mutations qui pèsent sur le système dans son ensemble: l’Entreprise elle-même. Cela me fait parfois penser aux médecins parlant d’organes, de traitements et de maladies locaux sans jamais mentionner, ou prendre en considération, le corps humain dans son ensemble.
Le vocabulaire lui-même dénote cet état d’esprit: «adoption de l’Entreprise 2.0» sonne comme une méthodologie « du petit bout de la lorgnette » orientée technologie, davantage centrée sur les processus que sur l’être humain. Ne me méprenez pas ; je ne suis pas en train de dire que nous devrions laisser tomber les pilotes, enrôler tout le monde avec un joli sourire et crier à tout va «nous avons les outils, nous sommes 2.0». Très peu ont essayé, bien moins encore ont réussi. Le nombre de connexions sur une plateforme sociale ne signifie rien au-delà de la propagande absurde et du socialwahing. Nous allons devoir continuer notre travail de coaching, d’évangélisation et de mise en évidence de pratiques émergentes pendant longtemps encore. Semer, puis élever, voila l’attitude correcte. Une vue plus large sur les dynamiques de diffusion de l’Entreprise 2.0 peut nous aider à mener la transformation à l’échelle systémique.
Culture d’entreprise, autonomisation individuelle et modèle de management sont les trois données principales à prendre en compte dans tout changement organisationnel. Regardons de quelle manière un paradigme collaboratif pourrait se mettre en place dans une organisation, en tenant compte d’environnements corporate et d’agents du changement différents, et considérons trois approches principales différentes.
Diffusion holistique
La convergence entre une culture d’entreprise et la vision d’un leader est, évidemment, un terreau idéal, non seulement pour y faire croître un environnement collaboratif, mais pour mettre en place un écosystème complet de «social business» construit autour du client. La transformation d’une telle entreprise n’est qu’une question de temps et de communication adéquate, les pratiques adéquates faisant déjà partie intégrante de chaque service de l’entreprise. Cela ressemble à une vision idéale des choses, mais nous connaissons tous les exemples de Zappos et de Cisco…
Diffusion empathique
La plupart des entreprises ne sont pas conçues pour la collaboration. Favorisation sa diffusion à travers toute l’organisation requiert la mise en œuvre de tout ce que nous, praticiens, connaissons bien : trouver les bons champions, se concentrer sur les services de l’entreprise les plus ouverts au travail collaboratif, communiquer sur les succès, et étendre l’expérience de manière itérative. Les enthousiastes deviendront des ambassadeurs, et les initiatives se diffuseront à d’autres services de l’entreprise. Michael Idinopoulos a parfaitement bien décrit cette approche sur son blog. Il y a de bonnes chances pour que ces méthodes puissent compenser une culture d’entreprise défavorable, si le management y apporte son soutien actif. Il n’est donc pas étonnant que la plupart des cas d’études dont on parle suivent une approche similaire: l’empathie, que Michael appelle enthousiasme, est le ciment des relations humaines.
Diffusion fractale
Un des aspects les plus discutés de toutes les stratégies de diffusion de l’Entreprise 2.0 est la nécessité, et la difficulté, d’impliquer le management intermédiaire. Les structures hiérarchiques de nos entreprises exercent une forte pression sur les managers, et ils ont un rôle clef dans la plupart des processus business. Leur demander de changer pour jouer le jeu de la collaboration et de la complexité qu’elle sous-entend est souvent perçu comme leur demander de scier la branche sur laquelle ils sont assis. Dans ce cas, l’empathie sera inopérante, et les évangélistes les plus talentueux y laisseront en vain leur énergie.
Les entreprises modernes sont éminemment fractales, composées de routines, de structures et de savoir-faire imbriqués qui influencent fortement le comportement de l’entreprise entière, même de façon invisible. Le pivot, l’ADN d’une entreprise, sont parfois profondément enfouis derrière de nombreux processus et tableaux de bord Excel. Identifier les compétences fondamentales d’une entreprise, que celles-ci soient déployées au niveau d’équipes, de services ou de divisions, et aider à la mise en place de pratiques collaboratives en leur sein, créera des motifs comportementaux qui seront transposables à l’ensemble de l’entreprise. De nouvelles pratiques, de nouvelles routines managériales émergeront, qui pourront être ensuite injectées dans d’autres équipes, d’autres services et d’autres divisions. Bien sûr, cela représente pour les mangers un réel challenge. Certains s’adapteront, d’autres non. Mais de nouveaux leaders émergeront, ouvrant la voie à un approche plus empathique, voire holistique.
