L’ère des idéologies

The Age of Ideology

Nous vivons dans un bien triste monde. Un monde hyperlié. Un monde en réseau. En théorie, cela devrait signifier un accès illimité, universel et sans restriction à l’information. Dans nos sociétés, cela devrait signifier le développement de démocraties éclairées, mues par l’intelligence collective, soucieuses du bien-être et de l’éducation des peuples. Dans nos entreprises, cela devrait aussi signifier le développement d’organisations apprenantes, telles que les a décrites Peter Senge dans son livre majeur, « La cinquième discipline ». Hélas, le monde dans lequel nous vivons semble avoir été gangréné par une des caractéristiques les plus désagréables des réseaux : la vitesse.

Pour ne pas nous laisser distancer par la vitesse grandissante à laquelle l’information est partagée et consommée, nous avons tendance à sursimplifier nos messages, et à réduire l’ensemble de nos communications à des slogans brillants. Le résultat en est que les informations se télescopent. En cherchant à raconter le monde en phrases de 140 caractères, nous substituons la violence des images à la subtilité des mots, les affirmations du prêt-à-penser à la mise en question pertinente. Lorsque le pouvoir ou l’influence entre en jeu, l’information, ou ce qu’il en reste, laisse la place à de la simple communication, ou pire encore, à de l’idéologie, afin de pouvoir se faire entendre et se distinguer au sein de la chambre d’écho qu’est devenu notre environnement.

Idéologie politique

Nous baignons à présent dans l’idéologie à longueur de journée. Les politiciens et les médias ont maîtrisé l’art douteux de remplacer l’information objective par des doctrines discutables. Regardez le Brexit, enclenché par un référendum alimenté par des arguments dont une grande partie était en toute connaissance de cause — et reconnus tels après coup par ses partisans — faux. La nature idéologique, et biaisée, de ces arguments était si évidente, et l’impossibilité de les confronter à la réalité si grande que les vainqueurs se sont retirés du jeu une fois le résultat connu. La peur de l’immigration, et la négation des effets induits par une économie en mauvaise santé ont été suffisamment puissantes pour motiver le vote, mais trop dangereuses pour sous-tendre ne serait-ce que la plus démagogique des realpolitiks.

Regardez également l’horreur récente de l’attentat de Nice. Longtemps avant que Daesh ne revendique l’attaque, les politiciens de tout bord en proclamaient la nature terroriste, alors qu’aucun indice ne pouvait venir en soutien de leurs affirmations. D’ailleurs, si ce n’est cette revendication, rien ou presque encore ne les confirme pour ce qui a objectivement été l’acte insensé d’un individu alcoolique, violent, et mentalement déséquilibré. De l’information ? Non, de l’idéologie. Il est bien plus facile de nommer un ennemi extérieur que de traiter des problèmes intérieurs, bien plus diffus. Il est plus confortable de laisser les gens croire que la « nation » est un refuge sûr où rien de mal ne devrait survenir, tandis que nous menons la guerre sur des terrains extérieurs, en des endroits que, réfugiés derrière nos écrans, nous pouvons continuer à croire abstraits.

Idéologie corporate

Le monde de l’entreprise est lui aussi saturé par l’idéologie. Croissance, efficacité et performance sont les mots clefs de nos machines économiques modernes. La croissance ? Nous vivons dans les sociétés les plus riches de toute l’histoire de l’humanité, comme l’a montré Angus Maddisson.

Evolution of global GDP through ages

Evolution du PIB global à travers les âges

 

Lier le développement et la réussite de l’entreprise à la croissance est une impasse, revenant à s’imaginer que les arbres montent jusqu’au ciel, à moins que nous ne regardions ce développement que sous un angle purement financier, en éliminant toute considération relative aux êtres humains et à l’économie de produits et de services. Comme nous le rappelait récemment Edgar Morin :

“La rentabilité des entreprises est davantage conditionnée à la qualité de l’immatériel (coopération, prise d’initiatives, sens de la responsabilité, créativité, hybridation des services et des métiers, intégration, management, etc.) qu’à la quantité du matériel (ratios financiers, fonds propres, cours de bourse, etc.)”.

L’efficacité et la performance sont liées à un état d’esprit du « plus et davantage », à une vision du monde dominée par les données et les métriques. Le mythe de « si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer » — incorrectement attribué à Edward Deming — s’est transformé en une croyance encore plus dévastatrice : si vous ne pouvez pas le mesurer, cela n’existe pas. Au nom d’un nouveau dieu appelé Big Data, les entreprises se dirigent idéologiquement droit vers le Meilleur des mondes.

Le pouvoir des structures et des pratiques collaboratives, leur capacité à libérer la créativité et à initier un meilleur partage des responsabilités, est bien plus l’objet de postures idéologiques que de mises en œuvre, de la part de nombreux dirigeants qui voient dans cette évolution organisationnelle le moyen d’asseoir le statu quo bien plus que de générer une réelle transformation. Comme me le disait un dirigeant il y a quelques mois : « c’est bon pour le moral des collaborateurs, mais, de vous à moi, il s’agit surtout de communication ».

Toute fuite est impossible

Les idéologies sont des manifestations de dominance, de manière plus subtile que les hiérarchies. Sous la pression de la vitesse engendrée par les réseaux, elles ne se soucient plus de raconter une conception du monde, mais nous présentent une sursimplification de la réalité qu’elles nous forcent à croire, limitant notre recours à toute pensée critique. Mais ce type de mécanisme ne s’accorde pas avec la logique d’un monde devenu aussi complexe que le nôtre, générant tensions et frustrations.

Dans “L’éloge de la fuite », le neurophysicien Henri Laborit a catégorisé et décrit les différents comportements que l’être humain est susceptible d’adopter lorsqu’il est confronté à la dominance. Le premier est adopté lorsqu’une issue gratifiante est possible ; il consiste à maximiser ces gratifications, essentiellement en manœuvrant pour conforter notre position en entrant dans le jeu de la dominance pour notre propre intérêt. Les inégalités grandissantes, la concentration du pouvoir et de la richesse dans les mains d’un nombre de plus en plus réduit d’individus, le durcissement du poids hiérarchique dans les entreprises, sont les conséquences directes de tels comportements hédonistes et individualistes.

Lorsque la gratification individuelle devient impossible, comme Laborit écrit :

“confronté à une épreuve, l’homme ne dispose que de trois choix : combattre, ne rien faire ou fuir”

Mais toute fuite est devenue impossible, alors que les idéologies ont pris la place de l’information dans les flux qui nourrissent nos réseaux, et reposent sur nos émotions pour s’assurer notre allégeance. Les seules réponses qui restent à notre portée sont la soumission (ne rien faire) ou la rébellion. Angoisse ou colère, tels sont les choix disponibles lorsque nous essayons de résister aux idéologies en présence, une angoisse et une colère entretenues et nourries jour après jour par la nature des idéologies qui nous entourent et de celle des messages qu’elles véhiculent.

Vivre entre angoisse et colère ne peut être soutenable très longtemps, d’autant plus lorsque l’une s’oppose à l’autre. Laisser ces tensions s’accroître nous mènera mécaniquement vers un monde de méfiance grandissante, de haine et de désespoir. Est-ce le monde dans lequel nous voulons vivre ?

Qui va lentement va plus vite

Dans « La cinquième discipline » citée en début de ce billet, Senge a décrit ce qu’il a appelé les lois de la cinquième discipline, un ensemble de règles fondamentales qui devraient guider notre jugement et notre action lors de la pratique de la pensée systémique. La plupart d’entre elles, telle que « les problèmes d’aujourd’hui sont les solutions d’hier », sont familières à quiconque pratique le design thinking ou impliqué dans la résolution de problèmes sociétaux.

Mais, à une époque où nous préférons les réponses aux questions, l’efficacité à la précision, il est une règle que nous devrions considérer très attentivement, la sixième : « qui va lentement va plus vite ». Notre obsession pour la vitesse nous a fait accueillir les idéologies en tant que succédané low-cost à l’information. La dictature de la vitesse est, au-delà, du terrorisme, de la quête pour la richesse et le pouvoir, de la démagogie ou de la complaisance, ce qui nous entrainera le plus sûrement vers le chaos.

Tant qu’il s’agit de technologie, la Singularité peut bien être considérée comme un idéal à atteindre dans certains cercles intellectuels. Mais lorsqu’il s’agit d’humanité, ralentir n’est plus une option. Pour arrêter de faire du monde une place pire encore, c’est une nécessité. Il est temps de stopper la course à l’influence pour commencer à s’occuper, ensemble, de la réelle résolution de nos problèmes, au lieu de les camoufler derrière des idéologies nauséabondes.

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Design thinking, le revers de la méthode

Le design thinking est partout. Toutes les grandes entreprises déclarent l’utiliser d’une manière ou d’une autre pour stimuler l’innovation, et tous les endroits dédiés aux séminaires sont équipés de tableaux blancs et de Post-it. Une visite rapide aux Google Trends montre à quel point les recherches de conseil en design thinking sont de plus en plus populaires, tandis que la catégorie « conseil » en elle-même perd de son attrait auprès des dirigeants. Pourtant, malgré le vif intérêt continu qu’il suscite, le design thinking peine à tenir ses promesses. Mais adoptons-nous vraiment la bonne approche ?

design thinking google trends 2005 2016

Evolution des recherches pour “design thinking consulting” vs “consulting”

Sur les principes et les méthodes

L’ambition première du design thinking était de formaliser le processus du design, afin de fournir la capacité d’appliquer ce principe à toutes sortes de problèmes, de l’innovation produit aux problèmes de société irréductibles. Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management, et Tim Brown, CEO de l’agence de design IDEO, ont largement contribué à cette formalisation et aidé à populariser cette approche. Mais le coût à payer s’est avéré lourd.

Pour les dirigeants d’entreprise, typiquement des non-designers, pour être utilisables, les principes doivent se traduire en méthodologies. Et ainsi, le principe du design thinking, défini comme « une approche de l’innovation centrée sur l’humain, qui s’appuie sur les outils du designer pour intégrer les besoins des individus, les possibilités de la technologie, et les conditions premières du succès commercial » par Tim Brown, a été reconditionné dans le fameux leitmotiv « empathie-définition-idéation-prototypage-tests-et-itérations » pour passer les portes de l’entreprise.

Comme l’a si bien écrit Ralph Waldo Emerson : « si vous n’apprenez que des méthodes, vous serez liés à ces méthodes, mais si vous apprenez des principes vous pourrez inventer vos propres méthodes ». Saisir l’essence même d’un principe, expérimenter afin d’en comprendre les implications et le mettre en pratique peut s’avérer une tâche difficile, notamment dans le cas d’un principe émergent tel que le design thinking. Cela remettra en question bien des modèles mentaux et bien des a priori sur la manière dont vous pensez que le travail s’effectue. D’un autre côté, négliger les principes pour vous appuyer sur une méthodologie ne vous conduira que là où vous savez déjà pouvoir aller. La plupart du temps, les méthodes opèrent de façon prescriptive, comme des modes d’emploi qui vous amèneront à trafiquer le contexte et à faire fi des particularités pour vous conformer à des modèles tout faits.

En réduisant le design thinking à une méthodologie, aussi brillante soit-elle, conçue comme un outil pour ceux qui ne sont pas des designers, ses plus ardents défenseurs ont en fait mis en place les conditions de l’échec, comme l’a reconnu la d.school de Stanford elle-même.

Une approche sous influence

Quelle que soit l’utilité de la méthodologie « empathie-définition-idéation-prototypage-tests-et-itérations » pour encourager et former des individus — qui agissent d’ordinaire de façon linéaire — à penser de manière collaborative et « out of the box », cette méthodologie simplifie le processus du design à l’extrême. Comme tout designer expérimenté sait, ce processus est terriblement flou, constitué de nombreuses boucles et allers-retours du raisonnement. Même si le fait de laisser le champ du design aux seuls designers expose à de sévères revers, comme ce que j’ai appelé le problème du « designer gourou”, le résumer en une méthodologie pour le mettre à la portée de tous dans le contexte de l’entreprise est source de nombreux aléas.

L’esprit humain est fait de telle sorte que nous avons tendance à revenir au sein de notre zone de confort dès que possible, même (voire d’autant plus que) si on nous incite à faire le contraire. Dans la plupart des entreprises, cela se traduit par une pensée et un mode de fonctionnement mettant l’accent sur le linéaire, la simplification et la rationalisation dans l’ensemble des activités et des tâches. Regardons comment ceci influence chacune des phases du design thinking en tant que méthodologie :

Empathie

Dans un monde professionnel de plus en plus régenté par les données, il est facile d’oublier que les chiffres ne donnent pas LA vérité. Ils donnent juste UNE vérité, celle que vous voulez qu’ils donnent. L’empathie ne se nourrit pas des données, elle se développe à partir de l’histoire qui se cache derrière. Construire une histoire à partir des données collectées sur vos clients et utilisateurs revient à vous tendre à vous-même un miroir.

Pour comprendre le contexte dans lequel vivent vos clients, vous devez marcher dans leurs pas, et comprendre réellement ce qu’ils cherchent à accomplir à travers vos produits et services. Vous devez aussi être conscient de ce que leur contexte n’est pas le vôtre ; à défaut de garder ceci à l’esprit, vous risquez de passer à côté des dimensions les plus larges du problème que vous cherchez à résoudre.

Définition

Les designers n’abordent pas un nouveau problème l’esprit totalement neuf, ils apportent leur expérience, leurs convictions et leur histoire de succès et d’échecs. Un grand designer observe le monde réel et fait des connexions que les autres ne voient pas, ce qui lui permet souvent d’entrevoir l’embryon d’une solution avant même que le problème n’ait été correctement défini, afin de déclencher de nouvelles recherches, le « générateur initial » décrit par Bryan Lawson dans son classique How Designers Think — The Design Process Demystified.

La plupart du temps, définir problème est affaire de raisonnement par abduction, une suite d’allers-retours entre la définition du problème et l’ensemble des conditions générées par le contexte, bien plus que d’une assertion telle que « comment pouvons-nous rendre notre produit|service|organisation plus attractif|utile ? »

Idéation

On croit généralement que l’idéation est ce qu’il y a de plus facile dans le design. Redonnez un peu de contexte (typiquement le problème à résoudre), distribuez quelques stylos et Post-its, et c’est parti. Le problème est que, à moins que ce ne soit délibéré, cette approche ne vous apportera pas ce que vous en attendez. « Grabage in, garbage out », comme disent les anglo-saxons. Les idées sont vos atouts les plus précieux, et doivent être traitées comme telles. Elles doivent être confrontées à votre définition du problème, donner une partie de la solution, clarifier ou souligner tel ou tel aspect du problème. Plus encore, le problème doit être challengé à la lumière des idées produites, affiné par de nouvelles preuves ou même totalement repensé. En fait, empathie, définition et idéation ne peuvent pas être dissociées, vous allez devoir mener ces trois activités en parallèle jusqu’à ce que vous soyez capable d’esquisser une solution. Dans le processus du design, la solution est indissociable du problème.

Prototypage

Au contraire de l’idéation, qui est considérée comme facile, la construction de prototypes est souvent vue par l’entreprise comme la phase la plus difficile, dès qu’il ne s’agit pas d’innovation produit. L’idée de prototyper un service, ou plus encore un système (comme la structure d’une équipe) au-delà d’un diagramme sur une feuille de papier apparaît comme une tâche insurmontable pour des gens pour qui le jeu ou l’expression corporelle sont incompatibles avec « l’étiquette » de l’entreprise. Ça ne parait pas assez sérieux à leurs yeux.

Pourtant, modéliser les interactions dans un jeu de rôle, ou ressentir un espace physique à travers des maquettes en taille réelle est la meilleure manière d’apprendre sur ce que cela pourrait donner « en vrai » et éviter bien des erreurs. Être sérieux sur ce qu’on essaye de créer n’implique pas forcément d’être ennuyeux ou bêtement conventionnel. Après tout, utiliser un processus créatif implique… d’être créatif.

Tests et itérations

Dans le contexte de l’entreprise, tout, ou presque, est considéré comme un projet. En conséquence, même dans le plus agile des environnements, tester et itérer se traduit souvent par « construisons une v0, puis nous ferons une v1, et préparerons une v2 ». Lorsque l’on designe des services ou des systèmes, cette approche amène habituellement à sélectionner les fonctionnalités les plus importantes pour bâtir un produit minimum viable (MVP), puis à planifier une implémentation plus large dans les versions suivantes.

Minute… Êtes-vous certains que vos fonctionnalités, soigneusement sélectionnées, sont celles auxquelles vos clients tiennent réellement ? Il s’agit, au contraire, de mettre en place dès la première version autant des fonctionnalités retenues pour les prototypes que possible, afin ensuite d’apprendre le plus possible en situation réelle. En limitant la proposition de valeur du départ, vous risquez de ruiner les efforts mis à comprendre ce dont clients et utilisateurs ont réellement besoin, et être incapables d’y fournir une réponse adéquate.

Oser

En tant que méthodologie, le design thinking n’est pas, et de loin, la panacée qui permettra à l’entreprise de se transformer. Pas plus que ne l’est la fameuse transformation digitale dont nous entendons parler jour après jour. En fait, aucune méthodologie ne le sera jamais, car elles ont peu de chose à offrir au-delà de ce dont les entreprises sont déjà capables. S’adapter au monde incertain, volatile et complexe dans lequel nous vivons à présent nécessite d’oser prendre des chemins plus audacieux, et de renoncer au contrôle à tout prix pour être capables d’expérimenter avec des principes nouveaux, parfois perturbants, mais souvent gratifiants, plutôt que de simuler.

Mise à jour du 20/05
Designer met en jeu un processus complexe. Un processus qui implique doute, foi, essais et erreurs, et la remise en cause continue des hypothèses que vous êtes en train de construire, au niveau macro autant que micro. Malheureusement, ceci ne laisse que très peu de place pour les certitudes ou les solutions “absolues”. Par nature, la complexité est fractale. Davantage qu’une méthodologie, et pour être réellement utile, le gimmick « empathie-définition-idéation-prototypage-tests-et-itérations » du design thinking doit être compris et utilisé comme une sorte de “méta-méthodologie”, comme rien d’autre… qu’un prototype, qui nécessite d’être testé, bidouillé, voire même complètement réinventé en fonction du contexte spécifique qui est le vôtre.

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L’entreprise et le syndrome Asperger

Entreprise AspergerNos organisations sont en mauvaise santé, ce n’est plus un secret pour personne. Plus un jour ne passe, sans que ce constat ne soit discuté, disséqué, tant dans ses causes que dans ses effets, ni sans que les pratiques hiérarchiques et bureaucratiques en exercice dans de très — trop — nombreuses entreprises ne soient montrées du doigt, et présentées comme les vestiges toxiques des structures qui se sont développées et ont régné en maître dans une période marquée par la révolution industrielle.

De ces analyses ressort généralement un autre constat : nos entreprises sont inadaptées à notre époque hyperconnectée, et, pour survivre, elles doivent de toute évidence se transformer, se réinscrire dans une dynamique d’innovation et renouer avec des valeurs humaines. Pour atteindre ces objectifs, ou du moins progresser dans la bonne direction, les principes et méthodes proposés ne manquent pas. Bien peu, pourtant, ont su faire leurs preuves au-delà des quelques exemples détaillés en boucle à longueur de conférences et d’ateliers. Au nombre des raisons principales de ce qu’on peut qualifier d’aveu d’impuissance, on peut citer, bien sûr, le fait que chaque entreprise est unique, et que le « one size fits all » est voué à l’échec. Il y a également le fait que beaucoup de ces approches sont prescriptives, et que l’on ne peut pas plus plaquer une méthode toute faite sur ce qui doit émerger de manière organique que l’on ne décrète un changement de culture.

Mais, bien que ces raisons soient déterminantes dans l’explication du peu de progrès réalisé dans la transformation des entreprises, il est une question, fondamentale, bien peu abordée à ce jour : regardons-nous l’entreprise sous le bon angle ? Il me semble que bien souvent nous la considérons comme une île, en isolation totale du reste de la société.

Gary Hamel a récemment publié un article intitulé « Top-Down Solutions Like Holacracy Won’t Fix Bureaucracy » (les solutions prescriptives telles que la holacracie ne sont pas des solutions à la bureaucratie), dans lequel il plaide pour l’organisation de hackathons internes pour développer et tester des idées nouvelles au sein de l’entreprise de manière « bottom-up ». L’approche est vertueuse, bien entendu, et souligne l’inefficacité des approches prescriptives. Mais est-il vraiment envisageable de mettre en échec la bureaucratie ?

La bureaucratie est tout autour de nous, dans nos institutions, dans la gouvernance de l’état, dans celle des collectivités, dans l’infrastructure de nos banques… La bureaucratie conditionne et contraint chaque recoin de notre vie privée, de l’accès au logement à l’accès au travail, à la santé, à l’éducation… L’ensemble des mécanismes qui régissent notre société sont profondément empreints de bureaucratie, et, dans ce contexte, chercher à libérer l’entreprise de ses entraves internes sans agir sur le cadre sociétal lui-même équivaut à vouloir vider un bocal au fond de la mer.

De tous les maux dont souffre aujourd’hui l’entreprise, il serait important de distinguer ceux qui, comme la pandémie bureaucratique, touchent tous les aspects des interactions humaines, de ceux qui lui sont propres. Ce n’est pas chose facile, tant les dysfonctionnements de l’ensemble de nos institutions deviennent chaque jour plus apparents. Ce n’est pourtant qu’à ce prix que nous aurons la capacité de faire émerger le chemin de l’évolution vers une entreprise plus humaine, et de traiter, au sein d’une société malade, des organisations encore plus malades.

SI l’on considère l’entreprise comme un organisme, il est frappant de constater à quel point son comportement s’apparente à celui d’un individu atteint de ce qu’on appelait encore récemment le syndrome d’Asperger.

  • Troubles de la communication
    Comment comprendre autrement le fait que, en entreprise, on attende des employés un comportement différent de celui qu’ils ont dans leur vie personnelle ? Comment expliquer le manque d’appel à la créativité, à l’intuition, à la résolution informelle de problèmes qui caractérise tant d’entreprises, alors que ce sont des caractéristiques propres à l’être humain que nous ne cessons de manifester dans notre vie de tous les jours ? Le fossé de plus en plus grand existant entre communication et comportement corporate et nos modes naturels de communication en réseau peut difficilement trouver d’explication autre que pathologique.
  • Troubles de la socialisation
    C’est là un domaine dans lequel on retrouve la plupart des maux desquels on accuse l’entreprise, et dont les symptômes sont étonnamment similaires à ceux manifestés par un Asperger :

    • Résistance au changement (est-il nécessaire de commenter ?)
    • Rigidité comportementale, manque de recours à l’intuition (omniprésence des hiérarchies et des processus)
    • Fixation obsessionnelle sur des domaines spécifiques (financiarisation excessive des objectifs, hyperspécialisation des rôles)
    • Difficulté à comprendre les interactions sociales (inadaptation à la complexité)
    • Difficulté à comprendre les attentes de l’entourage (manque de compréhension des attentes des clients)

Bien entendu, considérer ainsi l’entreprise sous l’angle de l’anomalie fonctionnelle et relationnelle n’apporte bien sûr pas de réponse à l’importante question de changer un modèle de management dépassé, mais nous présente de nouvelles options que nous devons prendre en compte dans notre réflexion sur les maladies dont souffrent les organisations. Comme pour toute maladie mentale grave, nous ne la « traitons » pas, nous ne pouvons généralement pas le faire. Nous devons plutôt agir à la fois sur les symptômes présentés par le patient, afin de les réduire, et sur les relations entre le patient et son environnement, afin de les faciliter.

Le hackathons du management, tels que les suggère Gary Hamel, le management lean, la mise en pratique, à la marge de l’entreprise, du design thinking ou des principes de la wirearchie, sont quelques-unes des méthodes qui peuvent nous aider dans l’atténuation des désordres internes de l’entreprise. Par contre, elles ne tiennent pas compte des deux autres dimensions du problème : assouplir les liens entre l’entreprise et la société, et chercher à résoudre les problèmes bien plus vastes de la société elle-même, problèmes tels que la bureaucratie, et qui ne sont pas propres à l’entreprise. Ces derniers sont des problèmes irréductibles, au-delà de notre portée, et qui, hélas, demanderont bien plus longtemps qu’une vie humaine pour être résolus. Mais comment se fait-il que personne ne pense à réparer les organisations en les considérant depuis le contexte au sein duquel elles se trouvent ?

Imaginez une société dans laquelle les entreprises ne jouent plus un rôle central. Une large part des échanges économiques serait sous la responsabilité de communautés locales et/ou décentralisées. Les relations entre travail et revenu seraient assouplies, permettant aux individus de poursuivre des projets personnels sans être inféodés à une entreprise quelconque. Une utopie ? Plus réellement ; l’économie locale et l’économie pair-à-pair se développent à la vitesse de l’éclair, et il faut de plus en plus compter avec des projets tels qu’Ethereum basés sur l’architecture blockchain, projets qui donnent un sens nouveau à la décentralisation ; le revenu de base universel est sur la table de plus en plus d’états. La prochaine étape, en fait, sera de définir pour l’entreprise un nouveau rôle, qui permettra de bénéficier d’une efficacité développée depuis plus d’un siècle, sans avoir à supporter les préjudices d’une personnalité autistique. C’est là notre principal défi pour les années à venir.

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Moi, idiot

I Idiot

Je suis un internaute averti. En tant que tel, je suis plutôt connecté, et je cultive régulièrement mes réseaux. Je veux dire, je partage. Je partage des moments de ma vie, comme des photos de ce que j’ai mangé la veille, ou des instants de ma vie quotidienne. Je partage aussi ce que je lis, bon, en fait, comme je lis de moins en moins, je partage d’abord, et je lirai sans doute plus tard. Les widgets de partage ont rendu ça vraiment simple, d’un simple clic, je peux informer mes followers sur ce qui m’intéresse. Ou, du moins, sur ce que j’ai découvert. Je suis quelques marques, juste au cas où elles auraient une forme quelconque de réduction à m’offrir.

Comme je le disais, je cultive mes réseaux, y compris mon réseau professionnel. Régulièrement, je demande à des gens de rejoindre mon réseau sur LinkedIn. Plus il y en a, mieux c’est. Et relier mes comptes sur les médias sociaux me permet de rester actif et de partager encore plus facilement. La présence est importante, elle m’aide à accroitre ma crédibilité.

Je partage, mais me soucie du respect de ma vie privée. J’utilise des bloqueurs de publicité sur mon ordinateur et sur mon iPhone, car je ne veux pas être suivi et envahi par des pubs que je n’ai pas envie de recevoir. Je…

Minute ! Pour toutes ces raisons, tout comme les millions de gens faisant de même, je devrais être appelé un parfait idiot.

La publicité et le mythe de la vie privée

Le respect de la vie privée est, bien entendu, un véritable problème. Pourtant, le modèle publicitaire, aussi défectueux qu’il peut être, qu’il soit orchestré par les agences ou directement par les entreprises, voit ses jours comptés. Depuis longtemps, les grandes entreprises ont appris comment nous présenter et nous vendre ce qu’elles veulent. Le lobbying, le packaging, les pratiques de vente sont quelques-uns des éléments du monde physique qui conditionnent largement ce que nous achetons et consommons.

De plus, les acteurs de l’économie digitale amassent et manipulent les données dans une mesure qui leur permet de connaître sur nous des choses que nous ne soupçonnons même pas. Bien des services que nous utilisons opèrent déjà dans un monde post-publicitaire, compilant de l’information sur nos habitudes les plus banales, acquérant des connaissances sur nos comportements hors ligne. Pire encore, l’Internet des objets encore balbutiant pose davantage de questions qu’il n’apporte de réponses. Votre réfrigérateur connait ce que vous mangez, mais saurez vous réellement qui contrôle votre liste de courses ?

L’art perdu de la conversation

Sans doute plus important encore, notre manie de surpartager a occulté la conversation. Au mépris de la nétiquette la plus élémentaire, nous diffusons à la volée notre vie privée sur l’ensemble des canaux sociaux, sans nous soucier de l’intérêt que cela représente pour qui que ce soit. Le message standard de mise en relation sur Linkedin est « je souhaiterais vous ajouter à MON réseau professionnel », aucune mention n’est faite du vôtre. Sur cet Internet de Moi, il n’y a plus de place pour de véritables interactions réciproques. En tant qu’internautes, nous cliquons de plus en plus pour partager, alors que notre attention raccourcit de plus en plus. En tant que clients et consommateurs, nous voulons tout plus vite, moins cher. Dans un état quasi schizophrène, nous exigeons que les entreprises soient à notre écoute, alors qu’en même temps, en tant qu’individus, nous tournons le dos aux conditions propices à l’innovation et aux interactions fructueuses.

Pour paraphraser Winston Churchill, il y eut une époque durant laquelle nous avons donné forme au monde en ligne. Mais à présent, l’internet transforme le monde en une arène de transactions brutales et de visibilité aveugle. Du côté des entreprises, l’inflation globale de nos ego n’est pas sans conséquence. En tant que dirigeants, nous voulons vendre plus, au moindre coût. En tant qu’actionnaires, nous voulons un retour sur investissement le plus rapide et le plus élevé possible. En tant que managers et que leaders, nous voulons les équipes les plus productives possible, les processus les plus efficaces possible. Ces comportements nous conduisent à une grandissante automatisation de ce que nous appelons « interactions », mais qui deviennent en fait des incitations à agir reposant sur des algorithmes, qui à leur tour impliquent réduction d’emplois et moindre capacité d’adaptation.

La ligne entre « Moi, Idiot » et « Moi, Robot » est de plus en plus fine. La Moi-ification grandissante de l’espace conversationnel, tant en ligne que hors ligne, signifie en fait que nous sommes en train de nous démettre de la responsabilité d’affronter la complexité au profit des machines. La première thèse du Cluetrain Manifesto était « les marchés sont des conversations ». Les marchés sont des espaces de négociation, des espaces dans lesquels des flux réciproques de pouvoir et d’autorité prennent place entre les parties prenantes impliquées. Mais lorsque les conversations disparaissent, le besoin de marchés équilibré disparaît également. Des algorithmes seront bientôt capables de décider à notre place ce que nous et ce dont nous avons besoin, rationalisant les transactions le long de processus prédictifs. Nous finirons seuls, au milieu d’une foule connectée.

Un choix critique

Ce proche avenir dystopique n’est pas inévitable, mais nous allons être bientôt confrontés à choix critique. Paradoxalement, alors même que nous nous précipitons tête baissée dans une spirale infernale d’égoïsme high-tech, nous demandons aux entreprises d’assouplir leur structure et de se mettre à notre écoute. NOUS sommes les clients, mais NOUS sommes les entreprises. Il est de notre entière responsabilité de briser ce cercle vicieux, et d’écouter les voix qui nous implorent de développer des relations plus attentionnées. Dans la plupart des cas, la cécité organisationnelle n’est rien d’autre que le reflet de notre incapacité à traiter la complexité avec un état d’esprit ouvert. Ne nous soumettons pas nous-mêmes à l’esclavage de l’obsession actuelle de « délivrer », qu’il s’agit de partager davantage, de mieux prédire, ou de demander plus, mais au contraire reconnectons-nous à notre nature humaine, et renouons de véritables conversations. L’« Internet of Me » est une illusion mortelle, construisons ensemble l’« Internet of Us ».

Image par Shao19 (Own work) CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons.

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Comprendre les carcans sémantiques: comment la science du management entrave la créativité, l’innovation et la réactivité – et comment y remédier

Les réseaux mettent en évidence la culture et la politique de l’organisation

Michael Schrage

Ce billet a été co-écrit avec Jon Husband, et sa version anglaise est disponible sur wirearchy.com

carcanAu fur et à mesure de l’évolution de notre monde en réseaux, les modèles normatifs, comportant des règles pour tout, deviennent de moins en moins efficaces. Face à la complexité et à l’incertitude, nous, leaders, dirigeants et consultants, sommes souvent confrontés à la tentation de retomber dans une logique linéaire de cause-à-effet trop normative. Nous enfilons ainsi, sans même souvent y réfléchir, des carcans sémantiques.

Les carcans sont à l’origine le dispositif par lequel au cours du Moyen Age, on attachait les criminels au pilori. Par extension, « carcan » a dénommé le collier de fer passé au cou des forçats ou celui, en bois, passé au cou du bétail, afin de contraindre leurs mouvements, voire de les immobiliser. De même manière, la sémantique nous entrave.

De nos jours, le discours sous-jacent à la logique, linéaire et normative, de cause-à-effet héritée de la révolution industrielle constitue un véritable carcan. Nous cherchons à savoir comment faire mieux, plus vite, moins cher, à plus grande échelle.

Les modèles créés pour codifier ce « comment faire mieux, plus vite, moins cher » sont quasi exclusivement dérivés de la « science » dominante du management d’aujourd’hui et d’hier. Ces modèles nous ont directement conduits vers les processus modernes, redessinés, optimisés et rationalisés qui nous entourent dans notre vie de tous les jours. Les processus, modèles de compétences, modèles de management et de leadership actuels ont tous pour objectif ce type de comportement orienté vers la performance à court terme.

Ils sont devenus si courants et si largement diffusés que l’on les utilise presque sans y penser. De ce fait, comme ces mots à la mode qui peuvent représenter une idée valable, mais dont le sens s’est dilué en se popularisant et à travers une utilisation dénuée de sens critique, beaucoup de ces modèles ont perdu l’essentiel de leur sens dans notre nouveau contexte.

Ils rivalisent pour attirer l’attention d’utilisateurs potentiels. Et ils ont pour effet inattendu de créer et de faire perdurer des limites à l’action et à l’interaction, limites qui sont autant d’obstacles à l’adaptation, à la réactivité et à la co-création d’innovation dans notre contexte. La phrase « sortir des sentiers battus » (think out of the box) prononcée pour encourager la créativité existe pour une bonne raison.

Pour tout résultat, alors que nous sommes confrontés à la complexité, à l’ambiguïté et à l’incertitude grandissantes, nous sommes sous la coupe d’un modèle mental qui nous exhorte à ignorer la confusion et à nous concentrer sur ce qu’il faut faire pour “gagner”. Je me rappelle un excellent exemple donné par Dave Snowden il y a quelques années, lorsque KPMG (je crois) promettait sur les affiches de “fendre la complexité et atteindre la solution”. Dave, en tant qu’autorité en matière de navigation au sein de la complexité, avait gloussé de dérision face à cette publicité présomptueuse.

La plupart des modèles offrent et promettent une meilleure efficacité organisationnelle – en d’autres termes, de gagner. Ce sont typiquement des combinaisons de “solutions” et de “transformation”, des recettes. Ils sont marquetés en tant que solutions, mais constituent essentiellement des ensembles de motifs observables au sein de contextes présumés stables et/ou répétables.

Plus souvent qu’à leur tour, ils font grand bruit au nom de l’assistance à davantage de réactivité et de capacité à naviguer au sein de la complexité grandissante, mais ne font rien ou presque pour développer ou cultiver une réactivité réelle, flexible et durable.

Mais ne vous y trompez pas. Au cours des 50 dernières années, en Occident (et partout sur terre), nous avons largement bénéficié de la codification et de la modélisation de l’efficacité, panifiant, budgétisant et approfondissant notre compréhension de la psychologie humaine dans le contexte de l’homo economicus.

Les méthodes et modèles du “comment” dominer

Nous avons vécu les derniers feux d’une ère dominée par des conjectures sur la prévisibilité, l’efficacité, la reproductibilité et le contrôle de la qualité, et par la quête permanente de remplacer du travail humain, cher et variable, par des processus et des automatismes permettant de délivrer ces caractéristiques à très grande échelle.

En grandissant et se poursuivant, cette quête du succès fiable et de l’amélioration continue a fini par définir notre époque. Au cours de cette évolution, nous avons pu observer (à travers une pléthore de modèles sémantiquement définis) l’évolution des concepts de la science du management :

  • Division du travail
  • Spécialisation opérationnelle
  • Evaluation et supervision continues
  • Adoption généralisée des métriques
  • Et définition de ce que la performance souhaitable signifiait.

Ces outils (échelles, grilles et matrices sémantiquement définies) ont ainsi explicité divers niveaux génériques de responsabilité, de talents requis et de compétences définies en tant que “comment faire”. Plus récemment, nous avons vu apparaître des tentatives de lever les contraintes imposées par ces conjectures (comme par exemple le Balanced Scorecard, les méthodologies Lean et Agile, etc.).

Néanmoins, l’univers du management reste saturé de méthodes et de modèles du «comment faire» :

  • Pour améliorer l’efficacité
  • Pour exploiter le capital humain
  • Pour mieux s’organiser afin de délivrer de manière plus fiable

Tous les modèles, à tous les niveaux

Il semble aujourd’hui que cette modélisation est devenue tout ce que nous savons et comprenons. Construire et implémenter des modèles est notre manière d’aborder les problèmes et les opportunités. Et relativement rapidement, ils deviennent la recette à suivre, tout en devenant malheureusement de moins en moins adaptés à un environnement de plus en plus complexe. Les dirigeants et les managers veulent savoir “ce qui va marcher” – sans avoir à effectuer le difficile travail de réflexion critique sur la dynamique humaine impliquée dans la cognition, dans l’apprentissage ou dans la communication efficace, et s’attacher à la résolution des problèmes en entretenant un feedback permanent.

Après plus de 75 années de science du management, nous avons forgé nos propres carcans. Nous avons sémantiquement construit les forces qui sont devenues autant d’obstacles à la flexibilité, à la réactivité et à l’innovation. Voici la liste de nos rescriptions actuelles:

  • Des modèles de méthodologies Agiles et Lean qui “fonctionnent”, en opposition à leur utilisation en tant qu’orientation
  • Le modèle organisationnel “unique” qui mène à la véritable performance
  • Des modèles de compétences, des descriptions de poste, de plans de formation et des modèles managériaux fixes
  • Le CV “parfait”
  • Des “recettes” pour la gestion du changement et pour la transformation digitale / organisationnelle

L’adaptabilité durable et la véritable efficacité, dans un environnement où la complexité augmente, semblent insaisissables. Au mieux, nous voyons des améliorations dans la manière dont les choses sont traitées, faites et délivrées, mais elles sont presque toujours fugaces. Ensuite, tout change à nouveau, et adaptabilité et réactivité restent insaisissables. Que se passe-t-il donc ?

La complexité sans la compréhension

Ceci me rappelle le débat, souvent cité, entre l’applicabilité et l’utilité des modèles de Meilleures Pratiques contre ceux de Bonnes Pratiques. En effet, au lieu d’appliquer les meilleures pratiques comme des recettes, les bonnes pratiques impliquent d’explorer des modèles et d’utiliser des principes plus fondamentaux pour comprendre ce qu’il faut faire, pourquoi et comment le faire.

Avant la manie si répandue d’implémenter des systèmes ERP de façon massive et globale (dans un but de standardisation et mettant l’accent sur l’efficacité), au cours des années 80, nous avons de plus en plus entendu parler d’entreprises apprenantes, d’organisations en tant que systèmes humains vivants, et entendu des exemples de réussite concernant des expériences de groupes de travail autogérés et d’autogestion. Pourtant, la grande majorité de ces expérimentations a été écrasée par la déferlante de l’ERP-isation de l’entreprise.

Plus récemment, un intérêt grandissant s’est manifesté pour des concepts tels que la holacratie, prétendument orientée vers l’autogestion, pour les concepts émergents de l’Organisation Dynamique (Responsive Organization) de Microsoft et des Tribus, Guildes et Escouades (Squads, Tribes, Guilds and Agile Organizations) d’Holonomics. Ces nouveaux modèles mettent l’accent sur l’autogestion au sein de structures humaines, mais cherchent à créer un modèle qui puisse être implémenté à travers un ensemble de règles s’appliquant à des conditions nouvelles (des flux d’information et de feedback hyperliés et en réseaux).

Pourtant, alors que ces conditions impactent de plus en plus notre activité dans le contexte de l’entreprise, il n’est guère surprenant que les exemples les plus cités aujourd’hui en termes d’efficacité et d’adaptabilité concernent pour la plupart des entreprises citées il y a 20 ou 25 ans en tant qu’exemples d’entreprises apprenantes autogérées (W.L. Gore & Associates, Semco et une poignée d’autres).

L’univers de l’entreprise devient rapidement de plus en plus complexe. Parallèlement à cette complexité grandissante, se développe également un désir (et un appétit) pour les solutions simples et faciles à implémenter. Cette polarisation est compréhensible. Mais l’ être humain est brouillon, et chacun possède des compétences et des profils cognitifs, psychologiques et émotionnels qui lui est propre. L’homme se réduit difficilement à des modèles standardisés. J’ai le sentiment que la plupart des gens ont réagi à l’invasion des modèles de compétences (par exemple) de la manière dont réagirait quelqu’un à qui on imposerait un carcan… vivable, mais contraignant et inconfortable.

Comprendre et utiliser la complexité

Les réseaux hyper-liés qui nous ont connectés les uns aux autres et permis de nous exprimer, de travailler à haute vois (work out loud), rendent explicite la diversité de perspectives de l’être humain et le désordre qui lui est associé, et ont considérablement amplifié le problème que les modèles de la science du management cherchent à résoudre.

Notre confiance en ces modèles prescriptifs, sémantiquement définis, du « comment » faire, du « comment » réussir la prochaine fois, nous freinent. Je ne crois pas qu’il puisse encore exister de modèle « juste » permettant aux leaders et aux décisionnaires de générer de l’efficacité.

Peut-être, au lieu d’utiliser ces modèles pour essayer de contrôler et de prédire ce que pourront faire des êtres humains en réseau, dans notre quête de d’avantage de flexibilité, de réactivité et de “performance”, devrions-nous chercher à dompter ces activités en cherchant à comprendre la diversité et l’unicité, et en apprenant à fonctionner dans un environnement de plus en plus complexe.

Dave Snowden et ses collaborateurs ont développé le modèle Cynefin il y a une dizaine d’années. Son objectif est d’aider les dirigeants et les managers à naviguer plus efficacement au sein de conditions complexes.

Le modèle Cynefin permet aux dirigeants de voir les choses depuis de nouveaux points de vue, d’assimiler des concepts complexes, et de gérer des problèmes et des opportunités de la vraie vie. (Cynefin, prononcé ku-nev-in, est un mot irlandais signifiant les facteurs multiples dans notre environnement et dans notre expérience qui nous influencent d’une façon que nous ne pouvons pas comprendre). En utilisant cette approche, les leaders apprennent à définir le modèle au moyen d’exemples tirés de l’histoire de leur propre entreprise et de scénarios de son avenir possible. Ceci améliore la communication et aide les dirigeants à comprendre rapidement le contexte dans lequel ils opèrent.

Le modèle répartit les problèmes auxquels les dirigeants font face dans cinq contextes définis par la nature de la relation existant entre la cause et l’effet. Pour quatre d’entre eux – simple, compliqué, complexe et chaotique – les dirigeants doivent diagnostiquer les situations et agir de manière contextuellement correcte. Le cinquième – désordre – s’applique lorsqu’il est impossible de déterminer lequel des quatre autres contextes est prédominant.

«A Leader’s Framework for Decision-Making», Harvard Business Review, novembre 2007

Le modèle Cynefin (ci-dessous), et l’utilisation des possibilités de “faire sens” offertes par la suite logicielle Sensemaker sont essentiels pour aller au-delà des carcans sémantiques incarnés par les modèles de cause-à-effet nous expliquant « comment » faire.

 

Modele cynefin

Le modèle Cynefin nous confronte à une narration différente, à la fois sémantique et syntaxique, de la nature du travail en une époque de conditions en changement permanent et d’information continue. En devenant les utilisateurs réguliers d’un tel modèle, nous comprendrons mieux le type d’activités et de travail auxquels nous avons affaire, et le type de changement qui doit être envisagé.

Du point de vue sémantique, les indicateurs proposés par le modèle Cynefin sont des descriptions des conditions de base et des actions possibles. Au lieu de chercher à réduire – et souvent d’ignorer – la complexité, ces indicateurs ne sont pas des prescriptions mais incitent au contraire à la recherche, à la pensée critique et à l’analyse des possibles. La pensée critique et l’action mèneront ainsi à des réponses efficaces à la complexité, sans présenter de réponses standardisées.

Voici une interprétation simpliste des différents domaines de Cynefin:

  • Simple – un travail / une activité établi et nécessaire, peu susceptible de beaucoup changer, et donc candidat à l’automatisation et / ou à la robotisation.
  • Compliqué – un travail / une activité structuré, mais requérant un perfectionnement, pour lequel les analytiques, la recherché de motifs et l’algorithmisation sur un périmètre défini permettront une amé
  • Complexe – un travail / une activité pour lequel la recherche et l’observation de motifs récurrents, et la décision sur les contraintes à prendre en compte pour clarifier ces motifs offrent des possibilités de stabilisation et d’amélioration continue, et
  • Chaotique (et/ou dés-ordonné) – un domaine dans lequel l’action, l’expérimentation autour de stimuli et de contraintes sont requis pour faire émerger des motifs

De plus, ce modèle ne présente pas de chemin linéaire, prévisible, d’un domaine à l’autre. Il ne donne ni réponse prescriptive, ni approche séquentielle de la manière dont les choses doivent se faire. Sa syntaxe ouverte favorise l’expérimentation, la réflexion oblique, et la compréhension globale des motifs en présence.

Des modèles sémantiques pour donner une ligne directrice, non pour contrôler

Pour déverrouiller les carcans qui entravent notre capacité à nous adapter favorablement aux conditions présentes et futures, nous devons devenir capables de discerner entre les différents domaines définis dans le modèle Cynefin, considérer des approches de la complexité différentes de celles impliquant la complication, des approche de l’inconnu différentes de celles de ce que nous connaissons.

Des modèles tels que Cynefin nous ouvre la voie vers une sémantique nouvelle, et leur syntaxe ouverte nous permet de rester à l’écart des recettes qui étaient à l’honneur dans un environnement prévisible, afin de prototyper et d’appliquer des approches novatrices à “l’efficacité” de l’entreprise.

Bien sûr, ce n’est pas là tâche facile. Mais tandis les modèles à base de recettes, avec leurs ensembles exhaustifs de règles, ont toutes les chances de devenir de moins en moins efficaces au fur et à mesure de l’évolution de notre monde en réseau, nous ne pouvons plus nous réfugier derrière eux par peur de la complexité.

Pour apprivoiser cette peur, et accroître notre potentiel tant individuel que collectif, nous devons commencer à apprendre les fondamentaux d’une nouvelle sémantique, et jouer avec eux selon une nouvelle syntaxe. L’apprentissage et le jeu, et non plus les méthodologies prescriptives, sont la trame de l’amélioration organisationnelle.

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