By Thierry de Baillon
Version française ici.
“Social software enables people to rendezvous, connect or collaborate through computer-mediated communication and to form online communities.” This definition, taken from Wikipedia, and quoted by Andrew McAfee in his 2006 definition of Enterprise 2.0, summaries pretty well most present ‘social’ approaches. Or misconceptions, should I say… ‘enables’, really?
The innovation literature is full of controversies between technology-first and customers-first invention, but there is very few evidences of preeminence of technology in emergence of new human behaviors. As Steven Shapin stated it:
The tendency to exaggerate the impact of technological innovation follows from an artifact of historical consciousness
Use transforms technology, and gives it its meaning and usefulness. Enterprise 2.0 makes no exception; wikis, for example, are a more than 15 years old technology, and some companies have developed a true collaborative, adaptive and customer-centric structure without the help of any 2.0 or social technology.
Vendors pitch ahead
… co-workers come together to swarm on problems, seize opportunities, and make the important outcomes happen. They easily share what they are learning and doing in real time, to keep the wheels of innovation turning.
This glorious sentence was picked on Jive Software’s website. I have nothing against Jive, I instead think they are developing one of the most innovative and interesting platform of its kind. But this sentence is typical of a discourse indistinctly mixing important behavioral concepts with marketing babble, typical of a trend toward technology-driven transformation.
Examples abound. BlueKiwi allows you to “engage with your influencers”, although influence is for now such a vague and loose notion than nobody can precisely define what an influencer might be. IBM’s Lotus Connections call Communities what should in fact be called Groups, blurring further the concept of workplace collaboration. Microsoft SharePoint 2010 tackles trust as it “provides trusted access to the right information to the right people at the right time”. And I could go on endlessly…
An unavoidable wreck
Technology moves fast. Really fast. Reframing for the social enterprise takes a lot of time convincing, mentoring, changing people mindset to foster interaction and build trusted relationships among people who mostly don’t trust each other as I wrote in my last post. The fast pace of technological innovation doesn’t leave vendors enough time to align their solutions with organizational problems. Considering that new behaviors are enabled by technology will lead to an unavoidable wreck between vendors’ promises and actual companies needs. Today, as IT companies and departments take over the place, there is no more room for pilots, cultural change and bottom line uncertainty in Enterprise 2.0’s bandwagon…
Let us stop believing (and saying) that technology enables collaborative and innovative behaviors, and focus instead on the fact that it can at best support them.
Integration into existing hierarchies and systems, spontaneous customer adhesion and socialization of business-as-usual are a smoke screen, which hides both the difficult rise of new and emergent ways to drive business and the richness of human mind’s resources. We don’t need more social platforms, we need more human companies.
By Thierry de Baillon
English version here.
« Est appelé social software (ou logiciel social ou logiciel relationnel) tout système logiciel facilitant la communication de groupe, la construction et la solidification de liens sociaux, le travail collaboratif, le jeu à plusieurs, la création collective, organisés autour des outils de l’Interne ». Cette définition, tirée de Wikipedia, et reprise par Andrew McAfee dans sa définition de l’Entreprise 2.0 en 2006, résume parfaitement la plupart des approches « sociales » actuelles. Ou plutôt des idées fausses, devrais-je dire… « facilite », vraiment ?
La littérature sur l’innovation est pleine de controverses entre l’invention basée sur la technologie ou sur les clients, mais très peu de preuves existent démontrant la prééminence de la technologie dans l’émergence de nouveaux comportements. Comme Steven Shapin l’a écrit :
La tendance à exagérer l’impact de l’innovation technologique provient d’une vision illusoire de l’histoire [traduction libre de l’original en anglais]
L’usage transforme la technologie, et lui donne son sens et son utilité. L’Entreprise 2.0 ne fait pas exception à la règle ; les wikis, par exemple, existent depuis plus de 15 ans, et certaines entreprises ont mis en place une structure réellement collaborative, adaptative et orientée client sans l’aide d’une quelconque technologie 2.0 ou sociale.
Attention, arguments commerciaux
… les collègues se rassemblent pour travailler ensemble sur les problèmes, saisir les opportunités, et faire surgir les résultats importants. Ils partagent facilement ce qu’ils apprennent et font en temps réel, pour continuer à alimenter le foyer de l’innovation [traduction libre de l’original en anglais]
Cette superbe phrase provient du site internet de Jive Software. Je n’ai rien contre Jive, je pense au contraire qu’ils développent l’une des plateformes les plus innovantes et intéressantes de sa classe. Mais cette phrase est typique d’un discours mêlant indistinctement des concepts comportementaux importants avec du blabla marketing, typique d’une tendance clamant que l’innovation provient de la technologie.
Les exemples abondent. BlueKiwi vous permet d’ « engager la conversation avec vos influenceurs », alors que l’influence est une notion si vague et imprécise que personne n’est à même de définir précisément ce qu’est un influenceur. Lotus Connections d’IBM appelle Communautés ce qui devrait en fait être appelé Groupes, contribuant à brouiller davantage les pistes sur ce qu’est la collaboration en entreprise. Microsoft Sharepoint 2010 traite de confiance lorsqu’il « fournit un accès fiable [trusted access] à la bonne information à la bonne personne au bon moment ». Et je pourrais continuer indéfiniment…
Une collision inévitable
La technologie évolue rapidement. Très rapidement. Transformer l’entreprise pour qu’elle devienne sociale prend beaucoup de temps, du temps passé à convaincre, à accompagner, à changer l’état d’esprit de gens qui ne se font la plupart du temps pas confiance, comme je l’ai écrit dans mon dernier billet, pour faciliter les interactions et construire des relations basées sur la confiance. Le rythme rapide de l’innovation technologique ne laisse pas suffisamment de temps aux vendeurs pour aligner les solutions qu’ils proposent avec les vrais problèmes organisationnels. En continuant à considérer que l’émergence de nouveaux comportements est facilitée avant tout par la technologie, on se dirige tout droit vers une collision entre les promesses des vendeurs et les besoins réels des entreprises. Aujourd’hui, alors que les vendeurs IT et les DSI tiennent le discours dominant, il n’y a plus de place pour les pilots, le changement culturel et l’incertitude de résultat dans le discours dominant sur l’Entreprise 2.0…
Arrêtons de penser (et de dire) que la technologie facilite les comportements collaboratifs et propices à l’innovation, et concentrons-nous plutôt sur le fait qu’elle peut au mieux les appuyer.
L’intégration dans les hiérarchies et les systèmes existants, l’adhésion spontanée des clients et la socialisation du business-as-usual sont des écrans de fumée, qui cachent à la fois la difficulté à faire émerger de nouvelles manière de gérer l’entreprise et la richesse des ressources de l’esprit humain. Nous n’avons pas besoin de plateformes plus sociales, nous avons besoin d’entreprises plus humaines.
By Thierry de Baillon
English version here.
Il faut se rendre à l’évidence : nous, êtres humains, sommes égoïstes, individualistes et de manière évidente accrochés à tout privilège que le pouvoir permet d’acquérir. La bonne volonté et le partage avec nos pairs suivent le principe de Nielsen, et la plupart d’entre nous n’imaginent même pas que l’on puisse se comporter autrement, à moins d’y être obligés. Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.
Communautés et confiance : la dure réalité
Dans ce contexte, les piliers de la collaboration efficace et créative que sont les communautés connectées et la confiance, risquent d’être bien plus difficile à mettre en œuvre que ne le proclament les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le développement et l’accompagnement des communautés est un sujet à la mode, mais quelle réalité recouvre-t-il vraiment ? Qui dit communauté dit passion, et la passion signifie avant tout vouloir apprendre de ses pairs. Aucune vraie communauté ne peut exister sans passion. Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés. La page de Coca-Cola a environ quinze millions de fans, mais existe-t-il une seule raison d’appeler ce rassemblement une «communauté» ? Une quelconque interaction en profondeur ou, disons le mot, une quelconque collaboration y est-elle à l’œuvre ?
Version interne, cela ne fonctionne guère mieux. Au niveau de l’entreprise, la plupart du travail collaboratif est, en fait, du travail d’équipe, au sein duquel la coopération est alignée sur les tâches, de façon linéaire et prévisible. Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne. De plus, bien des exemples «réussis» d’initiatives autour de l’Entreprise 2.0 ne présentent comme preuve de cette réussite que les nombre de connections enregistrées et le nombre de «communautés» créées. Socialwashing à tous les étages.
La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.
Adoption ne vaut pas diffusion
Malgré tout, l’entreprise réellement collaborative est sans l’ombre d’un doute le modèle organisationnel le mieux adapté pour faire face à la complexité grandissante de nos environnements économiques, comme pour doter les écosystèmes de nos entreprises d’avantages compétitifs durables. Plus que jamais, les organisations doivent changer leur mode de pensée. Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?
Bertrand Duperrin propose l’introduction de routines sociales dans le workflow quotidien des employés. Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.
Gil Yehuda vient de proposer un autre modèle, en proposant la mise en place d’une dynamique collaborative aux côtés des modèles traditionnels de management, basés sur la hiérarchie et les récompenses. C’est une vision très intéressante mais je crois que le développement de mécanismes collaboratifs modifiera profondément la structure des organisations, et que la coexistence des modèles n’est pas viable de la manière dont il le propose. Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.
Redéfinir le client en interne
J’ai récemment écrit sur le nouveau type de relations que les entreprises peuvent (et doivent) construire avec leurs clients et leurs non clients. Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur. Je ne parle pas là de communication ou de pseudo marketing des médias sociaux, mais d’un changement des fondamentaux de l’économie et du marketing. Le manque de confiance, et l’inconsistance des soi-disant «communautés de marque» ne posent pas de problème dans ce contexte. Pourquoi ne pas appliquer le même modèle en entreprise ?
Les «clients» ont toujours été une réalité interne. Mais les entreprises en ont aujourd’hui une perception périmée, la plupart des interactions internes étant orientées vers la vente de services ou le push des décisions du management vers les équipes. Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel. Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.
Au niveau individuel, la même définition du «client» (celui qui est impacté par nos actions et nos propositions) et un comportement identique généreraient une nouvelle forme de relations, et favoriseraient un changement de mentalité favorable à la collaboration. Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent… Comme me le faisait remarquer Olivier Blanchard, cela ressemble à de bonnes pratiques de leadership. Bien sûr, mais tandis que nous savons comment nous comporter envers nos clients, qui sait exactement ce qu’est un leader ?
Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.
