La fin du marketing tel que nous le connaissons ?

By Thierry de Baillon

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Mis à part le tonnerre médiatique qu’il a provoqué, le lancement récent de la tablette d’Apple nous apprend beaucoup de choses sur le design, l’innovation et le marketing à l’ère du Web en temps réel.

De leur demandez pas ce qu’ils veulent, demandez-vous ce qu’ils font

Dans un article récent, Roberto Vergana suggérait que lorsqu’il créait de nouveaux produits, Apple proposait essentiellement une vision,  restant à l’écart des séances de groupes de discussion et de l’innovation orientée utilisateur. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans un passé pas si lointain, Henry Ford avait déclaré que « si je demandais à mes clients ce qu’ils voulaient, ils répondraient un cheval plus rapide », mais cette phrase correspondait à une époque de consommation de masse, où l’adhésion à une innovation capitale était essentiellement l’affaire d’un marketing à sens unique.

Depuis cette époque, les marketeurs ont appris à écouter les consommateurs, à travers groupes de discussion et panels, au fur et à mesure que nous évoluions vers une époque où leur principal souci était de construire sur l’existant, et que nous nous appuyions sur une innovation incrémentale pour gagner (et conserver) des avantages compétitifs. Les opportunités actuelles d’interagir directement et instantanément avec les consommateurs à travers les médias sociaux ne constituent guère autre chose que le moyen d’arriver plus rapidement aux mêmes objectifs, alors qu’elles devraient nous servir à bien plus que de recueillir des avis, à savoir à échanger du savoir.

J’ai eu de nombreuses fois l’occasion de voir des produits être lancer et s’avérer être des échecs retentissants, personne ne les achetant alors que les avis de pré-lancement étaient unanimement « j’adore ». Le marketing relève du savoir, non des vœux pieux. Le savoir de ce que les gens font, non de ce qu’ils veulent. Et c’est exactement ce que fait Apple avec ses produits. Tout le monde veut des téléphones et des ordinateurs avec batterie interchangeable, mais combien changent RELLEMENT une batterie ? Beaucoup se plaignent du manque d’appareil photo ou de gestion multitâche de l’iPad, mais qui auraient utilisé ces fonctionnalités, en dehors des geeks ? Les produits Apple sont disruptifs, non parce qu’ils répondent aux souhaits des gens, mais parce qu’ils donnent une dimension nouvelle à ce que les gens utilisent.

Le tout vaut plus que la somme des parties

Cette dimension est en général plus culturelle que technologique. Apple ne s’est pratiquement jamais soucié d’introduire des technologies de pointe dans ses produits. Ils n’ont jamais utilisé la carte graphique la plus rapide, la webcam la plus branchée ou l’appareil photo le plus puissant, et, lorsqu’ils le font (souvenez-vous du système de refroidissement par eau des G4), ils ont souvent échoué. Microsoft a sans doute développé la technologie multi touch la plus performante et innovante, mais qu’en ont-ils fait ? Une table, alors qu’Apple a introduit sa propre technologie dans une tablette. Les tables sont parfaites pour les halls d’aéroport et l’animation des night-clubs, certainement, mais les tablettes sont faites pour être emmenées n’importe où. Apple se sert de ce que nous utilisons pour faire voler en éclats ce que nous désirons, créant des produits qui apportent et signifient bien plus qu’il ne serait possible à un simple agrégat de technologies.

Un marketing disruptif et émergent

Dans un monde où les marketeurs ont le devoir d’apprendre aux marques qu’elles ne survivront pas sans interagir avec leurs consommateurs à travers les médias sociaux, Apple est disruptif, non seulement dans ce qu’elle apprend de ses consommateurs, mais dans l’ensemble de son approche marketing. Bien qu’ils n’aient ni compte Twitter, ni page Facebook officielle, ils ont la base de fans la plus ardente qui soit. Et ils ne les traitent pas mieux que ça. Pas de cadeaux pour les blogueurs, pas de programmes d’ambassadeurs de marque, rien de rien. Je ne suis même pas sûr qu’ils décident de continuer à utiliser les canaux publicitaires traditionnels pour doper leurs ventes. Ils traitent de même leurs clients du pire qu’ils peuvent : prix prohibitifs, ruptures de stocks, support clientèle inégal… C’est du marketing au bord du chaos.

Une approche marketing qu’il est, bien sûr, impossible à généraliser. Mais dans notre monde complexe, non linéaire, les processus marketing traditionnels sont voués à devenir des impasses, et la stratégie si particulière d’Apple pour donner une dimension nouvelle à l’expérience utilisateur nous apprend une chose importante : notre monde globalement interconnecté en temps réel nous permet (voire peut-être nous impose) de trouver de nouvelles façons, créatives, émergentes, de designer et marketer nos produits. Le problème de la monétisation de Twitter, par exemple, tel que l’a récemment soulevé Venessa Miemis dans son blog, Emergent by Design, est l’exemple parfait des questions qui se posent à nous.

Qu’en pensez-vous ?

“Communautés” et “réseaux”: une salade 2.0 de concepts et de vocabulaire

By Thierry de Baillon

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Parmi les mots à la mode les plus (mal) utilisés en entreprise se trouvent, vous l’auriez deviné, les mots “communautés” et “réseaux”. Un des effets collatéraux du Marketing 2.0 est, au-delà de la concrétisation d’un nouveau mode de relation entre marques et clients, de faire prendre conscience aux directions générales du potentiel que recèle le travail collaboratif.

De fait, les entreprises, notamment les plus grosses, ont déjà mis en place des communautés internes depuis quelques années, souvent sans réellement comprendre la manière d’énergiser et de mettre à profit leur force, mais des expressions sans queue ni tête telles que « un Facebook pour l’entreprise » commencent aujourd’hui à faire leur chemin dans les esprits et les discours des top managers. Les vendeurs de plateformes sociales ne sont pas en reste : la promesse de Socialtext est « Social Networking with Enterprise 2.0 Collaboration » (le réseautage social allié à la collaboration de l’Enterprise 2.0) ; Jive Software présente son produit phare SBS comme « robust social networking software for employee communities » (un robuste logiciel de réseautage social pour les communautés d’employés).

La technologie elle-même, en introduisant de plus en plus de possibilités d’interaction en temps réel dans les plateformes, contribue à brouiller encore d’avantage les lignes entre communautés et réseaux.

Les deux concepts ont leur place dans l’entreprise connectée. Non seulement la compréhension de ce qui les différencie est une des clefs du succès dans la mise en place d’initiatives socio-collaboratives, mais s’appuyer sur leur complémentarité, nous fournit un cadre et des briques utiles pour aborder l’écosystème interne de l’Entreprise 2.0.

Plutôt que se combattre l’un l’autre, communautés et réseaux peuvent, bien que servant des objectifs différents, élever le niveau du « travail connecté » en entreprise. La nature fluide et hautement interactive des réseaux leur permet d’adresser des questions qui sortent du cadre d’une communauté unique. Il existe une vaste littérature sur le besoin, ou l’absence de besoin, d’intégrer la production communautaire au sein des processus business existants. Je pense quant à moi que le fait de travailler dans un environnement connecté conduira fatalement au remplacement des processus actuels par de nouveaux mécanismes adaptatifs axés sur l’individu et ses compétences, et cette vision peut déjà être mise à profit : correctement guidés (et compris, ce qui signifie qu’ils ne doivent pas être confondus avec les communautés), les réseaux en ont la puissance nécessaire.

Adoption de l’Entreprise 2.0 : une perspective fractale

By Thierry de Baillon

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Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs  et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.

La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?

Le revers de la viralité

Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.

Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.

Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.

Une perspective fractale

Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.

De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?

• Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. “Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
• Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à  tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
• A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
• Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.

Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.

Culture d’entreprise = Infrastructure – Ma Twitter interview avec Cindy King

By Thierry de Baillon

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J’ai eu hier le privilège d’être interviewé par Cindy King, sur Twitter et sur son blog (en anglais), sur le sujet de la communication inter-culturelle. Ma réponse à l’une de ses questions (« La culture c’est… » en un mot) a donné lieu à quelques commentaires intéressants, ce qui m’a amené à creuser d’avantage cette question. Culture égale infrastructure.

De l’abondante littérature paraissant autour de l’Entreprise 2.0, je n’ai lu que peu de choses concernant l’interaction entre la culture corporate et le changement de culture nécessaire à l’adoption des médias sociaux derrière le firewall. La relation existant entre gouvernance, routines managériales et culture corporate est pourtant loin d’être simple à appréhender, et a d’importantes implications dans la conduite de projets 2.0.

Toutes les entreprises ont une culture d’entreprise

Même si cela n’est pas clairement communiqué ou formalisé, les relations entre les employés, les habitudes de travail et le style de management définissent toujours un ensemble de règles extrêmement difficiles à modifier. La compréhension de ces règles est une étapes cruciale lorsqu’il s’agit de déterminer si une initiative va ou ne va pas être couronnée de succès.

Ce n’est pas toujours ce que vous croyez

Bien que la vision des PDGs et les fondateurs détermine souvent une culture d’entreprise, la réalité est souvent un peu différente. Les habitudes nées du travail quotidien suivent souvent leur propre logique, indépendamment des processus formalisés. Les micro-interactions sont ainsi beaucoup plus importantes que les macro-stratégies dans l’évaluation des capacités collaboratives d’une entreprise.

Toutes les cultures d’entreprise ne sont pas candidates à l’Entreprise 2.0

Apple est l’exemple type d’une entreprise ayant gardé avec succès ses distances avec les médias sociaux. Une culture d’entreprise forte et signifiante a en elle-même autant de puissance que la plus évoluée des plateformes sociales actuelles.

Changer une culture d’entreprise est souvent une tâche insurmontable

Changer de système d’exploitation prend du temps et de la volonté, mais changer d’infrastructure est un changement radical. Des routines collaboratives peuvent être facilement introduites dans la plus « top-down » des entreprises, pour peu que le désir de collaborer existe. Dans ce cas également, analyser les micro-interactions existant entre les employés pour évaluer le succès potentiel.

Comme toujours, c’est une question de personnes

Le fait que réseaux et communautés doivent être mis au service d’objectifs business clairement établis ne doit pas masquer le rôle des Ressources Humaines. Plus l’initiative sera ambitieuse, plus le support et l’implication des RH sera nécessaire.

Les entreprises éviteront-elles les pires scénarios ?

By Thierry de Baillon

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Michael Idinopoulos a publié récemment un billet encourageant les entreprises à « ne pas passer par la phase pilote » et à adopter les médias sociaux à l’échelle de l’entreprise entière. Bien que je sois d’accord avec lui pour dire que la meilleure façon d’appréhender le pouvoir réel des outils est de mettre en place un environnement global pour englober les initiatives de médias sociaux (à condition qu’elles soient en mesure d’en supporter le coût, parfois élevé), la mise en œuvre d’outils 2.0 à l’échelle de l’entreprise soulève des problèmes de gouvernance et de management stratégique qui ne peuvent être aisément résolus dans la plupart d’entre elles.

Pour mettre en lumière certaines de ces questions, imaginons une entreprise dans laquelle médias sociaux et outils collaboratifs ont été largement implémentés, et envisageons divers scénarios :

Liberté hors processus

Dans la plupart de nos entreprises gérées en fonction d’objectifs, les initiatives 2.0 seront mises à l’écart des principaux processus business, et bien que les employés puissent être encouragés à participer de multiples manières (de l’obligation pure et simple à l’attribution de récompenses), ils ne pourront le faire qu’en-dehors de leurs tâches quotidiennes. Les résultats sont simples à prévoir : la collaboration et l’appréciation positive diminueront avec le temps, conduisant à l’échec. Espérer inciter à la collaboration et à l’interaction sans les intégrer directement dans les processus métiers et leur dédier du temps est une illusion.

L’entreprise régalienne

Implémenter un comportement social dans les processus business n’est pas suffisant. J’ai écrit sur la nécessité de faire naître le consensus au coeur desréseaux d’entreprise, en tant qu’élément de la gouvernance d’entreprise. Dissocier la démarche collaborative de la prise de décision est une voie plus simple à suivre, notamment dans le cadre d’initiatives à grande échelle. Ceci a pour effet, bien entendu, d’aplatir la structure hiérarchique, dès lors que les étapes de contrôle et les boucles de feedback peuvent être facilement simplifiées et rationalisées dans le déroulement des processus. Cependant, loin de représenter une évolution, un tel modèle de gouvernance représente une régression depuis les structures actuelles, renforçant un petit groupe de preneurs de décision et l’isolant de la base. Cette configuration rappelle en fait le modèle paternaliste de l’ère industrielle voire, dans le pire des cas, le modèle monarchique.

Paralysie mortelle

Echouer dans la mise en place stratégique du processus décisionnel  au bon niveau et au bon moment peut également mener à une autre situation plus sournoise, mais tout aussi dévastatrice. La production issue de processus basés sur des réseaux, si elle n’est pas correctement surveillée et canalisée, mène rapidement à  la saturation d’information, et donc à une carence d’agilité, et en fin de compte à la paralysie décisionnelle. Plus l’échelle des réseaux est grande, plus les effets sont importants. Parmi ceux-ci, on peut citer la frustration des employés, la perte de la culture d’entreprise, le manque d’avantage compétitif, l’inaptitude à l’innovation.

Eviter ces écueils et adopter un modèle correct de gouvernance 2.0 représentent un véritable challenge, mais n’oubliez jamais que les outils ne sont que des outils, et que seuls les êtres humains ont le pouvoir de comprendre et d’adopter avec succès les changements en cours dans le monde de l’entreprise.

McDonalds France: peut-on truquer l’histoire au nom d’une marque?

By Thierry de Baillon

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McDonald’s célèbre actuellement sa 30^ème année de présence en France. Cependant, lorsque je revins habiter Paris en 1978, je me rappelle avoir mangé dans certains de la demi-douzaine de restaurants McDonald’s ouverts à cette époque. Que s’est-il donc passé ?

En France, le premier McDonald’s fut ouvert à Créteil, près de Paris, en 1972 par Raymond Dayan, qui avait acheté la franchise à la compagnie américaine. Cependant, en 1982, à la suite d’une épique bataille juridique, Raymond Dayan fut forcé d’abandonner le nom McDonald’s, conservant ses restaurants et les exploitant sous la marque O’Kitch. McDonald’s avait invoqué le manque de respect des règles d’hygiène de l’entreprise pour faire plier Mr Dayan, et McDonald’s France rouvrit son premier restaurant parisien en 1988, s’étant « officiellement » implanté en France (à Strasbourg) depuis 1979…

La plupart (pas tous) des gens ont oublié le fait, mais, pour justifier cette incroyable embrouille, McDonald’s France s’est abrité devant une stratégie de marque incroyablement rigide : l’entreprise fête cette année l’ouverture du premier restaurant de McDonald’s France, NON celle du premier restaurant McDonalds EN France. Cette attitude est-elle pérenne ? Certainement pas.

La rigidité n’est plus une stratégie de marque acceptable
Même si vous avez toujours le contrôle de votre marque, vous ne pouvez plus vous permettre d’ignorer délibérément vos clients. Le branding est devenu une affaire d’interaction entre eux et vous, vous ne pouvez pas vous cacher derrière vos produits. Soyez prêts à bouger et à aller à la rencontre de vos clients, où qu’ils soient, de la manière qu’ils souhaitent.

La transparence en tant que règle de conduite
Bien sûr, la transparence des marques est une illusion, la compréhension des mécanismes et des implications de la gestion d’une marque et de la fabrication de produits nécessitant une compréhension que tout le monde ne peut pas avoir. Mais la transparence de votre marketing est un impératif. Quel soit votre plan d’action ou de communication, ne laissez aucune place à l’erreur d’interprétation ou à une mauvaise communication. Notre monde évolue rapidement, et un retour de flamme arriverait avant même que vous ne vous en rendiez compte.

Préparez-vous à l’échec
L’importance d’expérimenter de nouvelles formes d’interaction avec vos clients a déjà été largement soulignée. L’expérimentation peut mener à l’échec. Vous devez vous préparez à l’échec, bien entendu, mais, plus important encore, vous devez vous préparez à répondre à l’échec. Le web étant prompt à crucifier des marques pour leurs tentatives infructueuses, votre plan marketing doit intégrer la possibilité d’échec et la façon dont vous y ferez publiquement face. Aujourd’hui, toutes les communications sont des communication de crise en puissance.

Les règles du branding ont change, et en adoptant une stratégie de marque rigide et d’une certaine manière en truquant l’histoire, McDonald’s France n’a su en suivre aucune. En France, l’entreprise a un incroyablement long chemin à faire avant de devenir autre chose qu’un basique pourvoyeur de nourriture.

Ce que l’entreprise pourrait apprendre de la recherche en intelligence artificielle

By Thierry de Baillon

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Ceci ressemble au titre d’un article universitaire, mais Dieu sait à quel point je suis peu universitaire ! Je me suis depuis longtemps intéressé à l’intelligence artificielle en tant que manière d’utiliser les ordinateurs à autre chose que de computer des données de façon déterministe et, en écrivant mon dernier billet, j’ai été frappé par d’importantes analogies existant entre des périodes clef de l’histoire de l’IA et nos essais pour définir et mettre en place les premières briques de l’organisation intelligente : ce que l’on appelle l’Entreprise 2.0.

Des processus aux réseaux

Une fois les premiers rêves et mythes évaporés, la recherche en IA a commencé à se concentrer sur deux sujets différents : d’un côté la manipulation de symboles abstraits et de la compréhension d’un contexte (notamment la compréhension de la vision et du langage naturel), de l’autre la résolution de problèmes pratiques. C’est-à-dire la manière de gérer la connaissance et le savoir pour prendre des décisions, et d’en tirer les actions adéquates. A la fin des années 70, ce sujet a connu un véritable essor avec le développement des systèmes experts, qui computaient les informations recueillies à travers un large corpus de règles (l’expertise) pour générer des décisions. Les principaux problèmes rencontrés par les systèmes experts étaient la nécessité de gérer des bases de connaissances démesurées, et la difficulté à actualiser ce savoir. Cette approche me rappelle très fortement la manière dont sont prises les décisions dans nos entreprises gérées par les processus.

Pour arriver à gérer l’énorme masse de calculs nécessaires, les chercheurs commencèrent à introduire des raccourcis, tels que les moteurs heuristiques, afin de contourner quelques portions de ces gigantesques arbres de connaissance. Il est plus qu’intéressant de comparer cela avec nos tentatives d’introduire des outils et pratiques du web 2.0 dans nos processus de business, afin d’y introduire davantage de flexibilité et d’efficacité.

La publication, en 1982, de Neural networks and physical systems with emergent collective computational abilities, par John Hopfield, fut une avancée spectaculaire. Le physicien prouvait qu’un certain type de réseaux était capable de parvenir aux mêmes résultats que des systèmes à base de règles. Au lieu d’utiliser des bases de données, les réseaux neuronaux d’Hopfield stockaient la connaissance dans leurs connections au fur et à mesure qu’ils apprenaient de nouveaux schémas de savoir distribué, et déduisaient les décisions à prendre des données produites en sortie.

Pondération et convergence

L’analogie entre les réseaux neuronaux et une entreprise réellement gérée par des communautés est frappante, de même que le rapprochement entre les limites de cette approche et certaines des questions qui se posent à propos de l’Entreprise 2.0. Les réseaux neuronaux rencontrèrent deux problèmes majeurs : la pertinence et la convergence (il n’y avait aucune certitude qu’ils puissent converger autour des schémas désirés, et des techniques d’apprentissage sophistiquées, telles que la rétro-propagation, étaient nécessaires pour s’assurer de la convergence d’un tel réseau). Les médias sociaux rencontrent des problèmes identiques dans l’entreprise : comment pouvons-nous nous assurer que des communautés parviennent à un consensus permettant de prendre les bonnes décisions ? J’ai évoqué quelques pistes dans mon précédent billet, et c’est là un point crucial.

En poussant plus loin cette analogie, la manière dont les connections étaient pondérées dans un réseau neuronal peuvent nous donner une autre piste : nous pourrions également « pondérer » les conversations dans les médias sociaux afin de faciliter l’émergence d’un consensus. Un tel système existe sur le Web Social, mais est avant tout un jeu de chiffres, ceux qui possèdent le plus de « followers » ou d’amis sont le plus écoutés, et les plus influents. Les limites inhérentes à un tel système ne peuvent convenir à un contexte professionnel, et nous devons chercher plus loin de meilleurs moyens de pondérer les communautés selon l’expertise et l’autorité…

Vers de nouveaux progrès : les micro-processus

La comparaison historique s’arrête ici, l’Intelligence Artificielle ayant continué à évoluer depuis ces paradigmes. Significativement, d’explicites, les structures logiques traitant l’information sont devenues implicites, complétées par une approche hybride, « incarnée » (embodied), dans laquelle des capteurs physiques recueillent des signaux de leur environnement : les agents intelligents.

L’Entreprise 2.0 suivra-t-elle les mêmes évolutions que l’IA ? Si c’est le cas, la prochaine évolution serait de se débarrasser des gros processus métiers que nous connaissons tous, et les remplacer par des micro-processus, applicables à l’échelle de l’individu. Par exemple, la manière dont les employés japonais sont capables de faire émerger un consensus d’ateliers de travail, un des pré-requis d’une démarche Kaizen, dépend de leur profond sens de « faire ce qui est juste ». Mettre en place de tels micro-processus est un changement radical par rapport à là où nous sommes, et à là où les entreprises les plus aventureuses tentent de s’engager, et ne deviendrait possible qu’avec une démarche éducative volontaire, ainsi qu’une implication très forte du management et des Ressources Humaines. Quel que soit le futur que nous prédisions à l’Entreprise 2.0, la plupart des concepts sous-jacents sont encore balbutiants.

Entreprise 2.0: nous avons tout faux – un quiproquo inter-culturel

By Thierry de Baillon

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Bien que les médias sociaux gagnent lentement leur place en entreprise, ils n’ont encore que peu ou pas d’impact réel sur les rigides process business qui président à leur fonctionnement. Un changement culturel majeur, ainsi qu’une reconception de la gouvernance d’entreprise et de son fonctionnement interne, y sont nécessaires. Ironiquement, les graines qui permettraient d’ensemencer le développement organique et l’intégration des réseaux et outils sociaux en entreprise étaient présentes dans le modèle dont s’est inspiré Philip Crosby en 1979, lorsqu’il écrivit Quality is Free, jetant les bases de la plupart de nos process actuels : le concept japonais du Kaizne.

Pendant les années 80, lorsqu’émergea le principe d’une entreprise gérée par la qualité, les entreprises américaines étaient largement dépassées par les japonaises, tant dans le domaine de la créativité que dans ceux de l’innovation ou de la qualité. Tirer la leçon de l’approche japonaise du management sembla être la meilleure solution pour tirer les entreprises occidentales du marasme, et les principes du Management par la Qualité Totale prirent d’assaut tous les secteurs de l’économie. Ces principes révolutionnaires furent rapidement transformés en processus, avec l’apparition du modèle CMMI, puis celle de la série de normes ISO 9001. L’entreprise moderne, prévisible et productive, était née.

Un quiproquo de 25 ans

Bien que les principes de l’amélioration continue soient au cœur du concept et de la philosophie Kaizen, certains aspects cruciaux furent entièrement laissés de côté par les théoriciens occidentaux, la plupart d’entre eux indissociables de la psychologie japonaise.

Faire ce qui semble juste. L’honnêteté et la transparence sont importantes, bien sûr, mais plus encore le sens d’être au cœur des processus et d’agir implicitement dans la bonne direction. C’est le facteur humain qui fait fonctionner l’entreprise, et non les procédures.

L’amélioration à travers la collaboration, et l’innovation continue. Lorsque j’assistai pour la première fois à une réunion de travail au Japon, je fus frappé par son apparente inefficacité. Tout le monde discutait tout et mettait tout en question, reprenant chaque point depuis le début, jusqu’à ce qu’un consensus émerge. Et, ce qui me surprit le plus à l’époque (1981), fut que ce consensus émergeât à chaque fois, et était au pire amené par un manager.

Le Kaizen est une démarche Zen. Le Zen nous enseigne à ne pas nous focaliser sur les résultats, mais sur les actes eux-mêmes. En améliorant votre manière d’appréhender une tâche, vous en améliorez les résultats.

Valeria Maltoni a récemment donné de judicieux conseils aux blogueurs, en se basant sur les principes du Kaizen. Malheureusement, la plupart des barrières qui, aujourd’hui nous empêchent de facilement mettre en œuvre les concepts de l’Entreprise 2.0 proviennent d’un malentendu.

Quelle direction pour l’avenir ?

Regardez les illustrations ci-dessus. Il n’est pas nécessaire d’être ingénieur pour comprendre que leur association ne fonctionne pas. La première représente le workflow typique d’un process d’entreprise, tandis que la seconde illustre l’activité d’un petit réseau. Pour aller au-delà, nous devons maintenant revenir aux origines de la gestion de l’entreprise par la qualité et, pas à pas, en redesigner les process en y intégrant les médias sociaux. En regardant à nouveau ce qu’implique le Kaizen en entreprise, et la manière dont les médias sociaux s’y intègrent organiquement, nous arriverons à corriger 25 ans de malentendu. Le Kaizen EST l’Entreprise 2.0.

Le recrutement 2.0 n’existe pas – pas encore

By Thierry de Baillon

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Alors que de plus en plus de recruteurs se tournent vers internet pour chercher des informations sur les candidats, voire pour recruter directement, les traces laissées ça et là sur les réseaux sociaux ou sur les sites communautaires peuvent s’avérer dangereuses, voire catastrophiques. Gérer sa réputation en ligne est devenu le sujet privilégié de nombreux blogs ou ebooks, et Frédéric Cavazza me suggérait l’autre jour que nous pourrions prendre exemple sur les artistes, qui préservent entièrement leur vie privée.

Mais comment demander à un adolescent, à un âge où le partage et la provocation sont des raisons de vivre, de résister à l’envie de mettre sur sa page Facebook les photos d’une soirée un peu allumée? Faut-il d’ailleurs plus largement aller à contre-courant d’une tendance où professionnel et privé se mêlent, où interaction est souvent (voire trop) synonyme de transparence?

Gestion ou dictature de l’e-réputation ?

Nous sommes tous aujourd’hui des adolescents dans l’espace grandissant des médias sociaux. Ceux qui, hier, savaient conserver leur vie privée à l’abri des regards tout en étant publiquement très exposés sont eux aussi pris en défaut. Ces derniers mois ont ainsi vus plusieurs sportifs mettre leur carrière en danger par photos ou tweets interposés, et les malheureux exemples de Mark Cuban ou de Michael Phelps ne sont à mon avis qu’un début… Si la gestion de l’e-réputation est devenue une donnée importante de notre vie professionnelle, elle ne peut, et ne doit, s’arroger en censeur de notre vie personnelle. Que faire lorsque se dissout la frontière entre les deux?

Jobboards 2.0 vs recrutement 2.0

De son côté, le recrutement évolue. Il s’insinue dans les médias sociaux, utilise la vidéo, valorise les recommandations…  L’ère des jobboards 2.0 est arrivée, mais peut-on pour autant parler de recrutement 2.0 ? Non. Car le recrutement à l’âge du web social nécessite plus que la simple adoption de nouveaux outils, un véritable changement de mentalité. Il suffit de postuler à une annonce pour comprendre que ce changement n’a pas encore eu lieu.

Pour y arriver, les recruteurs devront trouver un autre mode de relation avec les candidats. Ils vont notamment devoir retrouver un rôle de conseil, apprendre à discerner ce qui, dans nos traces sur l’internet, est signifiant de ce qui ne l’est pas, filter le signal des compétences professionnelles du bruit ambiant de nos activités ludiques.

Tous les outils pour ce faire ne sont certes pas encore à ce jour disponible. Imaginons par exemple un moteur de recherche doté d’un filtre chronologique, ne remontant que les résultats en-deçà d’un certain nombre d’années, pour se concentrer sur la période significative d’une carrière professionnelle. Mais au delà des outils, c’est d’un véritable changement culturel dont nous avons besoin. Le recrutement 2.0 n’existe pas. Pas encore…

Entreprise 2.0: engager la conversation

By Thierry de Baillon

English version here.

J’ai écrit il y a quelques semaines un billet sur les médias sociaux au Japon. Au début des années 80, le mangament des entreprises japonaises apparaissait comme un modèle à suivre, et de nombreuses pratiques ont été importées dans nos entreprises occidentales, jetant les bases de ce qui est aujourd’hui considéré comme le management moderne.

Nous faisons aujourd’hui à nouveau face à un important changement culturel, le besoin d’implémenter dans l’entreprise des pratiques collaboratives tel qu’il commence à se faire sentir deviendra bientôt inévitable. Mais la vie derrière un firewall est souvent infiniment plus structurée et difficile à faire évoluer que l’univers grand public, et bien des initiatives visant à introduire les médias sociaux en entreprise échouent ou restent cantonnées à un département ou un service, faute d’implication de la direction, ou par inertie culturelle. Peut-être est-il temps de jeter -à nouveau- un oeil du côté du Japon.

Tout comme l’espace social japonais, celui de l’entreprise est hautement structuré, et peut de la même manière être shématisé en 3 cercles concentriques. Au centre se tiennent les conversations informelles entre collègues, tandis que le cercle du milieu représentent les relations hiérarchiques ou en mode projet, le cercle extérieur englobant tous les bonjours et signes de têtes échangés avec des gens que vous connaissez à peine. Ce modèle une fois mis en place, que pouvons-nous apprendre pour nourrir la conversation?

Premier cercle: Mettre la machine à café en ligne

Cela a déjà été dit, mais nourrir la conversation signifie souvent simplement la laisser librement circuler entre collègues qui ont déjà l’habitude de trvailler et converser ensemble. Favoriser les échanges informels, voire hors de propos, en ligne, est la meilleure façon d’encourager l’esprit collaboratif. Laissez-les créer des blogs, des wikis et des forums sur n’importe quel sujet. Encourager les employés à utiliser les médias sociaux dans leur vie de tous les jours, et les discussions autour de la machine à café FONT PARTIE de la vie de tous les jours, est facteur de succès.

Cercle médian: Préserver l’intimité

Tout ce que vous écrivez sur internet, de ce côté ou de l’autre du firewall, est quasiment indélébile, ce qui, dans l’univers de l’entreprise, signifie vous retrouver quasiment nu devant vos supérieurs hiérarchiques, ce qui est, intutile de le dire, un frein absolu à l’utilisation spontanée des médias sociaux. Donnez donc le droit à vos employés d’utiliser des pseudos, et de ne dévoiler leur identité qu’à ceux en qui ils ont réellement confiance.

Quel risque y a-t-il? Quasiment aucun. Tout le monde est déjà authentifié et suivi pas à pas dans sa vie en ligne. En cas d’activités suspectes, il suffit de demander à votre service informatique de tracer les logins ou les adresses IP. Par contre, chacun se sentira infiniment plus libre de partager leurs opinions et leurs connaissances.

Cercle médian: Casser les silos

Par pitié, oubliez les plate-formes de médias sociaux orientées communautés. Elles ne font que reconstruire en ligne les silos d’information inhérents à une entreprise structurée. Ouvrez les portes à tous, ou vous risquez de ne jamais savoir qui possède la connaissance dont vous avez désespérement besoin. Permettez aux employés d’engager la conversation avec qui bon leur semble sans restriction, et rendez tout visible à tout le monde. Les communautés qui émergeront naturellement ne seront peut-être pas celles auxquelles vous vous attendez. Non seulement la conversation sera mieux nourrie, mais cela vous aidera à écouter et à suivre ce qui se passe en ligne.

Cercle médian: Impliquer la direction

Beaucoup a été dit sur ce point crucial, je ne m’y étendrai pas.

Cercle extérieur: Encourager la communication synchrone

La quasi totalité de la communication à l’intérieur de l’entreprise est synchrone: réunions, conférences téléphoniques, groupes de travail,… Le seul outil asynchrone couramment utilisé est l’email. Malheureusement, la plupart des médias sociaux sont par anture asynchrones, et il vous faudra mettre en place de nouvelles habitudes de travail dès que vous souhaiterez mettre votre plate-forme collaborative à profit.

Créer régulièrement des sessions synchrones de quelques heures, pendant lesquelles chacun sera en ligne au même moment et utilisera les mêmes outils, vous permettra de développer un esprit communautaire et simplifiera grandement l’adoption des médias sociaux au sein de l’entreprise.