By Thierry de Baillon
Version française ici.
Since the dawn of mankind, human beings have structured their social identity from their affiliation to one or more territories. This belonging, whether geographic, social or symbolic, has allowed the birth and growth of collective structures with tangible, concrete boundaries, which turned into more and more complex systems (cities, companies,… ) which in turn developed their own identity (internally) and structured themselves through exchanges and markets (externally).
During the course of the XXth century, these systems have ossified, their boundaries have stratified themselves, up to sometimes giving up their essence for race for survival. At the same time, digital technology has facilitated the creation of new, virtual territories, whose boundaries continuously evolve, boundaries between private and professional life, between trusted and distrusted circles.
Loss of identity
Today, interpenetration of virtual and real, superposition of the territories there defined, have rendered identification with one -or several- territories nearly impossible. Customers are now active stakeholders of the companies they rent services from. Our relationships with the city we inhabit are becoming more and more abstract, cutting ourselves off from geographical, or even political, considerations. The sense of belonging to an enterprise, to share values, is vanishing. The systems of exchanges, symbolic or commercial, which had built the links between territories, are more and more dematerialized and spread into pieces as our territories no longer define us.
An increasing tendency toward more control and more planning has shown up inside these territories, whether organizations or urban entities, leading to less and less convincing results. Beyond the structural dysfunction of management models inherited from the urban and industrial revolution of the XIXth century, our inability to enjoy again a sustainable growth finds its roots in the vain attempts to manage these territories as closed systems. The more complex they become, the more resources are needed to try to hold entropy back (risk and security management, requirements management, process-based operations, urban planning,…), and the less effective and efficient they appear.
We behave as if organizations were closed exoskeletons and focus instead on the markets which link them together, granting them a life of their own (of the total of economic exchanges taking place nowadays, more than 96% are financial, and do not involve any product or service).
Maps and territories
For organizations as well as for urban entities, this loss of identity goes on pair with dilution of value. Their development, even their survival, is facing new challenges. Strategies of rules’ optimization become more and more irrelevant as we no longer master the boundaries of these territories, and we need instead to try to understand the logic of their inner dynamics. Our primary concern, when dams cannot contain the flow anymore, should be first to learn swimming.
How can we create value when value doesn’t have the same meaning for all stakeholders (customers, shareholders, managers, workers, or citizens, as social responsibility weights more and more in our minds)? How can we grasp the influence the territories we belong to, as customers, as citizens, are workers, exerts on us? The one they exert on each other?
Many of the frameworks and methodologies we are using to help organizations are now obsolete, as complexity trumps any attempt to globally understand them, as well as to address unique situations with out-of-the-box solutions. We need instead to favor experimentation, patterns matching, scenario testing, and resilient thinking, in order to get a grasp of the dynamics involved in the ever changing interactions inside and between the territories we belong to. In other words, we need maps.
Of course, the map isn’t the territory, as Alfred Korzybski said. But maps potentially replicate the territory’s structure, which allows us to re-appropriate its dimensions, symbolic as well as operational. Successive iterations will unfold the flows of exchanges at work at different scales in a fractal way, allowing us to keep a holistic vision of a territory while guiding all stakeholders on the road to follow. Value networks analysis, customer journey mapping, service blueprint, are some of the tools at our disposal to explore and help understanding the terra incognita that our organizations, our customers, and our cities have become. To paraphrase Paula Thornton, we don’t need to drive adoption, we need to help people understand how things are designed. We don’t need to manage change, as it is happening anywhere, at anytime; we need to guide them in embracing it. Consulting must now to step in a brand new territory.
By Thierry de Baillon
English version here.
Depuis l’aube de l’humanité, l’individu a structuré son identité sociale à travers son appartenance à un ou plusieurs territoires. Cette inscription, géographique, sociale ou symbolique, a permis la genèse et la construction de collectifs aux frontières concrètes, qui se sont transformés en systèmes de plus en plus complexes (villes, entreprises, …) qui ont à leur tour développé leur propre identité (en interne) et se sont structuré à travers échanges et marchés (en externe).
Le XXème siècle a vu ces systèmes s’ossifier, leurs frontières se stratifier, jusqu’à parfois substituer l’optimisation de leur subsistance à leur propre raison d’être. En même temps, les technologies numériques ont facilité la création de nouveaux territoires, virtuels, dont les frontières se transforment continuellement, frontière entre vie privée et vie professionnelle, entre cercles de confiance et de défiance.
Perte d’identité
Aujourd’hui, l’interpénétration du réel et du virtuel, la superposition des territoires qui y sont définis, ont rendu l’identification à un –ou plusieurs- territoires quasiment impossible. Le client est devenu un acteur à part entière de l’entreprise dont il loue les services. Notre rapport à la cité s’abstrait de considérations géographiques, voire politiques. Le sentiment d’appartenance à une entreprise, d’adhésion à des valeurs, se délite. Les systèmes d’échanges, marchands ou symboliques, qui avaient construit les liens entre les divers territoires, se sont de plus en plus dématérialisés et fractionnés, et nos territoires ne nous définissent plus.
A l’intérieur même de ces territoires, qu’il s’agisse d’entreprises ou d’entités urbaines, s’effectue une accentuation de la volonté de contrôler, de planifier, avec des résultats de plus en plus tenus et de moins en moins convainquants. Au-delà des dysfonctionnements de modèles de gestion hérités de la révolution industrielle et urbaine du XIXème siècle, notre impuissance à retrouver une croissance soutenable s’explique par la volonté vaine de gérer ces territoires en tant que systèmes clos. Plus la complexité s’y accroît, plus l’entropie s’installe, et plus les moyens mis en oeuvre pour tenter de maîtriser cette entropie (gestion des risques et de la sécurité, gestion des exigences, management par processus, planification urbaine,… ) croissent en s’avérant de plus en plus dérisoires.
Nous nous comportons comme si les organisations étaient des exo-squelettes clos, et accordons l’essentiel de notre attention aux marchés qui les lient entre elles, leur accordant une vie propre (plus de 96% des échanges économiques ayant lieu de nos jours sont exclusivement financiers, et n’impliquent aucun produit ou service).
Cartes et territoires
Pour les entreprises et les entités urbaines, perte d’identité et dilution de la valeur vont de pair. Leur développement, voire leur survie, fait face à de nouveaux challenges. Les stratégies actuelles d’optimisation des règles sont de moins en moins pertinentes, alors que nous ne maîtrisons plus les frontières de ces territoires; nous devons au contraire chercher à comprendre la logique interne qui les sous-tend. Lorsque les barrages ne sont plus étanches, la première chose à faire devrait être d’apprendre à nager.
Comment créer de la valeur lorsque celle-ci ne prend plus la même signification pour les parties en présence (clients, actionnaires, managers, employés, ou citoyens, alors que la responsabilité sociétale prend de plus en plus d’importance dans nos esprits) ? Comment appréhender l’influence qu’exercent sur nous les territoires auxquels nous appartenons, que ce soit en tant que client, citoyen ou employé d’une entreprise, et celle qu’ils exercent entre eux ?
La plupart des approches et des méthodologies utilisées jusqu’à présent pour aider les organisations sont aujourd’hui caduques. En effet, la complexité rend vaine toute tentative de compréhension globale, ou de résolution de situation unique avec des solutions prêtes à l’emploi. Pour comprendre la dynamique changeante des interactions qui se nouent à l’intérieur et entre les territoires auxquels nous appartenons, nous devons favoriser l’expérimentation, la reconnaissance de motifs spécifiques, tester sans relâche les scénarios possibles, cultiver la résilience. En d’autres termes, nous devons dresser des cartes.
Bien sûr, la carte n’est pas le territoire, ainsi que l’a dit Alfred Korzybski. Mais les cartes ont le pouvoir de reproduire la structure du territoire, nous permettant de nous ré-approprier ses dimensions, tant symboliques qu’opérationnelles. Par itérations successives, elles mettent en lumière de manière fractale les flux d’échanges en action à différentes échelles, nous permettant de conserver une vue holiste du territoire tout en guidant les divers acteurs sur la marche à suivre. L’analyse des réseaux de valeur (VNA), le mapping des parcours client, le blueprint de service, sont quelques uns des outils à notre disposition pour explorer et aider à comprendre les Terrae Incognitae que nos organisations, nos clients et nos villes sont devenues. Pour paraphraser Paula Thornton, nous ne devons pas faciliter l’adoption, nous devons aider à comprendre le design des organisations. Nous ne devons pas conduire le changement, celui-ci survient partout, tout le temps, nous devons aider à s’y mouvoir. Le conseil aux entreprises lui-même doit aujourd’hui s’aventurer sur un tout nouveau territoire.
