L’organisation légère, Partie II: Englués dans une causalité trompeuse ?

Posted on April 29, 2013 by thierry

causal opacity

Notre monde change. Vite. Radicalement. Pour suivre ce rythme, ou simplement pour éviter la rupture, les entreprises doivent évoluer. Les Trente Glorieuses, ces années qui ont incarné l’Age d’Or de la production de masse et de la consommation standardisée, sont définitivement derrière nous, laissant place à ce que Nilofer Merchant appelle l’Ere Sociale, un âge tant d’hyper-connectivité que d’extrême individualisme, caractérisé par la versatilité des marchés et par l’incertitude des comportements des consommateurs. Dans ce contexte, évoluer n’est plus un choix.

En réalité, l’évolution a toujours été là, à l’intérieur comme à l’extérieur des entreprises. Pourtant, beaucoup de tentatives pour la nourrir ce sont révélées être des impasses. Des principes organisationnels innovants, tels que le Lean ou le système de management par la qualité (TQM), ont été détournés de leur focus initial autour du client (faire mieux pour mieux servir le client) pour renforcer les lacunes bureaucratiques et mécanistes des entreprises Tayloristes. Pourquoi ?

Une de nos plus grandes erreurs pourrait être d’avoir considéré les trois grands pôles de cette évolution, les individus, la technologie et l’entreprise, comme des facteurs séparés liés par une chaîne de causalité. Nous avons affirmé, et cru, que des technologies nouvelles changeraient notre façon de gérer l’entreprise, ce qui à son tour changeraient nos clients, en créant d’avantage de demande. Ou, de la même manière, que de nouveaux principes d’organisation modifieraient la performance des travailleurs, performance qui réclamerait pour être mieux gérée de nouvelles technologies. Et ainsi de suite. Mais ce qui fonctionne dans un monde mécaniste ne s’applique plus à un monde complexe. Les causes et les conséquences sont brouillées, et l’évolution est le résultats de beaucoup d’interdépendances non-linéaires qui ne peuvent être isolées. Transformer un des termes de l’équation n’assure pas sa propagation au reste des composants, et bien des innovations organisationnelles n’ont pas fourni les résultats escomptés, s’engouffrant dans une causalité trompeuse. Du point de vue de la complexité, la transformation est une co-évolution, qui se produit à travers les connexions existantes entre les divers systèmes. L’entreprise Tayloriste s’est avérée un èchec, et s’est elle-même rendue incapable d’évoluer, non par manque de volonté, mais parce qu’elle a perdu le contact avec la créativité des employés et avec les attentes des clients. Les entreprises doivent se reconnecter avec leurs clients, et revenir à la définition donnée au business par Peter Drucker: «il n’y a qu’une seule définition valide de l’objet du business: créer un client».

Malheureusement, il semble souvent que nous n’apprenions pas du passé. L’Enterprise 2.0 a été initialement définie comme la transformation du business à travers l’usage des technologies. Pour IBM, «social» signifie «changer la manière dont les individus se connectent et dont les entreprises réussissent», tandis qu’Oracle affirme que les médias sociaux transforment les entreprises et la façon dont elles interagissent avec les clients. Le credo actuel en ce que «le social déclenche et amplifie le changement» ressemble tellement à une nouvelle illusion de causalité. Dans un monde en co-évolution, le changement est mené par l’influence, et par l’adéquation des entreprises à l’écosystème global. En d’autres termes, celles-ci devraient se concentrer sur leur propre transformation par elle-même pour rester dans la course de la mutation globale du business. Comme l’a si bien dit Gandi: «Si nous pouvions nous changer nous-mêmes, les tendances du monde changeraient également».

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L’organisation légère, première partie: énacter le Social Business

Posted on April 8, 2013 by thierry

enacting-social-businessJ’ai récemment été invité, lors de l’Enterprise 2.0 Summit à paris, à participer à une session intitulée «frameworks for the networked organization», aux côté de Jon Husband et de Richard Collin. Je ne vous livrerai pas ici mes vues sur la conférence elle-même, vous pourrez en lire des compte-rendus brillants sur le web, mais souhaite essayer de développer et explorer plus avant les idées exposées lors de ma courte présentation.

Une question de terminologie

Transformer les organisations commence par la transformation du langage utilisé pour les décrire. Alors que nous avons utilisé beaucoup de termes empruntés (avec plus ou moins de précision et de pertinence) au domaine militaire: commande-et-contrôle, opérations, reporting, campagnes, cibles,… pour décrire l’entreprise de l’Âge Industriel, le jargon du social business a un parfum résolument technologique, «framework» étant un exemple typique. Bien que nous mettions en avant les dimensions humaines et culturelles du changement que la transformation implique, les éditeurs et analystes ont une importante main-mise sur le «social en entreprise», cece expliquant sans doute cela.

Pourtant, comme l’ont abondamment démontré Karl Weick et d’autres, les organisations sont construites et structurées par le langage, par énaction. Il est donc paradoxal de noter que nous continuions à user et abuser de cette terminologie, alors même que les plus ardents défenseurs du rôle de la technologie s’accordent à dire que celle-ci ne représente qu’une partie, même pas prépondérante, de l’équation. Pouvons-nous sérieusement mettre en avant la nécessité pour l’entreprise d’accorder plus d’autonomie à ses employés (empowerment), alors que le langage que nous employons conti,nue à véhiculer l’idée que la technologie va générer ce changement, de la même façon qu’elle a accompagner le changement vers l’automatisation ?

À un niveau plus profond, ce paradoxe est en réalité un noeud Gordien, qu’il s’agit de trancher pour le dénouer. Dans l’environnement incertain et mouvant que nous connaissons, notre compréhension de l’entreprise doit évoluer d’une vision Newtonienne, dans laquelle nous les considérons comme des machines productives, vers une vision Darwinienne, et les considérer comme des systèmes complexes adaptatifs en perpétuelle évolution. Sous cet angle, la notion même de «framework» n’est pas pertinente, car aucun cadre ne permettra jamais d’anticiper, ou même de résumer, l’évolution d’un système complexe. La complexité nous oblige à raisonner autrement; une des propriétés remarquables de tels systèmes est que, pour pouvoir prédire leur évolution autrement que pour un très court terme (pensez par exemple à l’imprécision de la prédiction du temps qu’il fera à long voire moyen terme), il est nécessaire de connaître l’état initial de TOUTES les variables en jeu. Une légère imprécision sur l’évaluation d’une seule variable peut ainsi conduire à de grandes différences sur l’évolution du système. En ce sens, chaque entreprise est unique, et deviendra «sociale» de manière unique et imprévisible, quelle que soit la technologie ou la méthodologie utilisée pour initier et accompagner le changement.

Le social business comme finalité

Être incapable de prédire, et de rationaliser, l’évolution, ne veut pas dire que nous sommes incapables de déceler les grandes tendances du changement. En fait, la plupart de ces changements ont déjà commencé à se mettre en place sous nos yeux, dès le début de la Révolution Industrielle, sans que nous nous en rendions réellement compte. Ce que je peux voir, et déduire de l’observation et de l’expérience, est une évolution lente, mais constante, vers un paradigme et une finalité nouvelles. Cette évolution, qui s’accélère à présent de façon quasi-exponentielle grâce à la technologie à notre disposition, nous emmènera vers ce que je pourrais appeler le vrai social business.

En tant que terme, «social business» recèle une large ambiguité, et est donc largement sujet à controverse. Il recouvre à la fois la définition qu’en ont donné Peter Kim et Dion Hinchcliffe dans leur livre «Social Business by Design», d’entreprise augmentée intérieurement et extérieurement pas l’utilisation des technologies sociales, et celle donnée parMuhammad Yunus, qui a elle-même deux sens: celui d’organisations sans but lucratif agissant pour le bien social, et celui d’entreprises à but lucratif possédées par les pauvres pour leur propre intérêt.

Dans le futur, les entreprises qui réussiront incarneront, du moins en partie, les deux significations du terme, afin de continuer à satisfaire des clients qui sont aussi des employés ailleurs. Cette évolution vers ce que j’appelle l’organisation légère (thin organization), la redécouverte d’un objet pour lequel le profit est un moyen et non un but, en accord avec ce qu’Henry Ford déclarait en 1903: «Une entreprise qui ne produit rien d’autre que de l’argent est une bien pauvre entreprise», sera l’objet de la seconde partie de ce billet.

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La formation et le principe KISS

Posted on February 27, 2013 by thierry

Learning is Social

Notre système éducatif est défectueux. Ce n’est pas un scoop, bien sûr, mais ce qui me frappe est que, bien que nous soyons de plus en plus conscients des changements profonds à l’oeuvre dans notre vie, et de la nécessité pour l’univers professionnel de s’adapter à la nature hyper-connectée de notre monde, la plupart des discussions sur le «social business» tournent autour de la manière d’améliorer les mécaniques opérationnelles, en ignorant les structures qui les sous-tendent. Pouvons-nous réellement parler de confiance, de collaboration ou de leadership, sans considérer sérieusement le moule social et psychologique qui conditionne un grand nombre de nos comportements: l’éducation ?

De Socrate aux Hussards Noirs

Loin de tout le battage entourant les technologies sociales et collaboratives pour l’entreprise, le social learning reste confiné à des cercles confidentiels. Mettre côte à côte les mots «social» et «éducation» (dans le sens ordinaire d’acquisition de savoir) dans le contexte de l’entreprise signifie au pire la formation plus ou moins formelle aux technologies collaboratives, et au mieux l’ajout d’une couche collaborative à un LMS traditionnel… Sommes-nous donc tant conditionnés par un univers organisationnel à base de processus fossilisés et centré sur les transactions, pour avoir oublié que l’éducation n’est rien d’autre qu’un processus social dont l’objet est social ?

De l’elenchos de Socrate à la théorie du développement cognitif développée par Jean Piaget, les spécialistes de l’éducation ont reconnu que l’essentiel de nos apprentissages se fait en interagissant avec les autres et en remettant nos présupposés en question. Pourtant, l’histoire de l’éducation est faite de renoncements successifs à cette observation simple, tout autant pragmatique que théorique.

Lorsque, après la Révolution de 1789, le système d’écoles publiques commença à se mettre en place des deux côtés de l’Atlantique, la volonté d’enseigner des valeurs civiques communes à des gens libérés de la hiérarchie sociale déterministe de l’Ancien Régime mena paradoxalement et rapidement à un système d’enseignement rigide, souvent décrit en termes militaires. Pour Thomas Jefferson, l’éducation était «une croisade contre l’ignorance»; Charles Péguy écrivait dans «L’Argent»:

«Nos jeunes maîtres étaient beaux comme des hussards noirs. Sveltes; sévères; sanglés. Sérieux, et un peu tremblants de leur précoce, de leur soudaine omnipotence».

Paradoxalement encore, tandis que l’éducation se concentrait sur l’acquisition de savoir et de comportements sociaux, la manière dont ce savoir se transmettait à l’école était de plus en plus formel, et laissait de moins en moins de place à l’interaction et à l’expérimentation. La barrière entre le sachant et l’apprenant devint de plus en plus étanche. Plus l’éducation s’axait sur des valeurs sociales (son objet), moins elle s’appuyait sur les aspects sociaux de l’acte d’apprendre. Avec la démocratie, apprendre devint se former, et dans les classes, l’objet étouffa le processus.

Un objet industriel

Au cours du dix-neuvième siècle, un autre changement se produisit. L’industrie naissante avait un besoin grandissant de personnes éduquées, non pas dans le sens social précédent, mais suffisamment éduquées pour rejoindre l’effectif des usines. La séparation traditionnelle entre l’école, où étaient enseignées les valeurs culturelles et morales, et l’apprentissage, qui permettait d’acquérir des compétences techniques à travers des interactions sociales, commença à se dissoudre. De nécessité civique, l’éducation devint une nécessité économique. Le système scolaire devint encore plus formel, se structurant en niveaux d’études afin de répondre à la nouvelle logique économique et hiérarchique. Son objet principal n’était plus de créer un «honnête homme», mais de préparer les étudiants à entrer dans le monde du travail.

Telle est la vision étroite de l’éducation que la plupart d’entre nous connaissent encore aujourd’hui. Alors que nous vivons dans un monde où l’incertitude grandissante nous oblige à constamment nous adapter et apprendre, les entreprises se basent encore principalement sur la formation initiale pour remplir leurs postes. Elles considèrent ensuite l’apprentissage et la formation comme des activités à sens unique, isolées à la fois du travail et du contexte dans lequel le travail prend place. Andrew McAfee vient de publier un article sur HBR demandant aux employeurs de cesser d’exiger des diplômes d’études supérieures. Il a raison, mais hélas pas pour les bonnes raisons. Il condamne le prix élevé  et l’inefficacité des études supérieures, alors que le problème principal est le manque de pertinence de la plupart des formations initiales. Pensez à tous les objets que nous utilisons dans la vie courante et qui n’existaient pas il y a dix ans. Pensez aux 70 pour cent du temps utilisé à la gestion des exceptions en entreprise. La seule et unique chose qui devrait être l’objet de la formation initiale est d’apprendre à apprendre.

KISS: Keep It Social, Stupid (Conservez-le social, stupide)

Au-delà d’une emphase absurde sur la formation initiale, notre système éducatif défectueux porte la responsabilité de bien des idées fausses. Une de nos plus grandes erreurs, lorsque nous parlons de la nouvelle nature du travail, est de considérer l’apprentissage en tant qu’activité collective. Mais apprendre n’est pas collaborer. Nous apprenons les uns des autres, mais pas ensemble. Si le savoir n’a pas de valeur s’il n’est pas partagé, il en a bien peu s’il n’est pas internalisé dans notre propre contexte. Par elle-même, la collaboration a peu de chances de mener à la transformation appelée de nos vœux.

Une autre erreur est notre croyance actuelle dans des employés engagée. Pendant les 150 dernières années, l’éducation s’est occupée de déshumaniser les individus pour les adapter à un système mécaniste, pour se conformer à un environnement professionnel dominé par la peur du risque, la prédictibilité et la standardisation. Dans ce contexte, restaurer la confiance, nourrir un climat d’empathie et d’autonomie, demandera bien plus que des incitatifs et de la gamification. Afin de pousser les employés hors d’une zone de confort que l’éducation formelle a bâtie autour d’eux pendant tant d’années, les leaders et les formateurs vont devoir remettre le social au cœur de l’apprentissage, non seulement dans le processus de transmission du savoir, mais dans son objet lui-même. Alors que la frontière entre travail et activités personnelles s’efface, il n’est sans doute pas absurde de penser que les entreprises ont un rôle actif à jouer dans l’éducation. Comme l’écrivait Emile Durkheim, dans «Education et Sociologie»:

«Bien loin qu’elle ait pour objet unique ou principal l’individu et ses intérêts, elle est avant tout le moyen par lequel la société renouvelle perpétuellement les conditions de sa propre existence».

Pour transformer la manière dont nous travaillons, nous devons aussi transformer la manière dont nous éduquons. En remettant l’apprentissage au centre des activités humaines, au centre du travail, et en restaurant son processus et son objet initiaux, nous aurons fait un pas de géant dans la bonne direction de la transformation des organisations. Formation et apprentissage? C’est le rôle d’un vrai Social Business de les conserver sociaux, stupides.

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Mes prédictions Social Business pour 2003 (sans coquille) – Seconde partie

Posted on February 4, 2013 by thierry

future of business

La plupart des organisations actuelles sont de puissantes machines productives, qui ont été fondées et ont crû dans une ère durant laquelle la production de masse était la norme, et la planification la règle. Cette ère est pour de bon révolue, et le social business, ou entreprise 2.0, ou entreprise connectée, ou quelle que soit la manière dont vous l’appellerez (la façon dont ceux qui gravitent dans ce domaine refusent d’être étiquetés d’un terme spécifique est assez étonnante), cherche à bâtir et à fournir un cadre opérationnel pour mener le business dans notre époque envahie par la complexité.

Pour survivre dans un environnement de plus en plus imprévisible, pour tirer leur épingle du jeu dans une époque économiquement éprouvante, les entreprises doivent se réinventer à tous les niveaux. En interne, elles doivent devenir plus agiles en adoptant des structures en réseau, plus modulaires, (et devenir ce que Dave Gray appelle des entreprises podulaires), stimuler chez leurs employés la créativité individuelle et l’esprit d’intrapreneuriat. En externe, elles doivent apprendre à traiter avec des clients versatiles, sur-informés et hyper-connectés.

Encore plus de «business-as-usual»

Des deux côtés des frontières de l’organisation, les technologies sociales offrent le moyen de connecter les gens de manière transparente et porteuse de sens, que ce soit pour accélérer l’apprentissage et le partage de savoir, pour dynamiser l’innovation, ou pour faciliter l’engagement auprès des clients pour construire des relations durables. Les bénéfices associés au fait de devenir «social» semblent suffisamment évidents pour que tous se précipitent. Et pourtant, comme l’a exprimé Irving Wladawsky-Berger, en commentant une récente étude du cabinet Forrester:

«les entreprises investissent dans des plateformes et des technologies sociales, mais, pour la plupart, leurs efforts restent hasardeux et déconnectés entre eux. Elles peuvent réussir dans des silos individuels, mais n’arrivent pas a réaliser le pouvoir potentiel de la transformation en social business».

De manière encore plus préoccupante, alors que nous prônons un changement culturel à l’échelle des organisations, la plupart des valeurs et des capacités associées au «social» sont détournées de leur sens initial; aplanir les hiérarchies fait souvent naître un état d’esprit plus commande-et-contrôle que jamais; le télétravail est tout autant une malédiction qu’une bénédiction; la transparence offre en fait de plus grandes possibilités de manipulation; les médias sociaux, lorsqu’ils sont utilisés au service des clients, deviennent souvent un canal tout aussi inefficace que les autres.

Nous pourrions, bien sûr, continuer à nous concentrer sur les cas d’école édifiants, sur ces très peu nombreuses entreprises qui ont réellement suivi le bon chemin, et les montrer en exemple à la -très grande- majorité des autres. Mais le fait que ce que nous appelons succès est bien trop souvent le résultat d’une tentative réussie pour mettre en place un «business as usual» plus dur, plus radical, plus performant. Dans ce modèle «social» que beaucoup mettent en avant, les entreprises persistent à croire que les individus peuvent être divisés en deux groupes: les employés (ressources de production) et les clients (ressources de consommation), et que les relations liant ces deux groupes sont de nature transactionnelle. Dans cet univers binaire, un meilleur engagement avec les clients signifie plus de ventes, une meilleure autonomie des employés signifie des processus plus fluides. Ces entreprises cherchent à conserver le business sous sa forme actuelle, énergisée par le social.

Au-delà de la gestion des exceptions

Soyons clairs. Les entreprises ne doivent pas devenir sociales parce qu’elles ont besoin de mieux interagir avec leurs clients sur leurs propres canaux, ni parce qu’elles ont un besoin urgent de mieux gérer les exceptions dans un mode opératoire processisé, mais parce que nous vivons un profond changement sociétal. Elles doivent non seulement adopter de nouvelles façons de vendre leurs produits et services, mais aussi reconsidérer ce qu’elles vendent, et pourquoi elles le vendent, à la lumière du changement qui s’opère sous nos yeux.

Ce changement est en train d’affecter tous les aspects de notre vie: il est politique, économique, culturel… et ne peut être résumé à la technologie et à la collaboration. Commel’écrit Manuel Castells:

«Pourquoi maintenant? La réponse se trouve dans la conjonction entre de nouvelles technologies de l’information flexibles et un ensemble d’événements historiques, qui sont arrivés simultanément par accident, autour des années 70 et de la fin des années 60. Cs événements comprennent la reconfiguration du capitalisme, avec son emphase sur la dérégulation et le libéralisme; l’échec de la restructuration des états, incapables de s’adapter à la société de l’information; l’influence de l’idéologie libertaire née des mouvements de contre-culture des années 60; et le développement d’un nouveau système de médias, englobant les expressions culturelles dans un hypertexte interactif global/local. Tous ces processus, s’influencent les uns les autres, ont favorisé l’adoption des réseaux d’information en tant que forme d’organisation la plus efficace. Une fois en place, et mus par la technologie de l’information, les réseaux d’information, par la compétition, ont peu à peu éliminé les autres formes d’organisation, ancrées dans une logique différente.»

Dans cette société hyper-connectée, la raison d’être des entreprises est toujours de créer et de servir des clients, et d’en générer du profit afin de survivre, comme l’a affirmé Peter Drucker en 1954 dans “The Practice of Management“. Mais la notion même de ce qu’est un client, de ce que sont ses besoins et ses désirs, a dramatiquement changé. Citons à nouveau Castells:

«La consommation de masse était fondée sur une production standardisée, des relations de production stables, et une culture de masse organisée autour d’émetteurs prévisibles et des ensembles de valeurs identifiables. Dans un monde de réseaux, les individus auto-programmables redéfinissent constamment leur style de vie et donc leurs habitudes de consommation; pendant ce temps le travail générique ne fait que lutter pour sa propre survie.»

Il n’est plus possible de répondre de façon durable aux besoins d’individus dont les objectifs et les comportements changent sans arrêt en fonction de leur environnement au moyen de structures et et mécanismes conçus pour une consommation de masse. Le marketing à aujourd’hui pris cette évidence à bras le corps: la logique à dominante service, conceptualisée par Steve Vargo et Robert Lusch, fournit de nouvelles clefs pour une meilleure compréhension des relations entre clients et entreprises. Le design de servicevise à comprendre le «job-to-be-done» des clients selon leur propre point de vue, et de formuler les propositions des marques en fonction.

Servir les clients, un problème irréductible

Servir des clients hyper-connectes nécessite de nouvelles règles, et de nouveaux paradigmes organisationnels. Gérer une entreprise dans ce contexte présente toutes les caractéristiques d’un problème irréductible: il n’existe aucune compréhension commune des besoins des clients, vendre devient de plus en plus une action «one-shot» à l’issue incertaine, et le contexte des relations entre marque et clients évolue constamment au cours du temps. Dans ce nouvel univers, les anciennes approches ne fonctionnent plus. Les entreprises doivent devenir sociales à un niveau supérieur, et mettre en pratique un nouvel ensemble de paradigmes managériaux et opérationnels pour survivre:

  • Plus de frontières
    Pour comprendre leurs clients, les entreprises doivent «s’insinuer sous leur peau et les suivre à longueur de journée», comme le déclare Clay Christensen. Ce qui ne peut se faire qu’en acceptant ses clients pour ce qu’ils sont réellement: des parties prenantes actives des entreprises avec lesquelles ils interagissent. Les entreprises doivent donc déplacer leur centre de gravité hors de leurs frontières traditionnelles vers là où se font réellement les transactions: au plein cœur de la société civile, et s’impliquer dans toutes les dimensions de cette société. Les échanges commerciaux ne sont plus des activités de consommation; ils prennent leur source dans un ensemble d’expériences, tant personnelles que collectives, dans lesquelles chacune des parties prenantes prend part.
  • Des échanges fondés sur la confiance
    Quand les clients redéfinissent constamment leur comportement, les relations de confiance deviennent cruciales, et devraient influencer toutes les activités de l’entreprise, afin de pouvoir réagir et de reformuler sa proposition de valeur en conséquence. La notion de mettre le client au centre est encore trop souvent comprise de l’intérieur vers l’extérieur, et n’est prise en compte que dans la mesure où cela ne remet pas en question le fonctionnement même de l’entreprise. En vérité, une vraie vision centrée client doit aller au-delà de l’empathie, et devenir un ensemble d’échanges, autant symboliques que matériels, fondés sur la confiance entre des partenaires de valeur égale.
  • Une culture de l’expérimentation
    Le développement d’échanges fondés sur la confiance va de pair avec le désir de partager, non seulement du savoir, mais également des sentiments et des émotions, et d’être capable d’apprendre des expériences. L’apprentissage est un processus continu, mais non linéaire, qui ne peut être développé que dans un environnement faisant place à l’expérimentation et à une certaine dose d’excentricité.
  • Des structures émergentes et adaptatives
    Aujourd’hui, plus de 80% des gens vivent en zone urbaine, et 75% des activités économiques des pays ayant vécu la révolution industrielle sont des services. Dans ce contexte, la structure Tayloriste du travail qui prévalait à l’ère industrielle n’a plus de raison de subsister. En adoptant des structures plus émergentes, mettant l’accent sur les réseaux, en se concentrant sur l’innovation et le leadership adaptatif, les entreprises se donneront les moyens de mieux s’adapter et répondre aux changements perpétuels et imprévisibles auxquels elles font aujourd’hui face. En appeler à la puissance des réseaux signifie plus que leur donner un objectif à suivre, cela signifie leur laisser le pouvoir de poursuivre leur propre objectif.

«Le futur est déjà parmi nous. Il n’est seulement pas encore uniformément distribué», a sans doute dit William Gibson. Assurons-nous simplement que les entreprises soient réellement armées pour subsister et réussir dans le monde d’aujourd’hui, et non dans un monde pour de bon révolu. Assurons-nous qu’elles comprennent réellement tout ce qui est en jeu dans le social business.

Lire la première partie.

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Mes prédictions Social Business pour 2003 (sans coquille) – Première partie

Posted on January 21, 2013 by thierry

assembly_lineJe sais, nous sommes en 2013, et annoncer quelque chose pour une date passée ressemble à tout sauf à une prédiction. Cependant, alors que nous nous battons pour aider les entreprises à se transformer pour s’adapter à l’incertitude ambiante, j’ai souvent l’impression d’avoir déjà vu et vécu tout cela, lorsque je regarde ce vers quoi le social business se dirige. Que ce soit d’un point de vue technologique ou conceptuel, beaucoup d’annonces semblent nous ramener vers le passé. Il y a bien sûr bien des raisons à cela, la plus évidente étant le besoin de survivre au sein de la logique industrielle en vigueur tout en jetant les bases nécessaires aux entreprises pour prospérer dans une wirearchie. Les nouvelles technologies et les comportements émergents doivent trouver leur place dans notre modèle top-down et productiviste avant d’être en mesure de faire naître un modèle adapté à la complexité et à une économie du savoir. Malgré tout, la plupart des tendances qui se dessinent dans le paysage du social business laissent une forte impression de déjà vu, comme si le geai voulait se parer des plumes du paon. Certaines prédictions riantes semblent au contraire nous ramener vers un passé plutôt sombre… Ce billet traite des aspects technologiques de cette valse-hésitation, tandis que je parlerai de l’aspect conceptuel dans un prochain article.

Lorsque j’ai commencé à rassembler du matériel pour écrire ce billet, Bertrand Duperrin a publié un intéressant article, dans lequel il classe les principales approches prises par les éditeurs pour concilier les technologies sociales émergentes avec notre environnement et nos applications métier post-industrielles: ils choisissent soit de “socialiser des applications métier ou de remettre le business au cœur des réseaux sociaux”. Dans les deux cas, la règle de ce (nouveau) jeu s’appelle intégration. Un jeu qui nous promet de “libérer la créativité partout” (“unlock creativity everywhere” – IBM Connections), ou de “satisfaire les objectifs opérationnels du business en continu et de ravir les clients” (“continuously meet both business execution objectives and to delight the end customer” – SAP Jam).

Le pourquoi fondamental de la collaboration en entreprise se trouve au cœur de ces effets de manche marketing: permettre de résoudre des problèmes mieux et plus vite, en facilitant l’accès au savoir, aux ressources et à l’expertise à travers l’entreprise et au-delà de ses frontières, afin de prendre de meilleures décisions.

L’avènement de la chaîne de montage virtuelle

En faisant du flux d’activité le centre de toutes les activités professionnelles, qu’elles s’exercent par le biais d’applications métier ou d’interactions humaine, le “social” nous enchaîne à une place unique. Bien sûr, l’objectif des flux d’activité n’est pas de nous forcer à garder les yeux rivés à l’écran à longueur de journée, un des principaux facteurs de succès de cette approche étant d’apprendre aux gens à capter ce qui est important pour eux et à filtrer l’information sans importance. Pourtant le fait est là: les flux d’activité, aussi opérationnels soient-ils, nous enchaînent à un environnement unifié. Nous sommes d’une certaine manière en train d’inventer la chaîne de montage virtuelle; nous négligeons la diversité et les environnements hétérogènes, seuls favorables à la réflexion divergente nécessaire lors de la prise de décisions complexes, et oublions qu’une certaine dose de distraction stimule la créativité.

Dans On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change, Haridimos Tsoukas et Robert Chia ont montré que, même sans en avoir conscience, les entreprises se transforment continuellement. Un des changements majeurs dont nous avons été témoins durant la dernière décennie est le retour vers une organisation du temps autour des tâches à accomplir. Cette organisation, qui prévalait dans les sociétés traditionnelles et reliait toutes nos activités dans un continuum, avait été remplacée par une organisation autour de l’horloge durant la révolution industrielle, comme l’a expliqué Lewis Mumford en 1934. A lui seul, ce changement a des répercussions profondes sur notre mode de vie, et fait que le travail ne peut plus être considéré comme une activité “spéciale” déconnectée des autres.

Dans ce contexte, la convergence entre les technologies sociales pour l’entreprise et les services disponibles sur le web grand public, ainsi que les comportements qui y sont associés, est inévitable. Les flux d’activité n’auraient jamais été aussi largement été adoptés sans Twitter et, si l’on excepte les wikis, la plupart des outils composant les plateformes collaboratives sont en premier apparus sur le web. Pourtant, il semble que les éditeurs imaginent le futur… en marche arrière. Alors que nous commençons tout juste à réussir à convaincre les dirigeants d’entreprise que les outils collaboratifs ne sont pas juste “Facebook pour l’entreprise”, mettre l’accent sur les flux d’activité, et organiser l’accès à l’ensemble des tâches depuis un environnement unifié, nous ramène hélas au même paradigme: revoici Facebook, l’endroit où tout nous ramène, où tout est sensé se passer et qu’on ne quitte jamais. Les gens ne vivent pas dans Facebook, pourquoi devraient-ils travailler a comme s’ils le faisaient ?

Le comportement des consommateurs sur le web dresse un portrait de l’usage des technologies très différent de celui d’un flux unifié d’activité. Dans une récente étude, Google a découvert que plus de 90% des gens utilisent quotidiennement plusieurs écrans, séquentiellement ou simultanément. Une recherche menée par Microsoft a également montré que les utilisateurs de mobiles utilisent en moyenne dix applications différentes sur leur smartphone (compte tenu du fait que cette recherche exclue les utilisateurs d’iPhone). Ainsi que l’a écrit Larry Hawes, en commentant un billet récent de Sameer Patel, et que je traduis librement, “un autre grand facilitateur du changement que vous appelez de vos voeux est le mobile. Pourquoi ? Parce qu’il nous offre un territoire vierge de toute technologie comme de perspectives comportementales. Nous pouvons utiliser ce support pour concevoir des expériences nous permettant de combiner de manière transparente à la fois les aspects transactionnels, relationnels et collaboratifs du travail.” En ce sens, les flux d’activité globaux sont des artefacts d’un passé industriel. Nous avons besoin de véritable interopérabilité et de diversité, pas d’homogénéité et d’intégration. Nous devons pouvoir travailler sur des outils différents, choisis selon le contexte et notre humeur du moment, des outils peuplés d’applications simples qui ne transmettront pas plus d’information que ce dont nous avons besoin à un moment donné, tout en nous permettant de transférer cette information à tout moment, en tout endroit et dans tout contexte. Ces apps ne seront pas la copie “responsive” de plateformes intégrées aux fonctionnalités multiples, mais, au contraire, leurs fonctionnalités et leur design correspondront aux comportements que chacun associera à l’outil qui les embarquera.

Le futur au passé

Tournant le dos au paradigme du flux d’activité, certains éditeurs, historiquement impliqués dans les applications métier, tels que Salesforce ou plus récemment SAP, ont choisi une autre direction, et veulent introduire la collaboration autour des objets du business. Discuter autour d’un document à l’endroit où celui-ci vit, ou chercher de l’aide dans une communauté pour résoudre un problème client, offrent de puissantes et prometteuses possibilités de collaboration. Cependant, les applications et les processus autour desquels la conversation se déroule ont été conçus pour l’ère industrielles, et mettre de la collaboration dans un tel contexte revient à donner une béquille à un paralysé. Qui plus est, alors que l’incertitude et la complexité nous imposent de réinventer la plupart de nos idées préconçues sur le business, depuis le leadership jusqu’aux business modèles, la collaboration est une chose trop sérieuse pour n’être confiée qu’au business tel qu’il se fait aujourd’hui, pour paraphraser Clémenceau.

En fait, le futur de la collaboration existe, nos clients et nos employés en tirent déjà les bénéfices dans leur vie personnelle. Il serait temps que la technologie l’adopte pour améliorer l’efficacité du business à travers de nouveaux modes de travail, et non pour améliorer l’efficacité des employés à travers des business modèles dépassés. Laissons le passé reposer en paix.

Lire la seconde partie.

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Le récit truqué du lieu de travail

Posted on December 18, 2012 by thierry

workplace-narrativeLa technologie influence bien plus que notre façon de travailler. Elle change également en profondeur la notion de lieu de travail. Comme l’a écrit IBM en 2011 dans son livre blanc «Le nouveau lieu de travail: êtes-vous prêt ?»:

«Aujourd’hui, le lieu de travail est un environnement virtuel et/ou physique, caractérisé par les connexions, la collaboration et le choix de l’utilisateur, qui permet au travailleur d’être plus agile et d’accomplir des tâches n’importe où, n’importe quand -donc au final de créer plus de valeur pour l’entreprise».

La collaboration, intermédiée par les technologies sociales, est sur l’agenda de tous les PDGs, ou du moins devrait l’être. Une palette de plus en plus étendue d’outils de communication synchrone et asynchrone, disponible sur à peu près toutes les plateformes et les terminaux imaginables, permet aux travailleurs d’accéder aux ressources et au savoir où qu’ils se trouvent, éliminant la nécessité de conserver un lieu de travail physique unifié. La technologie elle-même se fait nomade, ubiquiste, omniprésente et financièrement accessible, en d’autres termes se consumérise. Plus encore, la tendance grandissante du BYOD (bring your own device – apportez vos propres outils) entraîne l’inscription de plus en plus étroite de la technologie au sein de nos comportements sociaux les plus anodins. Pourtant, «business as usual» est toujours la règle en vigueur pour la plupart des entreprises, et celles-ci semblent imperméables aux changements qui sont en train de transformer notre vie de tous les jours.

Passer du discours aux actes… Oui, mais quel discours ?

Les entreprises d’aujourd’hui, structurées autour des processus, largement automatisées et éminemment bureaucratiques, sont le résultat d’une évolution commencée pendant la révolution industrielle du dix-neuvième siècle. Mais cette évolution ne s’est pas faite toute seule. Les entreprises ont été façonnées ainsi par énaction, à travers le discours et les actes de générations de dirigeants, à travers les théories et les principes enseignés pendant des dizaines d’années dans les business schools, avec l’aide des grands cabinets de conseil, enracinant l’idée Tayloriste de l’entreprise en tant que machine, au sein de laquelle les individus sont moins considérés comme des ressources que comme des variables d’ajustement des coûts. La manière dont le travail se fait réellement, le royaume des processus gris et de la collaboration ad hoc, ont progressivement été ensevelis sous une vision conceptuelle de la manière dont le travail devrait se faire.

Ce à quoi nous assistons en fait aujourd’hui est la substitution progressive d’un récit par un autre, promouvant haut et clair l’avènement d’une entreprise sociale mue par la technologie. Mais la notion de lieu de travail diffus est-elle finalement plus proche de la réalité ? Dans un article intitulé de manière provocante «Je pourrais être mort depuis quinze jours et mon patron ne s’en rendrait pas compte»: rhétorique et réalité de la flexibilité, le Dr. Andrea Whittle a montré a quel point le télétravail peut être loin de ce que décrivent les éditeurs de logiciels. Isolement, difficultés à équilibrer vie professionnelle et vie privée, manque de réelle collaboration, sont des réalités rencontrées par la plupart des employés. Cependant, tout comme la réalité du travail dans l’univers corporate «traditionnel», la réalité que recouvre l’entreprise distribuée est cachée, effacée du discours dominant. Les éditeurs de solutions collaboratives d’aujourd’hui ont remplacé les cabinets de conseil en stratégie d’hier dans la construction du récit du lieur de travail.

Des connexions aux noeuds

La collaboration d’équipes virtuelles est uun élément central de ce nouveau discours. Socialcast, par exemple, promet «une meilleure façon de collaborer» de cette manière (je traduis):

«améliorez le travail en équipe grâce au pouvoir du réseau social d’entreprise. Vous pouvez aussi ajouter des partenaires, clients et fournisseurs de confiance en toute sécurité. Avec Socialcast, partagez de l’information, assignez des tâches, et collaborez sur des documents, en gardant synchro tous les membres de l’équipe».

De même, pour Jive:

«le business dépend du travail en équipe. Mais les outils traditionnels freinent tout autant qu’ils n’aident, ce qui  aboutit à du temps perdu, des efforts redondants et des opportunités manquées. Le temps est avalé par l’email et les réunions improductives. De grandes idées sont perdues dans les boîtes aux lettres et les outils fonctionnant en silo. Des informations essentielles sont noyées dans le bruit. Tout cela n’est pas inéluctable».

Cet accent mis sur le travail en équipe n’a rien de neuf. Il s’agit, en fait, de l’implémentation sur le lieu de travail des théories formulées en 1933 par Elton Mayo, un sociologiste industriel, pour qui l’appartenance à un groupe améliore les performances d’un employé, et il est plutôt paradoxal de voir que l’un des arguments-clefs employés par les éditeurs de technologies sociales est un concept qui a trouvé son importance et sa justification dans le modèle Tayloriste des organisations.

Les vrais réseaux collaboratifs n’ont pas tant à voir avec les équipes qu’avec les individus, comme l’ont montré  B. Nardi, S. Whittaker and H. Schwartz. Les bénéfices réels de la collaboration pour les entreprises connectées ne viennent pas d’équipes, mais de l’acquisition personnelle de savoir, de la possibilité individuelle de se connecter à la bonne personne et d’accéder à la bonne information au bon moment. L’unité de base des technologies collaborative est la gestion individuelle du savoir, et non l’espace de travail collaboratif.

Une étude récente a démontré que «plus les télé-travailleurs communiquent avec leurs mangers et leurs collègues, au moyen d’email, de messagerie instantanée, de vidéo-conférence et de communication face-à-face, plus ils se sentent stressés par les interruptions». Sur le lieu de travail virtuel, le haut niveau de communication interactive associé avec le travail en équipe se révèle contreproductif et source de stress. De plus, l’obsession à maintenir le lien à travers la communication a pour résultat un plus faible sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les réseaux sont faits de connexions, bine sûr, mais ils surtout faits de noeuds, et ces noeuds sont des êtres humains. Comme l’exprime la dernière édition de la Global CEO Study d’IBM, «Leading through connections»:

«en encourageant les employés à agir en fonction de leurs propres idées, les dirigeants construisent le sens de la responsabilité, de l’initiative et de la loyauté des employés. Et en équipant les employés pour leur permettre de travailler dans un environnement ouvert, ils donnent des armes à ceux qui représentent leur marque face au monde».

Mais au lieu d’apporter leur support aux travailleurs individuels, les entreprises, comme l’ont montré Nardi, Whittaker and Schwartz, reportent sur eux la responsabilité du travail supplémentaire nécessaire pour que le lieu de travail virtuel puisse fonctionner correctement, et dissimulent la réalité de ce travail derrière le récit émergent du lieu de travail. Passer de la bureaucratie à la réseaucratie nécessitera que chacun soit autorisé à construire son propre récit de la façon dont se fait le travail. Au lieu de mettre en avant le changement culturel nécessaire pour que les entreprises se transforment en social businesses, nous devrions nous consacrer à libérer et aider sur le lieur de travail le changement qui y est déjà autant à l’oeuvre que dans nos vies personnelles, et à redéfinir les entreprises autour de ce changement.

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Innovation, complexité et social business – Seconde partie

Posted on November 1, 2012 by thierry

Réconcilier l’amélioration et la réinvention organisationnelle à travers le social business

Ce billet est le second d’un article en deux parties co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr) et cross-posté depuis collaborativeinnovation.org.

Le concept de social business a profondément évolué au cours de ces cinq dernières années. Bien qu’Andrew McAfee, dans sa définition originale, ait spécifié son périmètre comme relevant de «l’intérieur des entreprises, ou entre les entreprises et leurs partenaires ou clients», l’Entreprise 2.0 balbutiante s’est essentiellement consacrée à la collaboration interne. L’accroche d’un des grands événements de cette période, la conférence Enterprise 2.0 de Boston, mentionnait «(…) les technologies et pratiques qui libèrent les travailleurs des contraintes des outils de communication et de productivité désuets tels que l’email».

Cette attitude plutôt nombriliste, obsédée par les processus internes et la performance des employés, a cédé la place à une vision centrée sur les clients de l’entreprise. Au-delà de la reconnaissance du fait que les entreprises voient de plus en plus les bénéfices (voire l’impératif) de construire leurs mécanismes de création de valeur au sein de leur écosystème, en incluant leurs partenaires, fournisseurs, clients, et même leurs compétiteurs, ce changement profond reflète l’évolution de notre compréhension de la manière dont fonctionne l’entreprise dans un monde hyper-connectée. Néanmoins, mettre un tel accent sur le client, sur ses besoins et attentes, a pour effet de minimiser le rôle joué par les autres parties prenantes. Créer- et conserver – un client requiert plus que l’ajout de nouveaux canaux à l’arsenal traditionnel. Cela requiert plus que de l’engagement, plus que de co-produire avec eux des produits et des services. Comme nous l’avons exposé dans la première partie de ce billet, les entreprises doivent développer la capacité de se réinventer, être capables de répondre aux besoins non satisfaits des clients en développant de nouveaux business modèles.

Côté externe, le social business prouve de plus en plus sa pertinence lorsqu’il s’agit de relever les nouveaux défis qui se posent au marketing. Côté interne, au-delà de l’intérêt actuel pour la gestion collaborative de projet et pour la transparence du travail (observable work), il offre un cadre naturel et attractif pour supporter l’autre fonction vitale de l’entreprise: l’innovation.

La vision marketing: visualiser et réduire la tension dynamique

Le business, social ou non, consiste à créer, à délivrer et à capturer de la valeur, ou, pour faire court, consiste en un business modèle. Dans «The Business Model Innovation Factory», Saul Kaplan résume parfaitement comment ces points s’articulent entre eux:

«Les business modèles sont dessinés pour créer de la valeur pour un client ou un utilisateur final.

(…) L’une de mes façons favorites de décrire comment un business modèle crée de la valeur est de commencer par répondre à la question: quel est le problème que le client cherche à résoudre en empruntant votre entreprise, votre produit ou service?

(…) Un modèle opérationnel dépeint les capacités fondamentales requises pour délivrer de la valeur, et la manière dont elles sont reliées entre elles. Cela permet de créer une narration partagée de la manière dont l’organisation fonctionne, à travers ses diverses fonctions et avec ses partenaires, pour délivrer de la valeur.

(…) Le narratif d’un business modèle décrit qui paye et combien pour la valeur délivrée. Il esquisse les grandes lignes d’une formule de profit basée sur la structure des coûts requis en relation avec le revenu, ainsi que le capital nécessaire au financement à la fois des actifs fixes et du fonds de roulement, afin de subvenir aux opérations et à la croissance».

En d’autres termes, la valeur est co-créée par l’entreprise et ses clients, dans le sens où «la co-création de valeur consiste à apporter votre propre contexte de ressources pour réaliser avec l’entreprise un résultat profitable au point de consommation/d’expérience (rappelez-vous, nous parlons toujours de valeur-dans-l’usage)».

Dans notre monde hyper-connecté, où les clients interagissent, s’efforçant de trouver la meilleure solution pour leur problème-à-résoudre, la recherche de valeur (la leur tout autant que celle des entreprises) crée une tension dynamique entre les deux parties, car les motivations de chacun diffèrent profondément. Nous avons besoins de nouvelles compétences et de nouveaux talents pour visualiser et réduire cette tension. Comme l’écrit Irving Wladawsky-Berger: «la valeur pour le client est différente. Cela nécessite un ensemble complémentaire de compétences managériales, de nature plus soft ou plus orientée vers l’humain, incluant un focus sur le capital humain, la stratégie, la prise de décision, l’innovation et des talents sociaux». Un nouveau modèle opérationnel et managérial est également nécessaire, un modèle concentré autour de l’engagement avec les clients, de l’écoute, de l’interaction en temps réel, et de la mise en place boucles de détection-réaction rapides. Fondamentalement, cela nécessite de s’organiser, de se comporter et de fonctionner en tant qu’un social business.

Dion Hinchcliffe a récemment dessiné (conceptuellement et littéralement, ses dessins étant toujours impressionnants) une carte des Opérations d’un Social Business. Le seul défaut que je puisse voir à cette carte est le point de vue qu’il a pris pour la dessiner: il s’est placé au niveau de l’engagement. Démontrer l’aspect stratégique du social business n’exige pas de convaincre la direction générale de la nécessité de l’engagement ou des bénéfices de la co-production de biens et de services, mais sans doute simplement de changer notre angle de vue: le premier et principal bénéfice d’un social business est de permettre aux entreprises d’ajuster dynamiquement leur proposition de valeur aux besoins et aux attentes de leurs clients. En d’autres termes, le social business est la structure idéale pour améliorer son business modèle.

La vision innovation: développer des compétences nouvelles

Quelle que soit l’importance accordée à l’optimisation d’un business modèle, le véritable défi, et la réelle opportunité, pour les entreprises se situe dans leur capacité à explorer et développer de nouveaux business modèles, comme nous avons pu le voir dans la première partie de ce billet. Dans une séquelle à l’étude Global CEO Study 2008, intitulée «Seizing the Advantage» (saisir l’opportunité), IBM a identifié trois caractéristiques clefs communes aux innovateurs qui réussissent: ils sont Alignés, Analytiques et Adaptables.

En devenant sociales, les organisations se doteront de la structure et des capacités nécessaires à l’optimisation des «Trois A»:

  • Aligné – Valoriser les capacité fondamentales et renforcer la cohérence à travers toutes les dimensions d’un business modèle qui construisent de la valeur pour le client, tant en interne qu’en externe.

Comme nous venons de le voir, une des conséquences majeures de devenir «social» est de permettre un alignement agile entre les besoins des clients et la proposition de valeur de l’entreprise, et de faciliter l’exploration de propositions inédites.

  • Adaptable – Relier un leadership innovant avec la capacité à mener à bien le changement et à créer de la flexibilité dans le modèle opérationnel. Les innovateurs sur-performants sont capables -et désireux- de poursuivre des opportunités nouvelles tout en restant concentrés sur l’exercice du business modèle actuel – ce qu’on appelle être ambidextre.

Il y a quasiment un consensus sur le rôle que devraient jouer les leaders dans une entreprise collaborative. Ils devraient renforcer l’autonomie de leurs employés tout en leur apportant suffisamment de support, ce que Vineet Nayar, vice chairman et CEO de HCL Technologies Ltd et auteur de «Employees First, Customers Second» (les employés en premier, les clients en second) a résumé en «CEOs, Get Out of the Way» (PDG, retirez-vous du chemin). Mais, aussi séduisant ce gimmick puisse paraître, il ne fonctionne que lorsqu’aucune innovation en terme de business modèle n’est nécessaire, ou du moins lorsque de petits ajustements sont suffisants, et que l’on puisse laisser aux managers de terrain le soin d’ajuster en fonction des interactions internes/externes. Il existe un bien meilleur rôle à jouer pour les leaders est celui de «business architecte» (et je suspecte Mr Nayar de jouer en réalité ce rôle), celui d’orchestrer les ressources indispensables de manière dynamique. Comme l’écrit Stephan H. Haeckel:

«Dessiner une entreprise en tant que système adaptatif de rôles et de responsabilités permet de changer plus rapidement de business modèle. Les parties de l’entreprise qui peuvent et doivent être conçues pour l’efficacité peuvent être réparties aussi facilement que peuvent l’être les capacités conçues pour l’adaptativité. Ceci devient possible parce que les rôles sont reliés en fonction des résultats, et non en fonction de la manière dont ces résultats sont obtenus. La manière dont un rôle doit être conçu dépend du degré de prédictabilité dans les demandes qui lui sont adressées, ceci étant une décision devant être prise par les individus qui occupent ce rôle. Parce qu’un business architecte n’est pas obligé de spécifier comment les choses doivent être faites, il -ou elle- peut inclure des rôles très différents en termes de processus internes, et même en termes de systèmes de management. Ceci rend l’inclusion de capacités externes tout à fait naturelle».

  • Analytique – Utiliser l’information de manière stratégique afin de mieux prévoir et de prioriser les actions à prendre, tout en mesurant et observant à fins de corriger rapidement la trajectoire

Pour citer Harold Jarche: «dans des réseaux de confiance, l’ouverture permet la transparence, qui à son tour engendre une diversité d’idées. Favoriser la création de réseaux sociaux peut augmenter le partage d’idées, ce qui peut amener à davantage d’innovation, spécialement au sein des réseaux bâtis sur la confiance». La partage du savoir, la capture du savoir tacite, la recombinaison du savoir existant pour créer de nouveaux motifs, sont au coeur de la collaboration sociale». Une étude conduite en 2011 par l’Institute for the Future pour le compte de l’Apollo Research Institute a identifié dix compétences critiques à maîtriser dans les dix prochaines années. Parmi elles, la création de sens (décrite comme la «capacité à déterminer le sens profond ou la signification de ce qui est exprimé»), la pensée quantitative (la «capacité à traduire de vastes quantités de données en des concepts abstraits et de comprendre le raisonnement basé sur les données»), et la gestion de la charge cognitive (la «capacité à sélectionner et filtrer l’information selon son importance, et à comprendre comment optimiser les fonctions cognitives au moyen d’outils et de techniques divers») sont directement liées à des compétences analytiques dans une entreprise connectée.

La vision systémique: un cadre structurel pour l’innovation en matière de business modèle

A eux seuls, ces «trois A» sont des caractéristiques nécessaires, mais non suffisantes, à l’obtention de résultats tangibles. Comme nous l’avons décrit, l’innovation en matière de business modèle requiert d’adopter une stratégie émergente, tout en suivant une démarche adaptative pour continuer à ajuster le modèle en cours, ce qui s’apparente à un problème irréductible.

Dans “What’s the problem? An Introduction to Problem Structuring Methods“, Jonathan Rosenhead a exposé quelques principes à appliquer lorsque l’on se trouve en face de tels problèmes, principes qui ont été résumé ainsi par Tom Ritchey:

  • Prendre en compte de multiples perspectives alternatives plutôt que de prescrire des solutions uniques
  • Avancer à travers l’interaction de groupe et par itérations, plutôt que des calculs en back-office
  • Susciter l’appropriation de la formulation du problème en jouant la transparence
  • Faciliter une représentation graphique (visuelle) comme support à l’exploration systématique et en groupe de l’espace de la solution
  • Se concentrer sur les relations existantes entre des alternatives discrètes plutôt que sur des variables continues
  • Se concentrer sur la possibilité plutôt que sur la probabilité

Culture de la diversité, transparence à travers la narration du travail, et interactions complexes au sein de l’écosystème d’une organisation, sont certaines des caractéristiques clefs d’un social business. En réconciliant la vision marketing de l’entreprise collaborative avec la vision innovation, les entreprises se doteront de l’ensemble des compétences nécessaires pour faciliter la co-création de valeur. En s’organisant pour la flexibilité, la subsidiarité et la connectivité, elles deviendront capables d’orchestrer ces compétences en interne afin de pouvoir se réinventer au besoin. Comme l’a écrit Dave Gray: «le design pour les connexions est un design pour les entreprises constituées d’êtres humains. C’est un design pour la complexité, pour la productivité, et pour la longévité».

Tel qu’illustré dans l’étude d’IBM (voir le diagramme ci-dessous), les entreprises doivent combiner amélioration (exploiter le business modèle actuel) et réinvention (explorer de nouveaux business modèles) pour s’adapter à différents rythmes de changement de leur environnement. Pour ce faire, elle doivent intégrer et équilibrer la vision marketing et la vision innovation dans une approche à la fois plus holistique et plus émergente de la stratégie corporate.

Les entreprises collaboratives sont conçues pour l’innovation en termes de business modèle. Ce sont des systèmes adaptatifs complexes, conçus pour l’auto-(ré)organisation et la résilience, et qui forment un cadre structurel pour l’innovation à tous les niveaux. Mais ceci ne représente en fait qu’une partie de l’histoire. Pour devenir réellement agiles, les entreprises doivent cultiver une culture de l’expérimentation, et favoriser la prise de décision par des phases rapides de prototypage et de test. La technologie actuelle, ainsi que la génération à venir, se focalisent sur la vision marketing du social business: le Social CRM, l’Adaptive Case Management et les outils analytiques consacrés à la Big Data sont en passe de venir compléter la panoplie des technologies sociales aujourd’hui disponibles. Les technologies disruptives de demain pourraient bien être des outils destinés à venir en support de la prise de décision complexe, et servir à implémenter des méthodes de structuration de problèmes (Problem Structuring Methods), afin d’aider les entreprises à mieux traiter le problème irréductible de l’innovation en terme de business modèle.

Lire la première partie

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Innovation, complexité et social business – Première partie

Posted on October 18, 2012 by thierry

Innover en matière de business modèle, un problème irréductible

Ce billet est le premier d’un article en deux parties co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr) et cross-posté depuis collaborativeinnovation.org.

Nous vivons à une époque où les technologie émergentes continuent à avoir un impact majeur, tant sur les organisations que sur la société dans son ensemble. La complexité grandissante oblige les entreprises et les économies à opérer dans des systèmes de plus en plus imbriqués. En continuant à considérer ces systèmes de manière traditionnelle, isolée, nous risquons de nous retrouver dans une situation entièrement bloquée. La nouvelle nature hyper-connectée de l’information génère des changements profonds dans l’environnement sociétal aussi bien qu’économique, et pour les entreprises, il est devenu impératif d’apprendre à anticiper les changements en cours et à s’y adapter, ou de courir le risque de disparaître.

Le business modèle, nouvelle unité du design

La durée de vie des business modèles s’amenuise. Les entreprises sont contraintes à se réinventer de plus en plus souvent afin de survivre. Ceci implique de créer et de rechercher de nouveaux marchés tout en continuant à travailler sur les marchés existants: le succès durable dépend de la capacité à intégrer l’innovation, tant incrémentale que révolutionnaire.

Une étude récente d’Arthur D. Little a montré que la proportion de produits innovants dans des marchés nouveaux ou adjacents pourrait devenir trois fois plus importante qu’elle ne l’était il y a dix ans (voir le graphique ci-dessous). Une telle augmentation aurait des conséquences fondamentales sur la manière dont est gérée l’innovation. Pour donner toute leur place à ces innovations radicales, il devient indispensable de créer de nouvelles stratégies et de nouveaux business modèles.

Source : http://www.adl.com/uploads/tx_extprism/Prism_01-11_Innovation_Management_01.pdf

De plus, la 2012 Global CEO Study menée par IBM, intitulée «Leading Through Connections» (diriger par les connexions), indique que lorsque l’on compare les entreprises sur-performantes à celles qui sous-performent, on ne note aucune différence significative dans leur approche de l’innovation en produits et en services, la différence se situant dans leur approche de l’innovation en terme de business modèle. Les sur-performeurs ont tendance à bouleverser des secteurs d’activité entiers. Selon le graphique ci-dessous, ces entreprises ont 48% plus de chances que les autres de percer sur d’autres secteurs, et sont deux fois plus à même d’en inventer de nouveaux. Tom Hulme, d’IDEO, a parfaitement résumé la situation: le business modèle est la nouvelle unité du design.

Source: http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03485usen/GBE03485USEN.PDF

L’avènement de la co-création

Constamment confrontées à la complexité, les entreprises se rendent compte de l’impossibilité de plus en plus grande d’opérer de manière isolée. Afin de se déplacer plus efficacement le long des courbes en S de l’innovation, elles cherchent à constituer des réseaux ouverts de valeur. Un des autres résultats de l’étude d’IBM confirme le fait que les sur-performeurs ont plus tendance à innover avec des partenaires externes (graphique ci-dessous). Une nette tendance semble ainsi se dessiner vers davantage d’ouverture, de connectivité et d’innovation collaborative dans la création de nouveaux business modèles. D’évidence, co-créer avec des partenaires, qui peuvent même être des concurrents, donne à ces entreprises sur-performantes les moyens de se lancer dans les formes d’innovation les plus avancées. Pour les entreprises, il est devenu fondamental de (re) combiner les capacités internes et externes pour créer de la valeur au-delà de leur pré carré.

Source: http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03485usen/GBE03485USEN.PDF

Pour S. D. Shibulal, CEO et Managing Director d’Infosys Limited, la co-création est «le futur de l’innovation»:

«notre recherche et notre expérience montrent clairement que le succès des entreprises de demain sera étroitement lié à la participation active de leur écosystème stratégique -un écosystème qui pilote l’innovation avec des participants clefs. A une époque à les entreprises se débattent pour s’adapter aux réalités complexes des marchés, ou pour devenir plus performantes, ou pour développer un avantage compétitif, ou pour tout simplement survivre, celles qui feront converger leurs forces d’innovation ont toutes les chances de prendre la tête. (…)

Enfin, la co-création étend la palette de la créativité, d’une façon telle que les entreprises n’ont plus besoin de restreindre leurs efforts d’innovation aux compétences clefs qui ont déjà fait leurs preuves. Si une expertise leur manque pour explorer en détail un certain domaine, elles peuvent «l’acquérir» en co-construisant simplement cette expertise avec les bons partenaires. C’est une situation gagnant-gagnant. Pour conclure, nous pensons que co-créer des produits, des services, et des solutions qui répondent à des besoins spécifiques des parties prenantes, est le seul moyen pour construire nos entreprises de demain.»

Adopter des stratégies émergentes

Comme nous l’avons déjà esquissé, réinventer une entreprise à travers la recherche de nouveaux marchés requiert une approche différente de celle adoptée pour se développer dans un marché existant. L’exploration de nouveaux business modèles suit une stratégie émergente, développée à travers une démarche itérative de tests, d’ajustements et de validations. Dans la plupart des cas, tant le problème du client (leur problème-à-résoudre, pour traduire le job-to-be-done conceptualisé par Clay Christensen), que la solution (un business modèle viable et réaliste) sont inconnus au départ. Les faire coïncider implique donc de mettre en place un processus de recherche ouvert, sans but prédéfini.

A cause des interactions et des interdépendances existant entre les diverses parties prenantes (telles que clients, R&D, finance, management, actionnaires, fournisseurs, sponsors, etc), chacune possèdant ses valeurs et ses perspectives, le processus consistant à créer et mettre en place un nouveau business modèle tout en conservant l’actuel présente toutes les caractéristiques d’un problème irréductible. Ces «wicked problems» sont aux antipodes des problèmes compliqués -mais ordinaires- qui peuvent être résolus en un temps donné par des méthodes analytiques classiques. Les transitions entre les différents business modèles peuvent être vues comme des processus adaptatifs complexes, évoluant en réponse à des changements fondamentaux de l’environnement business.

Dans «Affronter la complexité et les problèmes irréductibles avec le Design Thinking», nous avons suggéré les «piliers» suivants afin d’affronter correctement de tels problèmes complexes:

  • Expérimentation et agilité: dans des environnements complexes et incertains, il est essentiel de laisser des motifs émerger et de déterminer ceux qui conviennent. Chaque expérience met en lumière de nouveaux aspects du problème, ce qui mène à de nouveaux ajustements en vue de la proposition suivante. Au lieu de chercher à trouver la «bonne solution», la compréhension du problème et la solution doivent être «tissées» ensemble dès le départ à travers des itérations exploratoires.
  • Approche interprétative: problème irréductible signifie d’ordinaire incertitude radicale, au-delà d’une simple inaptitude à prédire l’option qui obtiendra la préférence. En l’absence de solution spécifiée, il est impossible d’appliquer une méthode de résolution de problème analytique en découpant le problème en morceaux qui puissent ensuite être confiés à différents spécialistes. L’approche adéquate consiste à guider l’ensemble des parties prenantes afin de laisser émerger des idées et favoriser un langage commun dans la compréhension du problème. Comme l’écrit Harold Jarche: «les entreprises doivent élargir la notion de travail au-delà de collaboration en vue d’un objectif, vers celle de coopération opportuniste.»
  • Ecosystèmes diversifiés. Etant donné que beaucoup de gens ont un intérêt personnel et particulier dans la manière dont le problème devrait / pourrait être résolu, le processus de résolution d’un problème irréductible est fondamentalement social, et résoudre un problème complexe est un processus fondamentalement social.

Dave Gray, auteur  de «The Connected Company», résume bien ces pré-requis:

La diversité engendre la créativité, les écosystèmes sont plus riches lorsque les habitats et les espèces se superposent. Davantage de connexions et de diversité engendre davantage de créativité: les communautés diversifiées sont plus intéressantes, et plus stimulantes (…)

Une stratégie émergente requiert que l’entreprise génère constamment une large gamme d’hypothèses, les testant par des expériences à petite échelle, nourrissant ensuite les plus prometteuses tout en élaguant les autres (…)

Emergence signifie auto-organisation, un ordre qui surgit du bas au lieu d’être poussé depuis le haut. L’émergence est fréquente dans les systèmes complexes où les agents sont autonomes pour se déplacer et interagir pour découvrir des possibilités. Pour qu’une stratégie émergente soit couronnée de succès, il faut qu’il y ait suffisamment d’autonomie, de liberté, et de souplesse dans le système pour que les gens se connectent de façon pair-à-pair, ainsi qu’ils le font dans la SIlicon Valley.

Tout ceci souligne un point important: les stratégies émergentes, et le traitement des problèmes irréductibles, tels que l’innovation en matière de business modèle, nécessitent un environnement organisationnel propice et «social» afin d’exprimer leur potentiel. Ce que confirment les résultats d’une recherche du McKinsey Global Institute: plus le pourcentage de travailleurs en interaction (c’est à dire des employés dont le travail nécessite des interactions complexes avec d’autres gens et un jugement indépendant) sera important dans une entreprise, et plus celle-ci sera compétitive dans son secteur d’activité. Ceci suggère que le fait de rendre les travailleurs en interaction plus efficaces aide à construire une compétence stratégique significative en matière d’innovation et d’adaptation à des conditions instables (voir figure ci-dessous). Les entreprises doivent devenir sociales.

Tim Kastelle a mis en évidence les fondations permettant à un social business de fonctionner: «si vous voulez rendre votre entreprise plus sociale, la culture et les outils doivent fonctionner ensemble. Les outils par eux-mêmes ne résoudront jamais votre problème.» Ils doivent s’inscrire dans une culture d’ouverture, de confiance et de but partagé.

De toute évidence, la nature adaptative et collaborative du social business offre un cadre actionnable à la résolution des problèmes de stratégie et d’innovation, comme nous le verrons dans la seconde partie de ce billet.

En conclusion

L’accélération du changement réduit l’espérance de vie des business modèles actuels. Les entreprises sont donc forcées de se réinventer de plus en plus fréquemment en créant de nouveaux business modèles. Conquérir de nouveaux marchés par le biais de l’innovation en matière de business modèle présente les caractéristiques d’un problème irréductible. Afin de traiter correctement ces problèmes, les entreprises doivent suivre des stratégies émergentes et mettre en place des structures décentralisées et auto-organisées. Le social business apporte une réponse au besoin impératif de mener avec succès la réinvention organisationnelle et d’améliorer l’adaptabilité stratégique en connectant les parties prenantes entre elles.

Lire la seconde partie

 

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Des réserves aux flux de savoir: le voyage ne fait que commencer

Posted on October 2, 2012 by thierry

«De plus en plus, pour les entreprises, les avantages stratégiques dépendront de positions privilégiées au sein des concentrations pertinentes de flux de savoir à haute valeur ajoutée, et de l’adoption des pratiques requises pour participer et tirer profit de ces flux de savoir.»

A travers ces mots, John Hagel, John Seely Brown and Lang Davidson ont défini dans «The Power of Pull» ce qu’ils appellent la seconde vague du «Big Shift» (le Grand Changement). Leur recherche et le concept ont été déjà brillamment et abondamment commentés. Le social business, ou quel que soit le nom qu’on lui donne, a le potentiel de nous mener à travers les changements nécessaires à traverser pour mettre à profit les flux de savoir et tirer pleinement avantage de la collaboration et de la créativité humaine.

Sommes-nous prisonniers d’une vision de l’entreprise basée sur les documents ?

Mais afin de remplir cette promesse, et ainsi de déclencher la troisième vague du Big Shift, et démontrer:

«comment les institutions devront apprendre à innover au niveau institutionnel, en se transformant réellement depuis leurs fondations; comment elle évolueront depuis un modèle de pensée basé sur la pénurie vers un modèle axé sur l’abondance, de modèles à rendement décroissant (basés sur les réserves de savoir et l’expérience) vers des modèles à rendement croissant (basés sur les flux de savoir et l’apprentissage); comment les environnements, les participants et les techniques nécessaires se manifesteront à l’intérieur et au-delà des frontières de l’entreprise»

ainsi que l’écrit JP Rangaswami, nous risquons de devoir questionner les fondations-mêmes de ce sur quoi est construite l’entreprise, voire plus profond encore. Bien sûr, pour citer Dave Gray et Tomas Vander Wal dans «The Connected Company»:

«les entreprises connectées sont des réseaux qui vivent au sein d’autres réseaux. Dans un monde connecté, l’efficacité repose sur d’autres modes de pensée et d’action. Il y est moins question de prévisibilité et de contrôle, et plus de prise de conscience, d’influence et de compatibilité»

et les organisations se transformant en social businesses doivent se transformer en écosystèmes connectés dans lesquels les employés, les clients, les fournisseurs et même les concurrents construisent de la valeur en échangeant du savoir. A un certain point, nous réussirons à redessiner les processus pour les rendre agiles et adaptatifs, et nous changerons pour l’adaptive case management. Nous pouvons devenir capables d’introduire avec succès la collaboration dans la plupart des niveaux de l’organisation, y compris le niveau stratégique, où elle aura le plus d’impact, à condition qu’une technologie idoine la supporte. Cela peut même nous amener à redéfinir la nature du travail. Mais rien de tout cela ne sera suffisant pour réellement ne mener des réserves aux flux, car nous serons toujours prisonniers d’une vision de l’entreprise basée sur les documents.

Un héritage de la révolution industrielle

Dans une large mesure, la chair et le sang des organisations modernes ne sont pas faits de hiérarchie, de la production de biens et de services, de flux financiers, de managers, de travailleurs et de clients, ou même de profit. Les organisations sont structurées, exploitées et dirigées autour de documents discrets mais concrets: les contrats et les brevets. D’évidence, nous parlons de flux dans un monde qui est de plus en plus dirigé par les réserves.

La notion de contrat, comme la plupart des artefacts de nos organisations actuelles, a vécu de nombreux changements à travers l’histoire, et varie d’un pays à l’autre, mais la plus grande partie de la structure légale qui encadre aujourd’hui leur application a été formalisée durant la révolution industrielle. Comme vous pouvez l’imaginer, son histoire est aussi compliquée que peut l’être le domaine de la loi lui-même, et est intrinsèquement liée à l’évolution de notre société. Dans «The Transformation of American Law 1870-1960: The Crisis of Legal Orthodoxy», Morton Horwitz a décrit comment, non seulement le système législatif américain, mais avec lui l’histoire des lois, a évolué à travers le temps pour se conformer à l’évolution du système économique et politique. Quelques années auparavant, Grant Gilmore a dressé des conclusions pratiquement similaires dans un livre majeur, «The Death of Contract» (la mort du contrat), arguant que les contrats était une construction, autant philosophique que légale, mise en place pour répondre aux besoins de l’univers en expansion du commerce.

Vers une notion collaborative du contrat

Bien entendu, les organisations ont besoin d’accords formels et applicables pour opérer et grandir. Mais le réseau rigide des contraintes légales qui gouvernent aujourd’hui les affaires les mène à l’exact opposé du soutien et de la confiance nécessaires au fonctionnement d’un social business. La confiance prospère au sein d’accords consensuels, et non de règles rigides. La créativité jaillit dans l’improvisation guidée, non dans la réglementation inscrite dans le marbre. Aucun Big Shift ne pourra avoir lieu sans que nous repensions notre environnement contractuel omniprésent.

Pierre Bonnard, le peintre, avait pris l’habitude de se rendre au musée de Grenoble, puis au Musée du Luxembourg, où certaines de ses toiles étaient exposées en permanence, couleurs et pinceaux en main, afin de les «améliorer». Il le fit si fréquemment que les journalistes inventèrent le verbe «bonnardiser» pour décrire l’acte de retoucher une oeuvre terminée. Pour Bonnard, le fait que ses oeuvres appartiennent à une institution ne lui déniait pas le droit de les modifier. Introduire la collaboration au coeur de la création d’un contrat, en permettant une certaine dose de «bonnardisation», est un premier pas vers une redéfinition des liens contractuels. Lors de son interview pour le projet Future of Collaborative Enterprise, Greg Lloyd a décrit un tel mécanisme:

«C’est là où je pense que vous devez réellement repenser ce que signifie collaborer avec ses clients. Davantage de gens devraient participer au projet de contrat. Prenons l’exemple d’une suggestion positive, par un ingénieur junior, du côté de Metagraphics. Cela entraînerait une discussion, et à une réponse enthousiaste de la part de Boeing quant aux conséquences, et au final à «ok, c’est une très bonne idée, cela signifie que nous allons de toutes façons changer notre manière de faire. Discutons la manière dont cela modifierait notre accord en termes de ressources et de livrables», ce qui à son tour entraînerait un nouveau projet de contrat.

Si vous avez la possibilité de faire cette distinction au niveau de la technologie, vous pouvez ouvrir plus largement la conversation. Et vous pouvez ouvrir plus largement la collaboration, puisque l’ingénieur junior qui dit «je pense que nous pourrions faire comme cela» peut faire un changement sur le projet de contrat, mais ce changement n’oblige aucunement le client de l’accepter ou Metagraphics de le faire, tant qu’il n’a pas été discuté, non seulement dans le sens informel d’un clôture de discussion, mais dans le cas particulier de la signature d’un contrat. Vous introduisez la collaboration dans le contexte d’un document qui est le contrat lui-même. Potentiellement, c’est un profond changement.»

La propriété intellectuelle des relations

Au-delà de sa nature profondément et obstinément formelle, notre environnement contractuel pose des questions encore plus profondes. Si les contrats sont considérés comme un ensemble de promesses et d’obligations pour les parties en présence, leur principe fondateur, «pacta sunt servanda», ne décrit rien d’autre que les fondamentaux d’une relation. Durant la révolution industrielle, non seulement les organisations se sont structurées d’une manière qui les empêche aujourd’hui d’adopter le genre d’adaptativité flexible dont elles ont besoin pour activer les flux de savoir, mais, en favorisant la proliférations des contraintes légales sur le principe de bonne foi qui caractérisait les anciens types de contrats, elles ont détourné leur raison d’être à leur avantage: un glissement s’est produit, de relations entre des individus, vers des relations entre des organisations.

Pouvons-nous raisonnablement imaginer un social business en tant que propriétaire exclusif de ces relations fondamentales ? Aujourd’hui, les contrats sont essentiellement des objets de propriété intellectuelle privée, mais, si nous sommes d’accord sur le besoin de restaurer la confiance et de remettre l’accent sur la créativité de l’individu à travers des flux connectés de savoir, que signifie une telle propriété ? La propriété intellectuelle des relations ne devrait-elle pas, avec l’accord de toutes les parties prenantes, n’être accordée à l’entreprise qu’en vertu de mécanismes de subsidiarité ?

Ce sont là des questions auxquelles je n’ai pas de réponse, et je ne suis même pas sûr qu’il y en ait une. Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère, et bien des questions cruciales n’ont pas encore affleuré. Mais pour se réinventer afin d’affronter avec succès un environnement qui change de plus en plus rapidement, les entreprises vont devoir remettre en question la plupart des concepts et des modèles qu’elles tiennent aujourd’hui pour acquis. Le social business nous présente une vision crédible et prometteuse, mais le temps n’est pas encore venu d’apporter des réponses concrètes. Concentrons-nous sur le fait de poser les bonnes questions, au risque d’être coincé demain dans une pseudo-solution «locale» qui sera loin d’être optimale.

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Réflexions sur les flux sociaux et les falaises de l’organisation

Posted on September 3, 2012 by thierry

Ce billet pourrait ressembler à une carte postale de vacances, et en est une d’une certaine manière. L’été offre toujours une belle opportunité pour se débrancher, prendre du recul et penser de manière un peu plus critique. Il faut admettre que tandis que nos habitudes de consommation changent à un rythme soutenu, en résultant de la co-évolution féroce entre les appareils et services connectés à internet aujourd’hui à notre disposition et les comportements que ces services induisent, les technologies sociales ne sont pas encore en train de transformer le quotidien des entreprises.

De la roche vers le flux

Nous avons appris que ce problème est au moins autant culturel (acquérir l’état d’esprit adéquat) que technologique (mettre en place le bon outil pour la bonne tâche). Mais la technologie elle-même ne devrait-elle pas être considérée sous l’angle des comportements, alors que le lieu de travail lui-même conditionne nos comportements ? Malheureusement, les études sur les relations existant entre la technologie et le comportement organisationnel sont extrêmement rares.

De plus, la plupart des outils sociaux destinés aux entreprises imitent plus ou moins les outils et services que nous utilisons dans notre vie privée. Même si l’époque du «Facebook pour l’entreprise» semble révolue, la plupart des éditeurs de plateformes sociales s’attendent à ce que nous nous comportions de la même manière sur le réseau de l’entreprise que sur l’internet. Mais des différences de comportement existent réellement. Catherine Lejealle, par exemple, a démontré comment l’usage privé et professionnel d’une technologie aussi «simple» qu’un téléphone portable sont influencés par le sexe de son propriétaire.

Afin d’être adoptées avec succès par le plus grand nombre, les technologies sociales nécessiteront bien plus d’adaptation, notamment sous l’angle de la psychologie organisationnelle, que d’adoption. La roche n’est pas un environnement qui convient bien à la nage. Etablir un parallèle avec l’introduction de l’email en entreprise est une erreur grossière, qui ignore le fait que l’email, avant d’être utilisé par chacun d’entre nous, est né dans des cercles hautement professionnels.

Plonger sous les flux

De nos jours, il semble qu’il y ait un consensus parmi les acteurs de l’entreprise 2.0 / social business sur la nécessité d’incorporer la collaboration dans le flux de travail, dans un but en apparence pieux: faciliter l’accomplissement des tâches. En procédant ainsi, nous commençons à être capables de mesurer des gains de productivité et d’efficacité. La diffusion du savoir, la plus grande autonomie des travailleurs en situation de résolution de problèmes, sont évidement des résultats positifs, et on peut supposer que la généralisation de la collaboration va éroder les structures hiérarchiques actuelles. Les flots sociaux finiront par dévorer les falaises de l’organisation. Mais en avançant cela, sommes-nous réellement en train d’aider les entreprises à s’adapter aux conditions et marchés actuels, turbulents et imprévisibles ?

Depuis l’invention de la machine à filer automatique en 1764 par James Hargreaves, la technologie a avant tout été utilisée pour renforcer l’homogénéité des entreprises, la répétabilité et la prédictibilité de leurs opérations. Le travail a progressivement pris la forme du flux hautement spécialisé de tâches que nous connaissons tous aujourd’hui, enchâssé dans des processus plus ou moins rigides, pour permettre aux organisations de poursuivre ce que John Hagel appelle leur quête pour une efficacité évolutive.

Mais la durée de vie des entreprises se réduit à vitesse alarmante, prouvant, si besoin était, que le modèle actuel est brisé. Il y a une certaine hypocrisie à promouvoir les technologies collaboratives à l’échelle du flux de travail, renforçant ainsi le credo des entreprises dans la performance par l’automatisation, tout en pensant (ou simplement espérant) que les comportements collaboratifs vont en même temps remettre ce credo en question. Au lieu d’améliorer les flux de travail actuels, ne devrions-nous pas plutôt plonger sous ces flux, et nous atteler à introduire le collaboratif, non pas au niveau du travailleur, mais directement à celui du business lui-même ? Nous devons envisager les challenges et les opportunités que les plateformes sociales présentent à la structure même des entreprises, afin de les aider à anticiper et à faire face à l’une des plus importantes transformations depuis la révolution industrielle. Ce chemin, j’essaye à ma modeste échelle de le suivre depuis que j’ai lancé le projet Future of Collaborative Entreprise, projet qui entrera bientôt dans sa seconde phase, avec une nouvelle vague d’interviews.

Frapper la falaise – au sommet

Mettre en route des technologies collaboratives au niveau de l’entreprise, et non à celui des travailleurs, signifie aller au-delà des communautés et du partage du savoir. Sur l’internet grand public, ces technologies modifient non seulement nos comportements, mais aussi la manière dont nous les considérons. Les services en contact avec les clients sont ceux qui sont le plus brutalement confrontés à ces changements. Le marketing ne peut plus ignorer les nouveaux comportements client induits par notre environnement hyper-connecté. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs vers lesquels les entreprises peuvent simplement pousser produits et services. Nous devons tenir compte du fait qu’ils interagissent, écoutent, réagissent. Ils ont des besoins, des attentes, et, encore plus significativement, ils cherchent à accomplir une tâche (ce que Clay Christensen nomme leur job-to-be-done).

Les technologies collaboratives et sociales nous offrent l’opportunité unique, non seulement de travailler différemment, mais aussi de penser différemment au pourquoi et comment de la manière dont le travail s’accomplit. Pourquoi ne sommes nous pas déjà en train d’essayer d’utiliser à l’intérieur des entreprises les mêmes prismes que nous commençons à utiliser dans le monde de la consommation ? Ils auront eux aussi besoin d’être adaptés, mais n’est-il pas paradoxal de constater que, tandis que nous sommes en train de promouvoir l’usage d’outils et de services issus du public dans l’univers corporate, nous considérons cet univers comme entièrement déconnecté et séparé du reste ? Les processus ne sont pas l’épine dorsale des entreprises, mais la réponse dépassée au job-to-be-done de leur direction générale.

Afin de soigner nos organisations malades et de mettre à profit le pouvoir des interactions humaines, nous devons commencer au niveau de la stratégie, tout comme le marketing doit considérer les produits en se plaçant du point de vue du client. Nous ne pouvons pas nous contenter d’AGIR «social», non devons PENSER «social», et la manière dont il s’inscrit dans et fait progresser le rôle de l’entreprise. C’est, quoi qu’il en soit, la direction que j’essayerai de suivre avec ma nouvelle société de conseil, Transitive Society.

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