Egarés dans les territoires – Pourquoi le conseil est à réinventer

By Thierry de Baillon

English version here.

Depuis l’aube de l’humanité, l’individu a structuré son identité sociale à travers son appartenance à un ou plusieurs territoires. Cette inscription, géographique, sociale ou symbolique, a permis la genèse et la construction de collectifs aux frontières concrètes, qui se sont transformés en systèmes de plus en plus complexes (villes, entreprises, …) qui ont à leur tour développé leur propre identité (en interne) et se sont structuré à travers échanges et marchés (en externe).

Le XXème siècle a vu ces systèmes s’ossifier, leurs frontières se stratifier, jusqu’à parfois substituer l’optimisation de leur subsistance à leur propre raison d’être. En même temps, les technologies numériques ont facilité la création de nouveaux territoires, virtuels, dont les frontières se transforment continuellement, frontière entre vie privée et vie professionnelle, entre cercles de confiance et de défiance.

Perte d’identité

Aujourd’hui, l’interpénétration du réel et du virtuel, la superposition des territoires qui y sont définis, ont rendu l’identification à un –ou plusieurs- territoires quasiment impossible. Le client est devenu un acteur à part entière de l’entreprise dont il loue les services. Notre rapport à la cité s’abstrait de considérations géographiques, voire politiques. Le sentiment d’appartenance à une entreprise, d’adhésion à des valeurs, se délite. Les systèmes d’échanges, marchands ou symboliques, qui avaient construit les liens entre les divers territoires, se sont de plus en plus dématérialisés et fractionnés, et nos territoires ne nous définissent plus.

A l’intérieur même de ces territoires, qu’il s’agisse d’entreprises ou d’entités urbaines, s’effectue une accentuation de la volonté de contrôler, de planifier, avec des résultats de plus en plus tenus et de moins en moins convainquants. Au-delà des dysfonctionnements de modèles de gestion hérités de la révolution industrielle et urbaine du XIXème siècle, notre impuissance à retrouver une croissance soutenable s’explique par la volonté vaine de gérer ces territoires en tant que systèmes clos. Plus la complexité s’y accroît, plus l’entropie s’installe, et plus les moyens mis en oeuvre pour tenter de maîtriser cette entropie (gestion des risques et de la sécurité, gestion des exigences, management par processus, planification urbaine,… ) croissent en s’avérant de plus en plus dérisoires.

Nous nous comportons comme si les organisations étaient des exo-squelettes clos, et accordons l’essentiel de notre attention aux marchés qui les lient entre elles, leur accordant une vie propre (plus de 96% des échanges économiques ayant lieu de nos jours sont exclusivement financiers, et n’impliquent aucun produit ou service).

Cartes et territoires

Pour les entreprises et les entités urbaines, perte d’identité et dilution de la valeur vont de pair. Leur développement, voire leur survie, fait face à de nouveaux challenges. Les stratégies actuelles d’optimisation des règles sont de moins en moins pertinentes, alors que nous ne maîtrisons plus les frontières de ces territoires; nous devons au contraire chercher à comprendre la logique interne qui les sous-tend. Lorsque les barrages ne sont plus étanches, la première chose à faire devrait être d’apprendre à nager.

Comment créer de la valeur lorsque celle-ci ne prend plus la même signification pour les parties en présence (clients, actionnaires, managers, employés, ou citoyens, alors que la responsabilité sociétale prend de plus en plus d’importance dans nos esprits) ? Comment appréhender l’influence qu’exercent sur nous les territoires auxquels nous appartenons, que ce soit en tant que client, citoyen ou employé d’une entreprise, et celle qu’ils exercent entre eux ?

La plupart des approches et des méthodologies utilisées jusqu’à présent pour aider les organisations sont aujourd’hui caduques. En effet, la complexité rend vaine toute tentative de compréhension globale, ou de résolution de situation unique avec des solutions prêtes à l’emploi. Pour comprendre la dynamique changeante des interactions qui se nouent à l’intérieur et entre les territoires auxquels nous appartenons, nous devons favoriser l’expérimentation, la reconnaissance de motifs spécifiques, tester sans relâche les scénarios possibles, cultiver la résilience. En d’autres termes, nous devons dresser des cartes.

Bien sûr, la carte n’est pas le territoire, ainsi que l’a dit Alfred Korzybski. Mais les cartes ont le pouvoir de reproduire la structure du territoire, nous permettant de nous ré-approprier ses dimensions, tant symboliques qu’opérationnelles. Par itérations successives, elles mettent en lumière de manière fractale les flux d’échanges en action à différentes échelles, nous permettant de conserver une vue holiste du territoire tout en guidant les divers acteurs sur la marche à suivre. L’analyse des réseaux de valeur (VNA), le mapping des parcours client, le blueprint de service, sont quelques uns des outils à notre disposition pour explorer et aider à comprendre les Terrae Incognitae que nos organisations, nos clients et nos villes sont devenues. Pour paraphraser Paula Thornton, nous ne devons pas faciliter l’adoption, nous devons aider à comprendre le design des organisations. Nous ne devons pas conduire le changement, celui-ci survient partout, tout le temps, nous devons aider à s’y mouvoir. Le conseil aux entreprises lui-même doit aujourd’hui s’aventurer sur un tout nouveau territoire.

Lancement du projet “Future of the Collaborative Enterprise”

By Thierry de Baillon

La calculette et la redéfinition des organisations

By Thierry de Baillon

English version here.

L’histoire est un perpétuel recommencement.
Thucydide

Une nouvelle technologie est souvent disruptive, et les technologies sociales ne font pas exceptions à la règle. Aujourd’hui, tout le monde ou presque s’accorde sur la nécessité de focaliser sur le changement de culture, afin d’aider à adopter les nouveaux comportements qu’elles font émerger, et il existe un consensus sur les leviers susceptibles de provoquer ce changement. Les pilotes, soit en tant que projets menés à petite échelle, soit en tant qu’outils «loups dans la bergerie», sont une pratique courante, et l’intégration de ces outils dans le flux du travail est réclamée à corps et à cris. Ce sont, à n’en pas douter, des catalyseurs pragmatiques du changement. Mais… mettons-nous l’accent sur le BON changement ?

Et la calculette entra à l’école

Longtemps après avoir été autorisées en classe, les calculettes ont été pendant longtemps interdites aux examens. Puis, progressivement, elles firent leur apparition officielle en tant que remplacement digital des tables numériques et mathématiques. En accord avec la loi de Moore, leur puissance s’est rapidement accrue, et l’Education Nationale a commencé à envisager des applications plus larges à ces outils.

En 1986, un document officiel a gravé dans le marbre l’usage de tous types de calculettes -y compris programmables. De plus, leur utilisation était largement encouragée en salle de classe. Mais le plus intéressant dans cette histoire n’est pas le fait que les professeurs ont reconnu les bénéfices de la technologie et les ont largement promus («adoption» et «empowerment» sont des mots qui doivent vous sembler familiers), mais ce que ces bénéfices étaient supposés être. Une nouvelle version du document, toujours applicable, a été publiée en 1999, décrivant explicitement les bénéfices supposés de la calculette.

La maîtrise de l’usage des calculatrices représente un objectif important pour la formation de l’ensemble des élèves car elle constitue un outil efficace dans le cadre de leurs études et dans la vie professionnelle, économique et sociale. C’est pourquoi leur utilisation est prévue dans de nombreux programmes d’enseignement et leur emploi doit être large lors des examens et des concours.

En d’autres termes, la maîtrise de la calculette est désormais requise, parce qu’elle permet des calculs plus rapides et plus sophistiqués, et constitue une bonne introduction à l’interface homme-machine. Wow… Là ou nous aurions pu libérer les élèves de tâches ennuyeuses pour se concentrer sur des concepts de plus haut niveau, nous avons eu droit aux maths-de-papa sur stéroïdes, et un focus sur la technologie.

Redéfinir les organisations

Pendant plus d’un siècle, nos économies ont été basées sur un paradigme où le profit provenait de la production et l’accumulation de biens, et où les marchés d’offre et de demande étaient les seules mesures de la satisfaction client. Aujourd’hui, la globalisation a déplacé la production vers des pays à moindre coût, et le temps n’est pas loin où la production intellectuelle suivra la production de biens. Ce qui peut être reproduit peut être outsourcé. Les marchés révèlent la complexité interne des interactions entre capital, capacités et considérations irrationnelles. L’incertitude a remplacé la croissance, et un fossé insoutenable se creuse entre la société civile et les grandes organisations poursuivant leur propre but.

Dans ce contexte, le pouvoir des réseaux horizontaux, internes et externes aux organisations, apporte une réponse prometteuse à certains des défis les plus ardus qui se posent aujourd’hui à nos entreprises, et, au-delà, à notre société. Les entreprises doivent retrouver un sens, et s’adapter à ces défis signifie reconnaître que le travail, en tant qu’ensemble d’activités, est en train de changer de nature, et que les organisations doivent se redéfinir elles-mêmes.

Une bascule est en train de se produire sur le web public. Clay Shirky, parmi d’autres, a montré comment les technologies sociales favorisent la créativité été la résilience, et permettent au tissu connectif de notre société de reprendre son rôle central dans la vie humaine. Hélas, du côté des entreprises, nous voyons essentiellement ces technologies utilisées pour renforcer le travail «as usual», le changement auquel nous appelons se transforme trop souvent en une quête désespérée pour davantage de productivité et d’efficacité. Comme l’histoire a tendance à se répéter, les technologies sociales sont les nouvelles calculettes.

Des bacs à sable, pas des pilotes

A quoi sert un pilote pour un projet Entreprise 2.0 ? La réponse est évidente: ils sont mis en place pour faciliter la diffusion de pratiques collaborative dans la culture de l’organisation, et pour démontrer une valeur business tangible. Ils permettent, souvent à travers des itérations successives de type essai-erreur, de fondre l’impact des technologies sociales dans la structure opérationnelle d’une entreprise. Ils ne sont pas là pour aider à redéfinir la nature du travail en faisant naître de nouveaux comportements, ils sont au contraire destinés à faire émerger ces comportements pour améliorer la manière dont le travail s’accomplit aujourd’hui. Les nombreux experts parlant d’implémenter les technologies sociales «dans le flux» ne disent pas autre chose.

Les technologies sociales ONT une valeur pour le business, bien sûr, et cette valeur est bien plus importante que les gains passagers de productivité que beaucoup ont tendance à mettre en valeur. La plupart des problèmes que les entreprises affrontent aujourd’hui sont bien trop complexes pour être résolus de la manière dont elles sont gérées aujourd’hui. Les communautés end réseau sont mieux armées pour affronter des problèmes irréductibles que n’importe quel leader, aussi subtil et visionnaire soit-il. En ce sens, la démission de Steve Jobs de la tête d’Apple est éminemment symbolique: elle marque d’une certaine façon la fin d’une époque, celle des leaders visionnaires solitaires.

Plutôt que de réfléchir en termes de pilotes, il est temps d’ouvrir des bacs à sable à travers l’entreprise. Temps de permettre à des individus ouverts d’esprit, volontaires, de se réunir autour de réels problèmes d’entreprise, qu’il s’agisse de questions financières, stratégiques ou organisationnelles, et de les laisser tester et discuter de la manière de les résoudre. l’»empowerment» des employés ne signifie pas leur donner de nouveaux outils ou placer sur eux des l’espoir d’une plus grande performance. Il s’agit de mettre entre leurs mains ce qui est réellement important, et de leur donner le pouvoir d’influer sur le destin de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

«Big data»: les nouveaux défis

L’intégration est en ce moment un autre buzzword dans le milieu du social business. Intégration dans le travail, intégration dans l’architecture de nos systèmes informatiques. Il s’agit, bien entendu, d’une vision qui convient à un monde fini, dans lequel la plupart des activités et des résultats des entreprises peuvent être stockés dans un système d’enregistrement de données, et correspondent à nos organisations néo-industrielles gérées par processus. Dans ce cas aussi, les technologies sociales souffrent du syndrome de la calculette. Mais les entreprises ne peuvent plus se permettre d’ignorer le monde extérieur, et la nécessité de tenir compte de vos clients dans les pratiques fondamentales du business va radicalement changer la nature du travail et la confiance que nous accordons dans les architectures IT actuelles.

Nous ne faisons qu’entrevoir le début d’une époque où les données, ainsi que la façon dont elles circuleront librement en temps réel, vont reléguer les systèmes d’enregistrement de données actuels au Moyen-Age. Le Social CRM est en train de jeter les bases d’un futur où l’interprétation et la détection de motifs à partir des interactions avec nos clients deviendront une part importante de ce qu’on appelle le travail. Traiter et interpréter une quantité massive de données (ce que l’on nomme «big data») va apporter davantage d’incertitude et de complexité que nos systèmes informatiques actuels ne peuvent en supporter, et requerra un changement radical de la plupart de nos présupposés quant à la technologie.

Par exemple, considérez l’évolution de la prévision météorologique. Plus les modèles sont puissants, moins ils deviennent précis. Au nombre des caractéristiques des systèmes complexes, est le fait que leur évolution ne peut être prévue que lorsque l’ensemble des conditions initiales est connu. Plus nous introduisons de paramètres, plus nous devons être précis afin d’obtenir des résultats cohérents.

Une leçon tirée de l’histoire

Les calculettes, en France du moins, ont changé la manière dont sont enseignés les mathématiques, mais pas dans le bon sens, et n’ont rien changé à l’essence même de ce qui est enseigné. Les technologies sociales ont de la même manière le pouvoir d’instiller et de nourrir un changement inévitable des définitions de postes et de la définition même d’une entreprise. Assurons-nous juste que l’histoire ne se répète pas.

Affronter la complexité et les problèmes irréductibles avec le Design Thinking

By Thierry de Baillon

English version here.

Ce billet est la seconde partie d’un article sur le Design Thinking co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). Vous pouvez en lire la première partie ici.

Note préliminaire: le français n’offre pas de traduction satisfaisante pour le terme «wicked problem», tel que défini par Horst Rittel. Certains auteurs proposent «problème tortueux» ou «problème faiblement structuré». Mais le premier est trop uni-dimensionnel, et le second présuppose une approche «classique», reposant sur une recherche de structure, des problèmes. Je leur préfère la notion de «problème irréductible», qui me semble plus proche du sens original (pensez aux «irréductibles Gaulois» d’Astérix).

Le monde dans lequel nous vivons devient de plus en plus complexe. Dans différents domaines de notre vie, tels que le business, l’environnement, l’économie, etc, des systèmes complexes impliquent un nombre toujours plus importants d’éléments en interaction. Les interactions humaines, en particulier, sont non-linéaires et résultent en des comportements littéralement imprévisibles. Une des conséquences majeures de cette complexité est que nous devons faire face à des problèmes de plus en plus irréductibles. Dans un billet intéressant, Ted Cadsby remarque que (je traduis):

«La caractéristique d’un problème irréductible est qu’il ne peut être réduit à la résolution d’une cause unique. La complexité naît de l’interaction entre les choses: la manière dont les parties d’un système interagissent à travers des mécanismes de feedback sophistiqués. Les signaux dont nous avons besoin pour donner du sens sont enfouis sous le bruit, et, malheureusement, nous ne sommes pas doués pour la chasse aux indices. Nous avons été conditionnés, tant par des milliers d’années d’évolution que par nos routines quotidiennes, à tirer des conclusions rapides en sélectionnant des relations de cause à effet simples et linéaires. Cette approche fonctionne bien avec des problèmes simples tels qu’assurer le gîte, le couvert et le sexe, ou traverser une rue animée. Mais nous vivons maintenant dans un monde où des causalités à multiples variables et non linéaires se cachent sous la surface de nos perceptions immédiates, et divergent vers différentes interprétations possibles».

Les problèmes irréductibles sont qualifiés de «divergents» en opposition aux problèmes «convergents». La définition d’un problème «domestique» («tame» en anglais), même très compliqué est: bien compris et offrant une solution. Plus on l’étudie, plus les diverses solutions convergent, tôt ou tard. Un problème divergent n’est pas bien défini et n’offre pas forcément de solution. Plus il est étudié, et plus les gens aboutissent inévitablement à des solutions et des interprétations différentes. Le processus de résolution d’un problème domestique est supposée être fondamentalement linéaire, comprenant une succession d’étapes aboutissant à une solution ou une issue souhaitée. Dans un environnement complexe, même la compréhension commune d’un problème ne peut être considérée comme acquise. Nous ne connaissons pas ce que nous ne connaissons pas.

La question se pose de savoir comment aborder de tels problèmes irréductibles, émergents de systèmes complexes, de manière adéquate. Suggérons trois «piliers» qui semblent cruciaux dans ce contexte:

L’expérimentation

À des contextes complexes et des problèmes irréductibles répond une approche expérimentale. Parce que l’issue est imprévisible, les personnes en charge de prendre des décisions doivent se concentrer sur un environnement duquel de bonnes choses peuvent émerger, plutôt que d’essayer de forcer des résultats prédéfinis. Ceci s’accompagne d’une tolérance pour l’échec et la faculté de se retenir d’imposer l’ordre. Il est essentiel de laisser des motifs émerger et de déterminer lesquels sont utilisables. Chaque expérience dévoile de nouveaux aspects du problème, impliquant des ajustements de la solution proposée. Au lieu de trouver «la bonne solution», il s’agit d’associer étroitement la compréhension du problème et la solution induite depuis le début, et de procéder par explorations successives.

La diversité et l’intelligence collective

Les problèmes irréductibles impliquent naturellement une diversité d’intervenants, chacun avec sa propre perspective et interprétation. Etant donné que beaucoup de monde se sent concerné ou a un avis sur la manière dont le problème doit / peut être résolu, le processus de résolution d’un problème irréductible est fondamentalement social, et résoudre un problème irréductible est fondamentalement un processus social. Une compréhension partagée s’avère être un prérequis pour affronter des problèmes irréductibles. Il est pour cela nécessaire que chaque intervenant comprenne la position des autres afin d’avoir des échanges constructifs à partir de leurs différents points de vue sur le problème; et de mettre à profit l’intelligence collective et holistique, plutôt qu’individuelle et fragmentée, afin de le résoudre.

Une approche interprétative

À problème irréductible correspond en général une incertitude radicale, c’est à dire bien plus que l’incapacité à prédire quelle option, parmi un certain nombre de propositions, s’avèrera préférable. Il n’existe aucune compréhension partagée du problème, et le contexte s’avère si complexe que même les issues possibles sont inconnues. Et en l’absence d’une solution définie, aucune méthode analytique de résolution de problème ne peut s’appliquer en fractionnant le problème en un ensemble d’éléments dissociables qui puissent être confiés à différents spécialistes. Selon Lester et Piore (“Innovation – The Missing Dimension“), une approche interprétative est en cas indiquée. Cette approche ne s’attache pas à résoudre des problèmes ou à négocier entre des intérêts contradictoires, mais à initier et guider des conversations entre des individus et des groupes. Les personnes impliquées se frayent un chemin à travers l’ambiguité et construisent un sens partagé. Au cours de ce processus, les participants apprennent à se connaître les uns les autres, et eux-mêmes, mieux qu’avant. C’est un processus ouvert permettant l’émergence d’insights et de nouveauté.

La distinction entre approche analytique et approche interprétative détermine deux manières différentes de comprendre les équipes:

• Perspective analytique: les équipes sont formées et reformées de différents membres possédant des compétences requises particulières
• Perspective interprétative: les équipes peuvent être des groupes organiques qui développent au fur et à mesure leur propre langage commun et leur propre compréhension, et deviennent plus grands que la somme de leur compétences

Ces «piliers» renvoient aux éléments constitutifs d’une approche complexe et adaptative du Design Thinking, telle qu’esquissée dans la première partie de ce billet:

La complexité ne rend pas caducs les processus et modèles actuels du business, mais affaiblit de plus en plus leur efficacité et leur pertinence. Afin d’être prêtes à affronter la complexité et l’irréductibilité croissantes, les organisations doivent mettre ces piliers en place. Le leadership est nécessaire pour insuffler des directions, plutôt que donner des objectifs, et pour faciliter le développement d’une culture où l’expérimentation, l’ambiguité et la tolérance à l’incertitude sont valorisées.

L’ambiguité devrait être reflétée dans la structure des organisations elle-même, parce que les problèmes irréductibles surviennent souvent «à la marge». Même si déconnectés de la structure opérationnelle principale, des espaces dédiés à la collaboration, à l’empathie et à la conversation doivent être mis en place. Ces espaces permettent la transformation de perspectives différentes, subjectives, en un savoir et une compréhension collectives. De plus, il est indispensable d’éduquer et d’engager des individus appropriés, capables de suivre cette approche et d’exprimer leur potentiel dans un tel environnement collaboratif.

En conclusion:

La complexité croissante requiert une transformation dans notre manière d’aborder les problèmes. Alors que la résolution des problèmes classiques est hautement analytique, résoudre des problèmes irréductibles peut s’apparenter à une approche orientée design. En combinant expérimentation, diversité et collaboration interprétative, la subjectivité des intervenants individuels peut être transmutée and insight partagé. Le Design Thinking, sur la base de ces éléments, offre un réel potentiel en tant qu’approche sociale d’utilisation de l’intelligence collective.

Le piège caché du design thinking

By Thierry de Baillon

English version here.

Ce billet est le premier d’un article en deux parties co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). Alors que les entreprises sont de plus en plus mises en question par la nature pernicieuse des problèmes auxquels elles doivent faire face, tant dans un contexte stratégique qu’opérationnel, nous devons intégrer des modes de pensée plus résilients et divergents dans nos pratiques décisionnelles. Une fois débarrassé de tout le folklore qui l’entoure souvent, le design thinking pourrait apporter, dans le cadre de la transformation actuelle des entreprises vers le «social», un cadre crédible au potentiel réel de la collaboration.

Le design thinking est un drôle d’animal. On trouve en effet autant de définition de cette discipline, et réalité aussi ancienne que la créativité, et formalisée par Tim Brown, CEO d’IDEO, dans son article de HBR datant de 2008, que d’exemples de son application. Les tentatives pour élargir le périmètre du design thinking ,au-delà du champ du design, vers celui des problèmes complexes auxquels font face le business et la société civile, ont révélé le besoin d’une approche plus formalisée. Il y a à celà de nombreuses raisons: comment vendre des prestations sur la base d’une méthodologie qui ne se définit et ne se dévoile qu’au fur et à mesure de sa mise en pratique ? Comment convaincre des dirigeants de ce que, dans un domaine donné, la reconnaissance de motifs et la création de sens sont aussi importants qu’une expertise reconnue ?

Introduire le design thinking dans le contexte plus large de la résolution de problème a donné naissance à deux mythes aussi dangereux l’un que l’autre: le designer guru et le processus roi, valorisant la subjectivité ou la linéarité, là où a avant tout besoin d’empathie, «d’empowerment» et de pensée divergente. Le design thinking ne va ni sauver le monde ni révolutionner les entreprises, c’est évident, ne serait-ce qu’à cause de ces fausses vérités. Mais avant de jeter le bébé avec l’eau du bain, et de déclarer, avec Bruce Nussbaum, que le Design Thinking est une expérience ratée, penchons-nous sur ce qui ne fonctionne pas. Pour revenir à la créativité, il est en général bien plus constructif d’apprendre d’un échec que de tirer sur le pianiste.

Un processus est un processus est un processus

Afin d’appliquer le design thinking à la résolution des problèmes des entreprises autres qu’en matière de design, il a été assimilé à un processus. On comprendra facilement que le design thinking ne cadre pas avec l’importance accordée à la linéarité et à la convergence dans la culture conventionnelle de l’efficacité si chère à la plupart des organisations, culture qui convient à la plupart des approches traditionnelles d’innovation. C’est là un problème important, ne vous méprenez pas, mais pensez-vous vraiment que des entreprises accordant tant de crédit au Six Sigma ou au CMMI accueilleraient volontiers le design thinking au titre de méthode «sérieuse» de résolution de problèmes ? J’en doute. D’évidence, le réduire à un processus de cette sorte était, dès le début, voué à l’échec. Le «design thinking en tant que processus» pose un problème, mais où ce problème se situe-t-il réellement?

Contrairement aux idées reçues, «processus», dans l’univers de l’entreprise, n’a pas de définition simple. Le processus ne reposent pas nécessairement sur la linéarité ou la certitude, peuvent même dans certaines conditions être flous (c’est le cas de l’Adaptive Case Management), ou divergents. Néanmoins, toutes les variétés de processus business partagent une propriété: l’indépendance envers ceux qui les opèrent. Dans ce contexte, même plongé dans la culture organisationnelle la plus innovante, le «design thinking en tant que processus» n’a pas de sens. Non pas à cause du désordre et du flou associés à la créativité, mais à cause de la subjectivité qu’elle implique: le design thinking est au plus haut point interprétatif et subjectif, et la plupart des résultats obtenus dépendent des aptitudes du designer. Là se trouve le piège: cette subjectivité est la maladie qui empêche le design thinking de tenir ses promesses. Là survient également un paradoxe: la subjectivité est autant un problème qu’une nécessité. Si nous la retirons, nous tombons dans le monde aride des processus business, incapables de faire jaillir toute créativité. Si nous en mettons trop, le spectre du designer guru montre la tête, imposant une vision plus en phase avec l’ego et la notoriété du designer qu’avec les véritables besoins des entreprises.

Un cadre adaptatif complexe

La plupart des problèmes que le design thinking cherche à résoudre n’ont ni formulation univoque ni solution unique. Malgré les nombreuses définitions qui en ont été données, spécifier ce qu’est le design thinking est en soi un challenge. Pour de nombreuses raisons, on peut l’assimiler à un cadre adaptatif complexe permettant de traiter d’autres dimensions complexes du business. Je vois l’approche du design thinking dans son ensemble comme une navigation à travers un paysage adaptatif (fitness landscape): le problème occupe le plan de base, tandis que la troisième dimension symbolise la «validité» des solutions possibles. Cadrer le problème se traduit par le choix d’un point sur le plan du problème, et l’ensemble de l’approche consiste à escalader les collines dans plusieurs directions, par des méthodes itératives, jusqu’à ce que des maxima soient atteints.

Le choix du point de départ est extrêmement subjectif, et repose sur le passé, l’expérience, l’empathie et l’intuition du designer. Rien de mal à cela, si ce n’est que le comportement des systèmes complexes dépend de leurs conditions initiales, et que ce comportement ne peut être maîtrisé sans en connaître tous les paramètres. Des changements mineurs peuvent produire des résultats extrêmement différents, et les étapes suivantes peuvent très bien aboutir à des impasses, des maxima locaux apportant des solutions bien moins qu’optimales. Faire confiance à une telle méthode requiert un véritable acte de foi. Qui décidera que tel point de départ est meilleur qu’un autre, si tous répondent au contexte ? Comment mesurer le degré de «fitness» de telle direction prise, sans les poursuivre toutes jusqu’au bout ?

Une autre caractéristique des systèmes complexes adaptatifs se rapportant au design thinking est leur comportement fractal. A travers prototypages et tests, les design thinkers rentrent progressivement dans les détails à travers les feedbacks obtenus, ces détails répondant à la même formulation que le problème lui-même, à des échelles différentes (design global, ergonomie ou points de contact, capacités de production, etc), chaque échelle étant aussi importante que l’approche initiale dans la solution telle qu’elle se dessine. Un problème étant que, à un certain moment, l’échelle traitée peut ne pas correspondre du tout à la solution envisagée, et de petites modifications négligées peuvent nécessiter de grands changements au niveau global. Vous pouvez, par exemple, vous heurter à une caractéristique susceptible de mettre à défaut toute la chaîne de production de l’entreprise avec laquelle vous travaillez. A ce stade, que peut-on faire ? Souvent, il n’y à plus qu’à mettre à la poubelle le travail fait jusque là et repartir d’un autre point de l’espace problème, et passer à une solution entièrement différente à cause d’un tout petit détail. Une telle action disruptive est affaire de destruction créative, et ce n’est jamais une décision facile à prendre, à cause de son caractère hautement subjectif. Le design thinking concerne la prise de décision – au lieu de réduire un problème à une grande décision à prendre, les designers prennent plein de petites décisions, apprenant au fur et à mesure. Par conséquent, la navigation dans des problèmes complexes et ambigus par le biais de petites expériences itératives est largement déterminée par une compréhension subjective, et continuellement remise en question, du contexte.

Design thinking = critical thinking + design doing

Dans l’espoir d’être mieux accepté par le monde de l’entreprise, le design thinking a abandonné la subjectivité associée à l’expérimentation, et sans laquelle la créativité ne peut simplement pas exister. De même, en quête de méthode de résolution de problèmes plus efficaces, il a oublié que les problèmes ne peuvent pas toujours être cerné sans ambiguité.

Je me rappelle une réunion à laquelle j’avais assisté, dans les années quatre-vingt, chez un fabricant de tissus au Japon. L’objectif de cette réunion était de se mettre d’accord sur les tendances de la prochaine saison afin de démarrer la fabrication de nouveaux tissus. Les participants, au nombre desquels étaient des stylistes, des responsables de collection et de vente, ont discuté couleurs et matières pendant plusieurs heures, prenant souvent de petits bouts de fil entre les doigts et les roulant ensemble pour voir concrètement à quoi le produit fini pourrait ressembler. A la fin de la réunion, aucune décision n’avait été prise. Les participants ne s’étaient mis d’accord que sur la gamme de couleurs générale, mais ont conservé avec eux les morceaux de fil pour continuer à en explorer les variantes et la faisabilité technique, prêt à faire fabriquer des échantillons pour test.

Ce fut pour moi une expérience renversante, et l’est toujours trente ans plus tard. Elle illustre magnifiquement de quelle manière le design thinking pourrait réussir à résoudre des problèmes business complexes. La pensée critique collaborative permet bien mieux à la créativité de s’exprimer que ne le pourrait n’importe quel designer. L’exploration d’idées en parallèle, menée le plus en amont possible, est bien plus prometteuse que le fait de s’appuyer sur la vision subjective d’une personne. L’activité permettant l’émergence de quelque chose d’innovant est sociale et sujette à l’interprétation. Elle consiste à guider un réseau de conversations entre des individus ou des groupes pour déterminer la gamme d’alternatives permettant de faire des choix convergents.

La subjectivité est une composante clef du design thinking qui, pour être acceptée et profitable pour les entreprises, doit être étroitement reliée au contexte organisationnel. Cela requiert une approche neuve, plus résiliente, du design thinking: nous avons besoin de designers ayant une compréhension réelle de l’ensemble des paramètres impliqués, s’appuyant sur des groupes et des réseaux de parties prenantes, incitant à la pensée critique, et reliant les résultats obtenus à leur propre expérience et expertise, à travers des méthodes issues du design. Appelons-cela des designers en forme de parallèlogramme (une forte compréhension des problématiques d’un business donné alliée à une forte expertise du design) dans une entreprise collaborative. Une définition que je soupçonne pouvoir s’appliquer avec profit au management 2.0.

Lire la seconde partie.

Le pouvoir occulte du savoir renégat

By Thierry de Baillon

English version here.

Du knowledge management au social business, quasiment toutes les méthodologies ou initiatives concrètes traitant des dimensions humaines de l’efficacité organisationnelle met l’accent sur le partage du savoir. La justification de la plupart des outils collaboratifs et de leurs fonctionnalités s’appuient sur la simple supposition que le partage ouvert et transparent du savoir est la meilleure façon d’aider les travailleurs à accomplir leurs tâches. Rien à dire, à moins que le savoir ne désire pas être partagé.

La plupart des tâches que nous essayons d’accomplir au cours de notre travail quotidien sont soit compliquées soit complexes. Elles impliquent de nombreuses étapes, des interactions homme-à-homme ou homme-à-machine, l’utilisation de différents outils, toutes choses qui requièrent de suivre des procédures, de naviguer à travers -et parfois malgré- les exigences et validations hiérarchiques, de mobiliser des ressources dont la disponibilité ne correspond pas nécessairement à nos besoins, de produire certains résultats pour des clients -internes ou externes- dont la logique n’est pas la vôtre, et tout cela en un temps réduit. Que nous soyons profession libérale, employé du secteur public ou top manager d’une entreprise du CAC 40 ne fait guère de différence en ce sens.

Dans mon dernier billet, j’ai écrit comment les gens développent souvent des «comportements gris» afin de compenser le manque d’adéquation entre la plupart des applications business et la façon dont le travail est réellement accompli. De plus, les interactions entre plusieurs personnes sont gangrénées d’incertitude, d’inexactitude et de flou, même dans un contexte professionnel. Nous sommes humains, après tout. Même si les organisations modernes ont développé suffisamment de processus, de procédures et de structures de contrôle pour éviter les cygnes noirs et minimiser le brouillard improductif, une des clefs de l’efficacité reste la marche de la pendule.

Conserver le flot en action

Avez-vous déjà observé un torrent ? L’eau suit toujours le chemin de moindre résistance, mais ce chemin suit parfois des méandres contre intuitifs en descendant la montagne. Des déclivités locales peuvent l’emporter sur le sens général du courant, même si ceci s’avère inefficace, et en cas de changement survenant sur le cours du torrent tel qu’un rocher déplacé, l’eau suivra peut-être un autre chemin sans pour autant abandonner l’ancien, à moins que cela ne devienne réellement inefficace.

On observe la même chose sur le lieu de travail. Afin de conserver un flot de travail le plus rapide possible et d’accomplir leur travail, les gens apprennent un très grand nombre de petits trucs et d’astuces, et ne les abandonnent pas tant que l’on ne leur a pas montré une procédure dont la meilleure efficacité a été prouvée par A plus B.

Bien sûr, tout le monde veut travailler plus vite et de façon plus intelligente, mais ce que tout le monde veut par-dessus tout, c’est soulager la douleur que leur causent les points d’étranglement organisationnels trop longs ou que l’on sait inefficaces. Qu’il s’agisse d’appeler directement quelqu’un qui peut influencer une décision afin de contourner un manager, ou de retirer l’écran de protection d’une scie industrielle pour éviter l’accumulation de sciure, nous avons tous accumulé un tel savoir.

Mener le «social» des paroles aux actes

Alors que l’un des objectifs des outils sociaux et collaboratifs et de favoriser la communication informelle pour faciliter l’échange de savoir, ce genre de savoir tacite, en général appris par la pratique ou de manière confidentielle entre pairs, n’est pratiquement jamais partagé. Lors d’un court échange avec Harold Jarche dans la Social Learning Community créée par Jane Hart (si vous êtes intéressé par l’usage des médias sociaux dans le travail et l’apprentissage, rejoignez-la si ce n’est déjà fait), j’ai appelé cela du Savoir Renégat, puisqu’il subvertit de toute évidence la structure des organisations. Paradoxalement, c’est également le type de savoir qui subvient aux manques et défauts des processus et procédures et fait que la machine continue à tourner.

Jamais documenté, presque jamais partagé ouvertement, le savoir renégat est pourtant une part importante du capital des organisations. Il est totalement productif, parce que directement relié à l’expertise des hommes, et a le pouvoir d’aider les entreprises à améliorer la manière dont elles opèrent. Par contre, lui permettre de circuler et le rendre explicite nécessite un très haut niveau de confiance et de résilience. Activer le pouvoir occulte du savoir renégat revient à retirer la dernière barrière entre croire savoir comment fonctionne une organisation et savoir comment les choses sont réellement accomplies. Tant que nous ne serons pas arrivés à ce point, la véritable entreprise collaborative existera beaucoup en parole et bien peu en action.

J’aimerais beaucoup connaître vos expériences, s’il en existe, et vos idées sur la manière d’utiliser le savoir renégat.

Nous avons développé, nous intégrons, vous utiliserez

By Thierry de Baillon

English version here.

Quelle que soit la manière dont nous l’appelons, Entreprise 2.0, social business ou jenesaisquoi collaboratif, ce que nous pouvons actuellement observer est, aux dires des éditeurs, une évolution de plus en plus marquée vers une certaine maturité des principales plateformes. Au cours de son dernier symposium, le Gartner Group a tenu une session intitulée «Managing Social Software Maturity: Supporting Pioneers and Settlers» (gérer la maturité des applications sociales: aider les pionniers et les colons), et prédit un marché proche du milliard de dollars pour les plateformes collaboratives en 2011.

Si vous ne vous êtes pas encore jetés à l’eau, il est maintenant temps d’acheter l’une des ces plateformes collaboratives intégrées, de lire le manuel d’installation, d’embaucher quelques consultants, moi par exemple, afin d’accompagner le changement interne nécessaire, et de commencer à observer les bénéfices d’une communication plus fluide, du partage de savoir contextualisé, et de la collaboration généralisée. Tout éditeur sérieux vous donnera de superbes stickers livres blancs proclamant «améliore la productivité», «ROI garanti» ou «adoption facile et utilisation immédiate». Cela vous semble un peu ironique? Ça l’est, bien sûr, mais c’est ce que maturité veut généralement dire. Et c’est terriblement erroné.

Les défauts de la Méthodologie Projet

Les méthodes de conception et d’intégration de la plupart des applications métiers actuelles sont toujours dérivées du modèle design-build-run. Les méthodes agiles et des méthodologies itératives ont permis d’en accélérer le développement et d’y ajouter de la flexibilité, le prototypage rapide permet une meilleure compréhension et prise en compte des besoins des utilisateurs, mais la Méthodologie Projet originale sévit toujours: une fois les besoins des utilisateurs supposés compris, les outils sont conçus puis développés, et les utilisateurs sont ensuite laissés à eux-mêmes, et doivent inventer leur propre manière de faire ce qu’ils ont à faire.

J’ai rencontré récemment le conseiller clientèle de ma banque afin d’ouvrir un nouveau compte d’épargne. Depuis quelques années, la loi française oblige les banques à ne proposer à leurs clients que des produits dont ils comprennent complètement le fonctionnement et les risques. Aussi, une fois nous être mis d’accord sur un des produits proposés, ma conseillère m’a posé quelques questions autour des opérations financières afin que l’application puisse dresser mon profil d’investisseur. Mais à la fin, le logiciel ne m’a pas proposé le type de compte sur lequel nous étions tombés d’accord. Je ne prends que des risques modérés, mon choix ne posait donc aucun problème, mais il était quand même bloqué par la machine. Ma conseillère a donc pris un papier et un crayon afin de noter pour moi les détails du compte, étant donné qu’elle devrait ensuite modifier à la main mes réponses pour forcer notre choix dans l’application.

Les gens font ce genre de choses dans leur travail tous les jours, parce qu’ils doivent déjouer les processus business pour obtenir les résultats désirés. Ils développent tout en ensemble de «comportements gris» pour pouvoir simplement faire leur travail. L’évidence des défauts inhérents à la Méthodologie Projet se manifeste tous les jours, et les choses s’aggravent lorsqu’il est question d’interactions et de collaboration entre personnes, concepts qui impliquent certaines des dimensions les plus désordonnées de l’esprit humain. Ainsi que Paula Thornton l’a écrit, les exigences sont inapplicables, dans l’univers de l’Entreprise 2.0 plus encore que partout ailleurs.

Un fossé qui s’agrandit

Les logiciels sociaux tentent en fait, en y ajoutant davantage de sécurité, de fiabilité et de convergence d’intérêt, de copier certains des outils disponibles sur l’internet. Il n’y a qu’une seule véritable différence entre les deux sphères, mais elle est de taille. Les application internet sont constamment et organiquement transformées et recréées par les utilisateurs, dans une interaction continue. Le développement produit n’est pas dicté par les besoins des clients (ni par ce que l’on pense que ces besoins puissent être) mais par leurs comportements, en résonance avec leur propre culture.

Bien sûr, les éditeurs les plus puissants ont aussi des clients, et les écoutent. Mais combien de clients exactement? 50? 100? 500? Ce chiffre est-il suffisamment important pour s’assurer que leurs plateformes s’accorderont avec la culture de leurs nouveaux clients? IBM dit que ses produits sont façonnés par les 500 000 IBMeurs qui les utilisent quotidiennement en interne. Cela fait beaucoup de gens, bien sûr, mais cela veut surtout dire que les plateformes d’IBM ont évolué organiquement pour se conformer à leur culture interne et à leur habitudes de travail. Mais cela nous donne-t-il des indices sur la façon dont ces mêmes outils correspondent à des cultures d’entreprise différentes? Combien d’entreprises ont-elles une culture similaire à celle d’IBM? Plus les plateformes sociales s’approchent de la «maturité», plus elles s’apparentent à la Méthodologie Projet défectueuse, obligeant les gens à adapter leurs comportements à des schémas prédéfinis, creusant un fossé entre la façon dont ils doivent se comporter en internes et celle qu’ils développent sur les réseaux sociaux.

La leçon à tirer du bouton «J’aime»

La dimension culturelle liée aux plateformes sociales est encore plus sensible que cela. Le génie de Mark Zuckerberg, lorsqu’il a lancé le bouton «J’aime» sur Facebook, a été, au moyen d’un simple mot, de traverser toutes les couches du sens pour s’adresser directement à l’émotion. Bien sûr, «J’aime» signifie ce qu’il dit, mais il signifie plutôt bien souvent «Je suis» ou «Je m’abonne». Impliquer une émotion était une stratégie brillamment gagnante, de par sa valeur universelle, et parce que cela incitait les gens à cliquer avant de réfléchir aux conséquences possibles de leur action.

Sur le lieu de travail, l’émotion a une place bien plus réduite, et la plupart des actions en ligne relèvent de la pensée, qui relève énormément de la culture nationale et organisationnelle. Le simple bouton qui accompagne le fil d’activité de microblogging de la plupart des plateformes collaboratives peut générer une énorme différence dans la manière dont la plateforme sera utilisée, selon la manière dont il est libellé: écrire «je partage», «je publie», «je raconte» ou «je poste» est tout sauf innocent dans le cadre d’une culture d’entreprise donnée. L’expérience utilisateur mérite bien plus d’attention que celle accordée par un choix externe, et les gens ne bénéficieront du plein potentiel des logiciels sociaux que si cette expérience est en accord avec la façon dont ils travaillent et la culture dans laquelle ils baignent.

Un appel aux éditeurs

Les plateformes collaboratives, parce qu’elles font intervenir les comportements humains et essayent de faire émerger le potentiel collaboratif des individus, ne doivent pas suivre les traces erronées de la plupart des ERPs et applications métier. Ne les faites pas customisables, mais re-pensables. Ne les développez et intégrez pas pour que les entreprises les utilisent, c’est le bon moment pour vous asseoir ensemble autour d’une table et de partager expériences et visions, pour mieux saisir la diversité des comportements collaboratifs. Je sais bien qu’une lutte pour le pouvoir et le profit est en train de se jouer, mais par pitié, jouez le jeu expliqué de long en large dans vos livres blancs: la collaboration, ou si vous préférez la coopétition, est le futur du business. Et ce, y compris pour les éditeurs de plateformes collaboratives.

Surplus émotionnel

By Thierry de Baillon

English version here.

Chaque fois que je lis ou entends le mot «marque» associé à «social», je tique. Non pas à cause de l’inflation blogosphérique autour de ce genre d’association, mais parce qu’une grande partie de cette inflation révèle une vision périmée – et souvent dommageable – de ce que «marketing» et «marques» signifie dans notre contexte hyper-connecté. Je ne m’étendrai pas sur le marketing, que Greg Satell (@Digitaltonto) a récemment et intelligemment enterré dans les grandes largeurs, mais les «marques» ont leur mot à dire, un mot quelque peu différent de ce que les «marketeurs en médias sociaux» (snif) essayent de nous faire croire.

L’évolution du branding

Bien que les marques existent depuis bien plus longtemps, le branding «moderne» est une émergence typique de l’ère industrielle et de la consommation de masse. Cette consommation de masse allait de pair avec la production de masse, et à cette époque, les marques représentaient un critère différenciateur nécessaire pour des produits plus ou moins semblables, se disputant une place dans des catégories encombrées. Bien qu’elles aient pour but, déjà à l’époque, de favoriser la loyauté des consommateurs, les marques étaient des outils directement liés aux produits sur lesquels elles étaient apposées, ainsi qu’à leurs qualités (parfois supposées) tangibles. En d’autres termes, les marques étaient la couche intermédiaire à travers laquelle les entreprises poussaient leurs produits, et leur communication, vers les clients: apprends à me connaître, et tu m’achèteras davantage.

La signification des marques, et la compréhension que nous en avons, s’est modifiée au cours du temps. De «créées par l’entreprise» (transmettant consciemment des faits et des valeurs attachés aux produits), elles sont devenues «investies par les clients» (construites dans l’esprit des clients au cours de leur expérience avec les produits, selon la perception qu’ils ont des valeurs sous-entendues dans leur interaction avec l’entreprise). Vous pouvez lire une très belle analyse de cette évolution dans “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective», de Steve Vargo, Yi He and Michael Merz.

Les personnes, pas les marques

Les employés et les communautés de clients font également partie intégrante de la création de valeur des marques. Celles-ci ont acquis de nouvelles dimensions au travers des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la notion de marque employeur) et de la responsabilité sociale d’entreprise. Pourtant, le même paradigme prévaut toujours: les marques sont un filtre à travers lequel les entreprises, les clients et leurs écosystèmes et réseaux respectifs communiquent et créent de la valeur. A une époque où les interactions et les conversations importent à présent plus que les comportements individuels, et tandis que nous commençons à comprendre comment et combien elles les influencent, ce concept n’a plus de valeur.

Les interactions sont une affaire de personne à personne, elles impliquent des gens, et non des marques. Qu’il s’agisse d’un représentant du service client, d’un vendeur, d’un community manager, d’un autre client, d’un proche, lorsqu’il est question de conversations et d’engagement, il s’agit toujours d’échange de savoir entre deux êtres humains. Point final. Personne, à moins d’être fou furieux, n’a jamais entretenu une conversation avec une marque. Dans ce contexte, parler de l’engagement d’une marque est un non-sens absolu.

De filtre à attracteur

Les marques n’ont plus aucune raison de rester dans le chemin entre les gens. J’ai auparavant défini une marque comme un attracteur étrange dans le système complexe formé par les entreprises, leurs clients et leurs écosystèmes respectifs, et c’est une idée que je voudrais explorer plus avant ici.

La création de valeur d’une marque se passe dans l’échange et l’utilisation de savoir: du savoir sur la manière dont un produit ou service répond à ce qu’un client cherche à en faire (valeur créée à travers l’expérience client dans l’usage), du savoir sur les insights récupérés auprès des clients, du savoir créé et accumulé à travers toutes sortes d’interactions humaines (aux points de contact entreprise-client, entre les différents acteurs,…). La part factuelle, informative, du savoir échangé se rapporte directement à ces interactions, mais si l’on admet que les marques ne font plus écran enter les individus, est-il toujours pertinent de considérer cette part comme faisant partie de la valeur d’une marque ? Au-delà de l’information et du contexte, l’intention, dans sa dimension émotionnelle, est une composante capitale du savoir, puisqu’aucun échange ne saurait avoir lieu sans cette intention. C’est cette dimension émotionnelle qui, en fait, constitue aujourd’hui la valeur d’une marque.

La dimension émotionnelle de l’échange de savoir

Savoir différencier l’émotion de l’information et du contexte n’est, bien entendu, pas une chose facile. Mais regarder les marques à travers ce prisme nous fournit d’intéressants indices sur la manière dont la valeur est co-créée et dont les marques pourraient venir à l’aide, tant des clients que des entreprises, dans la création de cette valeur. Valeria Maltoni (@ConversationAge) a écrit il y a quelque temps un billet provocateur intitulé “Why Customer Service in Social is not Fair” (pourquoi les service client sur les médias sociaux n’est pas juste). Elles y fait des remarques très justes, mais considérons le cas à travers notre nouveau prisme:

• Interaction entreprise-client
  Se plaindre en ligne permet à l’entreprise de prendre conscience d’un problème. c’est là un savoir directement opérationnel, qui peut être utilisé pour réparer un processus inefficace, au bénéfice de tous les clients. Que l’entreprise choisisse ou non d’utiliser ce savoir est un autre problème, mais ne pas l’utiliser peut s’avérer coûteux, comme l’écrit Valeria.
  En échange de ce savoir, l’entreprise récompense le client à travers la résolution directe de son problème. Est-ce injuste ? Je ne le pense pas.
• Valeur pour la marque
  D’un point de vue émotionnel, cette interaction modifie la perception de la marque par le client. Elle élève son niveau de satisfaction, et peut potentiellement le transformer en ambassadeur de la marque. Il s’agit là d’une situation gagnant-gagnant.

L’intention émotionnelle fait partie intégrante de l’échange de savoir. Les marques, en tant qu’attrateurs émotionnels, facilitent et stimulent la conversation entre les entreprises et leurs clients, et leur valeur se crée au fil de l’eau, à travers les attentes et le niveau de satisfaction des clients, à travers la volonté de l’entreprise de fournir une meilleure expérience client, à travers l’expérience au jour le jour transmise par chaque nouvelle conversation. Les valeurs émotionnelles dont le liant des communautés, et les marques fournissent les signes qui permettront à de nouvelles conversations d’y prendre place.

La sensibilisation, l’influence, la confiance et la fidélité sont de puissants ressorts émotionnels qui donnent forme à la marque. Les analytiques, le crowdsourcing, l’interaction, font partie des leviers que les entreprises devraient utiliser pour générer davantage de business sur le web social, tout en donnant davantage de valeur à leurs marques. Parler de «présence de marque sur les médias sociaux», penser «marque» plutôt qu’»entreprise» est une grave erreur, tout comme le Social CRM n’est ni un compteur de fans ni un outil d’écoute sur les médias sociaux, mais bel et bien une extension du CRM. Clay Shirky a qualifié de «Cognitive Surplus» (surplus cognitif) la part disponible de la créativité humaine qui peut être utilisée afin d’aider à construire un monde meilleur. De la même manière, je vois les marques comme des «surplus émotionnels»: la part émotionnelle de l’achange de savoir qui peut être utilisée afin d’aider à construire de meilleures expériences client.

Les deux visages du social business

By Thierry de Baillon

English version here.

La co-évolution a toujours joué un rôle important dans l’histoire de l’humanité, spécialement lorsque l’on évoque les relations complexes entre technologie et comportements sociaux. Les outils sociaux envahissant le web et s’invitant de plus en plus vite dans nos organisations ne font pas exception. Mais l’évolution n’est ni linéaire, ni toujours un jeu à somme positive. Le social business, dans l’acceptation actuelle de définition d’une nouvelle manière d’effectuer le travail, arrive sans doute à une croisée des chemins.

«Donnez-moi un levier suffisamment long et un point d’appui, et je soulèverai le monde». Cette célèbre citation d’Archimède illustre la double nature de l’évolution technologique: en fournissant une explication théorique et scientifique au levier, il a inventé des systèmes de poulies permettant la manipulation de charges d’un poids jusqu’alors impossible, mais également la catapulte, l’une des premières armes de destruction massive. Depuis l’invention du feu jusqu’à la fission nucléaire, qu’il s’agisse de progrès disruptif ou d’adaptation incrémentale, l’innovation technologique a toujours été autant une malédiction qu’une bénédiction.

Toute médaille a son revers

Les technologies 2.0 ne font pas exception à cette règle. Jour après jour, on peut lire des articles dithyrambiques sur la manière dont le web social est en train de transformer notre réalité, suscitant l’empathie, construisant un monde meilleur et des organisations plus humaines. Comme c’est beau. Et comme c’est faux. Les technologies sociales ont le potentiel de nous aider à construire un monde meilleur, mais également pire. L’empathie peut se transformer en haine en un clin d’oeil, ou servir de catalyseur à la manipulation des foules et des individus. Toute médaille a son revers. Je ne parle pas ici de crises d’e-réputation ou de soi-disant désastres des médias sociaux, qui nourrissent régulièrement tant de blogs «marketing», et résultent la plupart du temps d’un positionnement produit insoutenable ou du comportement infantile de quelques employés, mais d’une menace bien plus forte et bien plus puissante pesant sur le potentiel des médias sociaux: celui d’en appeler au côté obscur de l’esprit humain.

Il est temps de s’y mettre

Ne pas prendre cette menace au sérieux, en persistant à se concentrer sur les maladresses émaillant l’usage des médias sociaux pour claironner que ceux-ci sont en train de transformer le monde est non seulement stupide, mais dommageables, lorsque cette attitude s’applique à l’univers du business.

Une évolution tangible de la nature du travail, et une réelle transformation de la structure des organisations, tout cela n’existe pour l’instant essentiellement que dans le baratin marketing. Les choses changent lentement, et nécessitent bien plus un véritable changement de culture que la simple adoption de nouveaux outils. Comme l’a judicieusement fait remarquer Mark Tamis, le Social Business (tel que le définit maintenant IBM) est en fait bien plus proche de la définition originale de l’Entreprise 2.0 que de l’entreprise collaborative telle que la décrit Esteban Kolsky, ou de la Wirearchie telle que l’entrevoit Jon Husband. Changer de terminologie ne dissipe pas l’écran de fumée.

La «tâchisation» de la conversation

De plus, des outils tels que Salesforce Chatter, ou plus récemment Tibbr, apparaissent, qui permettent l’intégration directe des applications métiers dans les plateformes sociales. Je suis convaincu que la socialisation des processus business n’est pas une direction pertinente à suivre sur le chemin qui mène au social business, mais là n’est pas la véritable menace. Tibbr permet aux gens de choisir les informations qu’ils veulent recevoir, et quand ils souhaitent les recevoir. Bien que cela puisse (pour certains) apparaître comme une superbe idée, comment pensez-vous que cela se traduise en pratique dans la grande majorité des entreprises, dans celles pour lesquelles «devenir une entreprise collaborative» (ce sont les mots-même d’IBM) signifie en gros fournir des outils bruts aux employés sans pour autant renoncer à leur structure traditionnelle, typiquement commande-et-contrôle ? Comment cela serait-il compris par ces entreprises qui concentrent leur stratégie autour de la productivité orientée processus, de l’optimisation de la force de travail et des réductions de coût ?

La réponse, vous la connaissez: de tels outils donneront aux managers de nouveaux moyens pour contrôler leurs équipes, en temps réel, de nouvelles opportunités pour enchaîner les travailleurs à leurs tâches. Dans un monde où ne pas avoir répondu à un email dix minutes après l’avoir reçu est considéré et signifié comme une erreur, vous n’aurez plus d’excuse pour ne pas checker toutes les demi-heures les messages provenant de l’ERP. Les conversations deviendront de nouvelles tâches interruptives, l’»empowerment» dont il est question se traduira en encore moins de possibilités de s’auto-organiser. Le côté obscur du business existe, et il se porte bien.

Le social business offre aux entreprises une opportunité majeure de redéfinir la nature du travail et la structure des organisations, libérant les travailleurs de la pression organisationnelle et définissant un nouveau contrat social entre clients, travailleurs, entreprises et leur écosystème. Du côté obscur, il leur offre également des manières inédites de renforcer le business-as-usual et d’exploiter plus encore l’héritage dépassé de l’ère industrielle. Centrée- individus ou centrée-IT, l’utilisation des technologies sociales se trouve à la croisée des chemins, et il est sans doute temps d’y faire face sans indulgence.

Dans une économie du savoir en réseau, co-création égale co-évolution

By Thierry de Baillon

English version here.

Notre monde change, et avec lui la manière dont nous le pensons. L’essor des réseaux en ligne a non seulement modifié les possibilités offertes de nous connecter et d’échanger du savoir avec les autres, mais a également donné à toute personne ayant accès à l’internet un nouveau pouvoir, pratiquement (pas encore totalement, mais pour combien de temps?) inaliénable. Des ONGs aux tyrannies, des entreprises aux marchés, une grande part de ce pouvoir est entre le mains des citoyens et des clients. Paradoxalement, plus nous sommes nombreux à y accéder, moins nous pouvons penser en termes de masses. Les individus, leur diversité, leurs relations, leurs interactions, prennent plus d’importance que les dynamiques standardisées de groupes prévalant dans la logique industrielle.

Pour s’adapter à ce changement, les organisations doivent réinventer la plupart de leurs pratiques opérationnelles. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs que l’on cible. Les entreprises ne sont plus des citadelles industrielles à la recherche d’une croissance perpétuelle et s’arcboutant sur des avantages compétitifs à long terme. Le travail n’est plus une liste clairement définie de tâches, défini par des rôles et récompensé par des plans de carrière. Les arbres ne montent plus jusqu’au ciel. L’ancien équilibre entre production, ventes et profit est rompu, et il est nécessaire d’en trouver un nouveau, qui tienne compte de la complexité mouvante des relations entre clients, entreprises et travailleurs.

Logique à dominante service et co-création de valeur

La logique à dominante service nous fournit une méthodologie dans la recherche d’un tel équilibre. En passant d’un modèle de justification organisationnel (je vends donc je suis) basé sur la transaction à un modèle interactif de création de valeur, elle nous donne des clefs fondamentales sur la mutation essentielle que doivent entreprendre les acteurs économiques pour survivre dans un environnement de plus en plus difficile. J’ai déjà écrit à propos de la logique à dominante service (et vous en apprendrez bien plus ici – ainsi que sur le site dédié, à condition que celui-ci soit à nouveau en ligne), mais, au risque de sur-simplifier le travail de Steve Vargo et de Robert Lusch, voici quelques principes de base de leur théorie: les entreprises ne mettent pas sur le marché des produits pour que leurs clients les achètent; elles émettent des propositions (de produits ou de services) que leurs clients empruntent (donc pour une durée limitée, et non dans une transaction instantanée) pour les aider à faire leur travail (en anglais «job-to-be-done», l’activité réelle pour laquelle ils projettent d’utiliser le produit ou le service). De la valeur est co-créée par l’entreprise et ses clients pendant toute la durée pendant laquelle le client utilise le produit / service.

Pour les entreprises, au-delà du profit et autres bénéfices mesurables (réputation et fidélité par exemple), valeur signifie connaissance des besoins, attentes et usages de leurs clients, savoir qui alimentera le développement de meilleurs produits et services, et leur permettra de mieux se consacrer à leurs besoins. Pour les clients, valeur signifie également un savoir sur la meilleure manière de remplir ces besoins. A travers la co-création de valeur, chacun évolue.

De plus, la value n’est ni créée dans le vide, ni dans une simple relation duale entreprise-clients. Les gens parlent, comparent, leurs propres réseaux influencent la création globale de valeur. Les entreprises, elles aussi, font partie d’écosystèmes connectés composés de fournisseurs, de sous-traitants et de bien d’autres intervenants. Alors que de plus en plus d’individus partageront du savoir à travers leurs réseaux en ligne, que de plus en plus d’entreprises prendront l’habitude de les écouter et d’échanger avec eux, elles seront de plus en plus impliquées dans l’innovation pilotée par les clients, et co-évolueront.

La dynamique de la co-évolution: la compétition

La dynamique de la co-évolution est historiquement étudiée dans le cadre des écosystèmes naturels et des espèces vivantes, mais l’est de plus en plus dans le cadre de théories organisationnelles et sociétales, en tant que caractère inhérent du comportement des systèmes complexes. La co-évolution survient lorsqu’un système et son environnement, ou différents sous-systèmes, sont amenés à évoluer en s’influençant les uns les autres.

Le premier type de co-évolution est compétitive: un système évolue pour prendre l’avantage sur un autre, dans une relation typique d’ordre prédateur-proie. Alors que de plus en plus d’entreprises se tournent vers leurs clients et d’autres éléments de leur écosystème pour créer plus de valeur, elles entreront en compétition pour répondre à leurs besoins dans une catégorie donnée, ce qui comporte plusieurs risques.

Le premier risque guettant une co-évolution purement compétitive est le relativisme: la compétition implique se doter d’avantages, mais un sous-traitant donné peut travailler pour plusieurs compétiteurs (comme le reconnaissent Vargo et Lusch), et les clients peuvent donner leurs idées en fonction de plusieurs produits en compétition (imaginez que vous possédiez à la fois un Kindle et un iPad). Les entreprises peuvent se retrouver prisonnières d’une sorte de paradoxe de Zénon, un jeu à résultat nul, n’innovant que pour se rapprocher de la meilleure offre de leurs compétiteurs.

Le second risque s’appelle la dynamique de la Reine Rouge, une hypothèse formulée par le biologiste américain Van Valen en 1973, alléguant que la co-évolution d’espèces étroitement liées ne les protège pas de l’extinction, quel que sont le nombre des évolutions précédentes, qui est de plus en plus considérée dans la recherche en économie. Dans notre contexte business, cela signifie que les entreprises pourraient être obligée à consacrer de plus en plus de ressources à la co-création de valeur, et donc à évoluer, non pas pour sortir du lot, mais juste pour survivre. Selon l’hypothèse de la Reine Rouge, s’engager dans ce type de course aux armements équivaudrait, pour des entreprises qui ne s’engageraient pas dans l’innovation pilotée par le design, à une prise de contrôle de son activité par ses clients.

La dynamique de la co-évolution: la coopération

Même si une économie réellement coopérative relève essentiellement aujourd’hui de l’utopie, la coopération, que ce soit entre entreprises ou avec les clients, est une réalité économique. Alors que la dynamique de la collaboration, qui requiert un alignement des objectifs, des ressources et des résultats, est essentiellement endogène, en ce qu’elle relève d’un écosystème partagé, la coopération tire sa force de la diversité des acteurs, leur faisant tous bénéficier de l’information et des comportements partagés. Les initiatives les plus pertinentes en développement durable mettent en oeuvre la coopération d’écosystèmes économiques entiers. La coopétition, qui combine coopération et compétition, est de plus en plus vue comme une stratégie optimale dans notre économie en réseau.

Sujet de recherche relativement encore émergent, la co-évolution coopérative ne souffre pas des mêmes défauts que sa contrepartie compétitive. De plus, elle permet une intéressante analogie entre la co-création de valeur et le processus de l’apprentissage cognitif; tous les acteurs acquièrent et créent du savoir à partir de l’information disponible, chacun en accord avec ses besoins, ses attentes et son background personnel. Est-il possible d’utiliser les différents types d’apprentissage cognitif pour donner un cadre pratique aux promesses de la logique à dominante service. C’est une fabuleuse perspective dont j’aimerais pouvoir discuter avec vous. Les réseaux en ligne sont en train de modifier nos comportements, et il y a de grandes chances qu’ils modifient la façon dont le business s’opère. Pour quelque chose de mieux.