Ils ont changé ma chanson

broken organization

credit: Erwin Schoonderwaldt

“Look what they done to my song ma
Look what they done to my song
It’s the only thing I could do alright
And they turned it upside down
Oh ma, look what they done to my song”
– Melanie -

Nous connaissons l’importance de l’expérience, de l’accumulation d’astuces, de conseils et de raccourcis qui nourrissent notre curiosité et notre capacité à nous adapter à des situations nouvelles. Pourtant, nous jugeons essentiellement les talents et compétences d’une vie sur un curriculum et des diplômes, donc généralement sur une période de cinq à huit ans. Est-ce raisonnable ?

Nous connaissons la valeur de la créativité, de l’expérimentation et de la curiosité intellectuelle. Pourtant nous demandons à notre jeunesse de renoncer à la part la plus créative et innovative de leur vie pour se conformer à un carcan formel que nous appelons éducation. Pouvons-nous réellement nous adapter à un environnement sans cesse changeant en faisant perdurer un tel processus mécaniste ?

Nous cherchons la croissance économique. Pourtant les ressources sur lesquelles nous nous appuyons sont limitées, si ce n’est en déclin. La seule ressource infinie à notre disposition est le savoir, pourtant nous laissons de plus en plus de gens, et donc de plus en plus de sources de savoir, sur le bord du chemin. Est-ce soutenable ?

Nous recherchons, encourageons et mesurons la performance individuelle. Pourtant, tout coach sportif sait que ce qui compte est l’efficacité collective, et que la performance individuelle est souvent un obstacle. Est-ce sensé ?

Nous accordons de la valeur à nos clients. Pourtant, nous continuons à les bombarder de produits dont ils n’ont pas besoin, avec la fausse promesse d’une vie meilleure, alors que seul le chiffre d’affaires nous importe vraiment. Est-ce honnête ?

Le monde dans lequel nous avons vécu n’existe plus. Pourtant, tous les mécanismes et les certitudes qui ont prévalu durant l’ère industriellement toujours ceux qui gouvernent notre système éducatif, nos entreprises, notre vie. Nous chantons toujours la même chanson, avec de nouvelles paroles et de nouveaux instruments, alors que le besoin de changer de mélodie devient de plus en plus évident. Nous n’avons pas besoin de nouveaux interprètes. Pour réussir dans le monde d’aujourd’hui, nous avons besoin de nouveaux compositeurs.

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Le retour de Venn – Le futur du business

Mon dernier billet a généré quelques commentaires intéressants. En repensant au petit exercice auquel je me suis livré – représenter la structure des organisations par des diagrammes de Venn – je réalise que mon angle était quelque peu entreprise-centrique. Un “client”, en tant que concept, est réducteur lorsque l’on parle des relations entre l’individu et l’entreprise. Pourquoi au lieu de se concentrer sur le monde du travail à l’intérieur de l’entreprise, ne pas prendre en compte le contexte plus large dans lequel s’inscrit le travail ? Le travail, en fait, est l’activité humaine consistant à produire des artefacts – des biens et services, bien sûr, mais aussi du capital, ou du savoir – en vue de générer des échanges. Ce genre de transactions – non marchandes, si nous considérons l’échange de savoir comme une transaction –  existé depuis l’aube de l’humanité, au sein des premières tribus de chasseurs-cueilleurs, et comprenaient à la fois des transactions physiques et symboliques entre les individus et la communauté à laquelle ils appartenaient. Un monde simple…

Le monde historique des transactions

 

En fait, pas tout à fait. Depuis la première pierre taillée, la technologie a toujours joué un rôle majeur dans l’extension des capacités humaines. Si nous pouvons illustrer ainsi le contexte dans lequel ont eu lieu les premières transactions…

Le vrai monde historique des transactions

 

… une fois quittée la préhistoire, les intérêts individuels ont de plus en plus perdu de leur importance au cours du temps au profit du collectif. La technologie a commencé à permettre d’accomplir des tâches plus sophistiquées, requérant souvent plus d’un individu pour ce faire. De un-pour-un ou un-pour-beaucoup, les mécanismes de production, favorisés par la division croissante du travail, devinrent beaucoup-pour-peu importe, faisant naître le besoin de structures formelles pour encadrer et optimiser une production tirée par la technologie.

Productivisme et mal organisationnel

Avec la Révolution Industrielle, un important changement survint: la plupart des progrès technologiques ne servirent plus l’individu isolé, mais requirent au contraire une structure collective pour délivrer leur potentiel. Les entreprises non seulement devinrent la conséquence logique de l’évolution économique, mais constituèrent le partenaire naturel de la rapide évolution technologique qui se produisit tout au long du XIXème siècle. Il serait bien trop rapide de dire que les grandes entreprises ont été une nécessité technologique, mais le fait est, en ces temps pré-syndicalistes, que l’essentiel des résistances au monde naissant du travail ne concernèrent pas des conditions de travail détériorées, mais furent directement liées à la technologie, comme le décrit François Jarrige dans “Face au au monstre mécanique : Une histoire des résistances à la technique“. La révolte des Luddites au Royaume-Uni en 1811 en fut un exemple parmi tant d’autres.

A la même époque se produisit un autre changement majeur: l’émergence de l’état nation. En fournissant un contexte tout autant symbolique que pratique au sein duquel la plupart des échanges mettant en jeu la communauté pouvaient prendre part – administration, lai, éducation… – et sécurisant l’identité de cette communauté à travers un territoire distinct et infrangible, l’état nation permit aux entreprises de se libérer de leur devoir envers la communauté à laquelle elles appartenaient, leur permettant de poursuivre un destin exclusivement économique. La dynamique complexe des relations interpersonnelles impliquées dans les transactions traditionnelles disparut, remplacée par la seule dynamique des marchés. Dans ce paradigme émergent, les individus commencèrent à être vus à travers un prisme dichotomique: ils devinrent soit des employés, au service de la production, soit des clients, au service de la transaction. Dans les cas les plus cyniques, cette dualité devint un cercle autonome; Henry Ford augmentait ses employés afin qu’ils puissent acheter ses propres voitures.

En partant du diagramme de mon précédent billet, voici comment nous pourrions représenter l’entreprise au cours des ères industrielle et post-industrielle:

Le monde industriel des transactions

 

A partir de ce simple diagramme, il est facile de discerner les symptômes de l’actuel malaise organisationnel que nous pouvons aujourd’hui observer autour de nous:

  • Démotivation. Le productivisme n’est pas un idéal humain. En réduisant les employés à des outils de production, en dissociant le travail du reste des activités humaines, les entreprises ont créé des forteresses conceptuelles et fonctionnelles. La promesse d’un salaire récurrent n’est pas un objectif suffisant pour susciter et entretenir la motivation dans un tel isolement.
  • Individualisme à tous crins. Le client est roi, bien sûr, mais un siècle de consumérisme a flatté notre ego de manière démesurée. Les entreprises ont fonctionné de manière apparemment paradoxale: pour développer la production de masse, elles ont flatté -et créé- les besoins et les attentes de l’individu de façon de plus en plus ciblée, encourageant la consommation ostentatoire et favorisant des comportements hédonistes déviants. En jouant ainsi aux apprentis sorciers, les entreprises ont permis à cet individualisme forcené de se développer à l’intérieur de leurs propres murs, favorisé par les structures hiérarchiques et la concentration du pouvoir.
  • Fossé éthique. En se détournant du collectif, les entreprises ont grandi dans le mépris des problèmes impactant les communautés humaines, dans certains -la plupart ?- des cas les aggravant: dégradation de l’environnement, inégalités sociales, fracture culturelle,…

Vers un nouveau monde

Cependant, une forme complètement nouvelle de technologie est apparue, faisant voler en éclat les comportements de l’âge industriel plus rapidement encore que les précédentes avancées technologiques les avaient fait naître. Pour la première fois dans l’histoire, un outil, l’ordinateur personnel, une fois associé à l’internet, est devenu à la fois un outil de production et un outil de consommation, remettant en question la relation producteur-consommateur sur laquelle était basé le paradigme industriel, effaçant les lignes précautionneusement tracées entre le travail et les autres activités, libérant l’individu de cette dichotomie, lui permettant de penser autrement son propre rôle et de se connecter aux autres sans relâche.

Il n’est donc pas étonnant que la plupart des technologies conçues autour de l’ordinateur dérivent de cette prise de conscience et en partagent les caractéristiques:

  • Elles sont personnelles. Contrairement aux technologies de l’ère industrielle, elles sont conçues pour l’individu, et ne nécessitent ni infrastructure lourde ni étroite coordination pour être utilisées. En fait, les entreprises ont beaucoup de mal lorsqu’elles cherchent à les mettre en oeuvre dans le cadre de leur mentalité commande-et-contrôle, mettant à mal leur notion étroite de la productivité.
  • Elles sont adaptatives. Comme l’explique Manuel Castells, les réseaux qui se constituent grâce aux technologies de l’information ne tirent pas leur supériorité sur les organisations hiérarchiques centralisées de leur nature intrinsèque. Leur avantage provient de leur flexibilité, de la capacité de s’adapter à des environnements changeants afin de “dé-centraliser la performance et partager la prise de décision” en accord avec le contexte qu’ils permettent.
  • Elles sont à usage multiple. Ces technologies sont elles-même en réseau et modulaires, fournissant à l’homme des moyens inédits de se conformer à des usages multiples, et de les utiliser à des fins dépassant la production ou la consommation. Contrairement aux technologies ayant émergé avant elles, leur impact sur la société n’est pas prédéterminé, et dépend du bon vouloir de ceux qui les utilisent, pour le meilleur comme pour le pire.

Hyper-connectivité et réallocation dynamique des ressources basée sur la confiance sont les caractéristiques principales d’un monde nouveau, en réseau, qui se construit sous nos yeux, monde qui permet le développement de micro-marchés et la ré-appropriation de la production par l’individu, devenu à la fois producteur et consommateur.

Le monde collaborait des transactions

 

L’infrastructure de notre société, façonnée autour du précédent paradigme centralisé, est lente à s’adapter. Notre monde actuel du travail basé sur la rémunération, renforcé par un système bancaire omnipotent, restreint notre capacité à adopter une économie basée sur les réseaux. Nos états nations qui, après avoir facilité la domination de l’entreprise mécaniste, pourraient paradoxalement être un acteur clef dans le développement d’un monde de consommacteurs, sont aujourd’hui trop faibles pour jouer ce rôle.

Ce n’est pourtant qu’une question de temps. Dans nos économies en quasi-récession, le mouvement vers l’individualisation et l’auto-détermination atteint le marché du travail, le travail à temps partiel et les contrats à durée déterminée constituant une part se généralisant de plus en plus. Le futur du business réside dans la capacité pour une entreprise de créer de la valeur pour, à partir de, et à l’intérieur, des réseaux. Le type de structures à liens multiples que les entreprises construisent de plus en plus au sein de leurs écosystèmes n’est pas suffisamment flexible pour écarter le risque d’être disruptées par des acteurs émergents de l’économie collaborative naissante. Pour éviter cette disruption, les entreprise n’ont pas vraiment le choix. En interne, elles doivent se comporter en réseaux pour s’adapter à leur environnement, et donc adopter les principes organisationnels d’une wireachie. En externe, elles doivent agir en tant que noeuds dans les plus réseaux formés par nos communautés et notre société toute entière: porteuses de sens, forces actives de soutien et dignes de confiance. Pour beaucoup d’entreprises, le chemin sera long. Mais c’est là le monde dans lequel nous, en tant qu’êtres humains, commençons déjà à vivre.

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Les aventures de Venn dans le futur du travail

Les aventures de Venn dans le futur du monde du travail

J’ai été invité il y a quelques semaines à intervenir lors de la conférence BPM Conference Portugal, par son organisateur, et hôte charmant, Alberto Manuel. Ma présentation portait sur l’incapacité pour les processus business, de traiter de manière adéquate les problèmes du monde réel, tant sous l’angle de vue d’un employé que de celui d’un client. En ce sens, les entreprises, les travailleurs et les clients vivent dans des mondes différents, chacun avec son propre language, ses propres comportements et attentes.

Le lendemain, au cours d’une conversation à l’aéroport avec Chris Potts, qui avait délivré une brillante présentation sur l’architecture d’entreprise, celui-ci me fit une superbe suggestion: pourquoi ne pas résumer ces trois conceptions du travail à travers un diagramme de Venn? j’ai ruminé ce moment de vérité pendant un certain: comment représenter l’entreprise à travers un diagramme de Venn?

La représentation du monde du travail pré-industriel est assez évidente.

entreprise pre-industrielle

Avec la révolution industrielle, le monde du travail, sous l’influence de technologies clés et de puissances industrielles en plein essor, s’est transformé rapidement. Ces technologies ont permis des gains de performance sans précédent, ainsi qu’une énorme rationalisation des produits et des services. Avec le besoin – et la volonté – de standardiser les moyens de production, est né la standardisation du travail lui-même. Voici ce à quoi ressemblaient les entreprises dans un monde dominé par les transactions.

entreprise industrielle

Aujourd’hui, la donne a changé. Dans un monde envahi par la complexité et immergé dans l’hyper-connectivité, secoué par l’émergence de schémas culturels et économiques de consommation collaborative, cette représentation est définitivement obsolète. Pourtant, de quelle manière représentons-nous le monde actuel du travail, fragmenté par la technologie, déchiré entre un idéal de leadership et des impératifs productivistes? Voici comment bien des acteurs et penseurs de l’enterprise 2.0 et du social business représentent les forces à l’oeuvre dans l’entreprise d’aujourd’hui.

Venn3fr

Le problème est que… cette représentation est définitivement défectueuse, pour au moins deux raisons.

Où sont passés les clients?

On ne répétera jamais assez cette citation de Peter Drucker: “La seule définition valide de la raison d’être d’une entreprise est de créer un client”. Les clients ne sont pas seulement la raison d’être, mais aussi le moteur et l’essence des entreprises. La force derrière la plupart des changements auxquels les entreprises font aujourd’hui face vient de l’univers du consommateur; non seulement doivent-elles à présent faire avec de nouveaux modes de consommation, mais elles courent de plus en plus le risuqe d’être disputées par leurs propres clients. Qu’elles le veuillent ou non, les clients sont devenus la plus importante partie prenante des entreprises. SI elles ne se transforment pas, leurs clients se passeront d’elles; ils sont déjà en train de créer de nouvelles manières de créer, de partager et de consommer.

La technologie n’est pas un sujet, du moins pas celui auquel on pense

Faciliter l’adoption des technologies nouvelles et l’émergence des pratiques de travail générées par ces technologies semble être la lingua franca de la transformation des entreprises. Mais prenons un peu de recul. Pouvons-nous sérieusement admettre, sans remettre nos présupposés en question, que les personnes empêtrées dans l’utilisation de plateformes collaboratives dans le cadre de leur travail sont les mêmes qui sans même y penser jouent avec plus de puissance informatique que n’en possédait la NASA il y a une vingtaine d’années? Et je ne parle pas de quelques favorisés, mais de plus de 1,7 milliard de possesseurs de smartphones, qui franchissent allègrement “le puits des désillusions” avec la même aisance qu’un simple caniveau. Si la technologie est devenu un tel obstacle dans l’évolution des entreprises, cela pourrait bien être, non pas parce que les hommes ont du mal à adopter les comportements que l’on est en mesure d’espérer dans une entreprise qui se transforme, mais parce ce que nous ne leur fournissons pas les outils dont ils ont réellement besoin.

Le vrai sujet, en ce qui concerne la technologie, repose à l’interface entre l’entreprise et ses clients. L’automatisation a optimisé une myriade d’opérations transactionnelles, et, alors que de plus en plus d’objets sont connectés – selon Gartner, l’Internet des Objets atteindra plus de 26 milliards d’objets connectés d’ici 2020 – la plupart de ces opérations s’exécutent sans interaction humaine, ce qui pose un problème nouveau aux entreprises.

Maintenir l’homogénéité entre toutes ces interactions machine-à-machine et fournir les éléments d’une expérience client transparente et fluide dans un monde en self-service va devenir de plus en plus complexe, amplifiant la nécessité de soutenir des conversations authentiques et sincères. Le coeur des entreprises ne bat pas en leur centre, mais à leur périphérie. La transformation qu’elles vont devoir entreprendre pour prospérer, voire pour simplement survivre, aura lieu à l’interface entre leur structure, leurs employés et leurs clients. Si l’on pouvait représenter le futur du monde du travail par un diagramme de Venn, voici à quoi il peut ressembler.

le futur du monde du travail

SI cela vous intéresse, voici ma présentation de la Conférence BPM.

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Engagement des employés: au-delà de la psychose 2.0

psychosis 2.0

J’ai toujours été un ardent défenseur de la vraie recherche qualitative. Pourtant, les données SONT parfois passionnantes, surtout lorsque, vues sous le bon angle, elles aident à mettre l’accent sur des faits et des comportements pouvant passer inaperçus.

Un chiffre est un chiffre est un chiffre

Emanuele Quintarelli, lors de sa présentation de l’étude qu’il a récemment menée auprès de 300 entreprises italiennes lors du récent Enterprise 2.0 Summit (vous pouvez voir sa présentation ici), a livré de tels chiffres, chiffres qui ont curieusement e très peu commentés. Lui, et son collègue Stefano Besana, ont découvert que le management intermédiaire n’était pas le problème que nous pensions tous être. En moyenne, il ne représente un problème que pour moins de 20 pour cent des entreprises ayant entrepris une initiative autour du social business. Wow… Une interprétation hâtive de ce résultat voudrait le corréler avec la prédiction désormais célèbre du Gartner Group prévoyant l’échec de 80 pour cent des initiatives social business, et renforcer l’idée que les anciennes méthodes — introduire le social dans une logique de projet, une approche facilement compréhensible et réaliste pour le management intermédiaire — échouent quand il s’agit de transformer l’entreprise pour l’adapter à notre réalité hyper-connectée.

Bien qu’intellectuellement flatteuse, car nourrissant notre croyance en un nécessaire changement culturel et comportemental, cette corrélation serait trompeuse. Si 80 pour cent des managers trouvent de la valeur dans les technologies sociales, cela signifie qu’une partie au moins d’entre eux est en train d’adopter un comportement propre au leadership (l’étude d’Emanuele montre en fait qu’en moyenne la moitié des entreprises pense avoir une culture compatible). Si c’est bien le cas, alors comment expliquer le terrifiant niveau de désengagement des employés (63 pour cent en moyenne dans le monde) reporté par Gallup ? C’est à cette question que, suite à un échange sur Twitter, Claude Super et moi-même avons, chacun de notre côté, cherché à répondre.

Quand la structure conditionne la culture

Plus encore que la culture, la structure d’une organisation impose des contraintes sur notre comportement. J’irai même plus loin, en disant que la culture organisationnelle peut être définie comme un jeu de comportements se développant au cours du temps au cours de la confrontation avec ces contraintes. Comme l’a très justement écrit John Wenger:

“Je suis souvent fasciné de voir combien les gens, lorsqu’ils passent les portes de leur entreprise, adoptent des comportements évoquant le Syndrome de Stockholm. Bien que sachant dans notre cœur et dans nos tripes combien les entreprises fonctionnent de manière insensée, voire inhumaine, nous feignons de croire que c’est la meilleure façon de faire. Comme l’a écrit Alan Moore dans “No Straight Line”, les systèmes industriels n’ont pas été façonnés en pensant aux besoins humains, et pourtant nous continuons à structurer les entreprises en ce sens. Nous acceptons la supercherie consistant à croire que faire les choses d’une manière mécaniste, commende-et-contrôle, est la juste façon de les faire”.

Dans bien des cas, la “victimisation” d’employés désimpliqués n’est pas causée par, ou dirigée contre des collègues et des managers, mais contre le système lui-même, dont la structure incarne un jeu déterministe de contraintes. Restaurer de la bonne volonté requiert bien plus qu’un changement de mentalité de la part des managers, cela implique un retricotage complet de la structure formelle des entreprises. Structure et culture sont intimement liés, et, au bout du compte, toutes deux se rapportent aux relations entre les gens. Comme Dan Pontefract l’a écrit dans “Flat Army“:

“… la culture organisationnelle est définie par un critère, et un seul: la culture d’une entreprise est définie par la manière dont les employés sont traités par leur leader direct”.

Je ne vais pas épiloguer ici sur la supériorité des réseaux sur les hiérarchies de l’ère industriel en tant que structure organisationnelle, vous pouvez par exemple lire les articles récents de Jon Husband ou d’Oskar Berg à ce sujet. Pourtant une question essentielle demeure: une structure en réseau génère-t-elle par elle-même l’engagement des employés ?

Malheureusement, la réponse semble être négative. Il n’y a encore que peu d’exemples d’entreprises offrant — et vivant — ce genre de structure: Gore, Valve, Automatic, et quelques autres, Mais toutes partagent une attitude commune quand à l’engagement de leurs employés: elles engagement des personnes compatibles avec leur culture interne, et sont particulièrement attentives à la personnalité et à l’état d’esprit de leurs nouveaux employés. Après avoir mis en place la bonne structure, elles tendent d’avantage à protéger la culture correspondante plutôt qu’à assimiler des éléments dissonants. Indirectement, elles prouvent toutes que, si une structure en réseau facilite et accroît l’engagement et la collaboration en favorisant les relations de confiance, elle n’aide pas tant que ça a restaurer l’engagement d’employés désimpliqués.

Psychose 2.0

La culture d’entreprise évolue; dans certains cas, leur structure commence — lentement — à se transformer, mais le niveau de désengagement continue de croître. Pour contrer cette tendance inexorable, certaines entreprises commencent à adopter de nouveaux comportements: approche ROWE des ressources humaines, politiques BYOD, meilleur équilibre vie professionnelle- vie privée… mais a-t-on des preuves tangibles de ce que ces comportements améliorent l’engagement ?

Parallèlement à la naissance de l’industrialisation, dans nos sociétés occidentales, le dix-neuvième siècle a vu nos vies se compartimenter et se structurer de manière de plus en lus rigide: travail, famille, religion, loisirs, sont devenus autant de «boites» sociales et comportementales qui, pour bien des gens, étaient hautement déconnectées les unes des autres. Cette évolution sociale, morale et ontologique se reflétait jusque dans la pensée de l’époque. Par exemple, Lewis Henry Morgan, un des pères de l’anthropologie, décrivait dans «Ancient Society» l’évolution sociale comme un ensemble de motifs relevant de différents domaines: la technologie, les moyens de subsistance, le mariage, la famille et l’organisation politique.

Aujourd’hui, à l’exception d’un seul, tous ces compartiments personnels sociaux et politiques ont disparu, emportés par une transformation accélérée par l’Internet et le développement des réseaux. La technologie est devenue ubiquitaire, et accessible à tous. La famille n’est plus le noyau infrangible qu’elle était il y a cent ans, et le mariage n’est plus le point de référence d’une vie humaine. Les minorités politiques font entendre leur propre voix, quelle qu’elle soit, et la lutte des classes n’est presque plus qu’un souvenir dans des sociétés devenues hédonistes et individualistes. Le travail, par contre, est demeuré le dernier domaine «reservé», au sein duquel les individus continuent à penser et à se comporter d’une manière différente de toutes les autres situations d’une vie caractérisée par une hybridation sociale et culturelle continue. Cette fracture est moins physique, tandis que se développent le télétravail et le travail en free-lance, que psychologique, car les codes du monde du travail différent beaucoup de ceux en vigueur dans notre vie privée, alors que la nature-même du travail s’éloigne de son produit, et devient de plus en plus abstraite.

Cette situation apporte un éclairage nouveau sur le manque d’engagement, dans des entreprises qui tentent d’adopter des règles internes plus flexibles et incitent les employés à mettre plus de leur personnalité et de leur créativité dans leurs tâches. Être un “soi-même” plus complet dans une entreprise déconnectée, indépendante, tout en continuant à vivre à l’extérieur dans un environnement toujours plus connecté et exigeant, offre toutes las caractéristiques d’un trouble de la personnalité multiple. En d’autres termes, essayer de socialiser des processus taillés sur-mesure pour des organisations de l’ère industrielle, ou ajouter une couche sociale à des systèmes par ailleurs fermés, mène, doucement mai sûrement, au développement d’une psychose 2.0.

La nature de la firme, redux

N’y a-t-il donc plus d’espoir, à part détruire et reconstruire l’entreprise ? Si, il y en a. Aux côtés de la culture et de la structure, et même au-delà d’elles, les entreprises doivent réfléchir à leur nature. J’ai écrit l’an dernier que l’objet dominant transactionnel de l’entreprise, rendu célèbre par la description qu’en a fait Ronald Coase dans “The Nature of the Firm”, est en train de devenir un non sens économique. Pendant plus d’un siècle, les entreprises ont prospéré sur le dos de la société, y puisant ressources tangibles et intangibles à leur propre profit, au point d’être devenues des systèmes complètement clos, sujets à une entropie grandissante.

Au lieu de se battre pour une part de plus en plus réduite de profit, les entreprises doivent apprendre à redevenir utiles à la société qui les nourrit, au-delà des intérêts des actionnaires, et à devenir les moteurs d’une économie circulaire globale. Pour retrouver une forme de pérennité dans le monde que nous voyons émerger, elles doivent repenser leur nature et leur objet, et vont devoir passer d’une attitude centripète, quasiment parasitique, à une attitude centrifuge, symbiotique. La voie actuelle, qui mène inexorablement à la schizophrénie, est une impasse. Au lieu de demander toujours plus de leurs employés, elles doivent d’urgence ouvrir leurs portes, et montrer à ceux-ci qu’elles se préoccupent du monde, de la société, de la ville, de la vie au sein desquels elles opèrent.

Bien sûr, la plupart des gens veulent accomplir leur travail du mieux qu’ils le peuvent, mais uniquement si ce travail donnent du sens à leur vie, et s’ils peuvent sentir que ce sens est partagé avec leur collègues. Au lieu d’essayer de mêler des comportement sociaux à des mécanismes obsolètes, montrez à vos employés que vous vous préoccupez de vos clients, et donnez-leur des outils leur permettant d’agir en ce sens. Montrez-leur que vous vous préoccupez de problèmes plus profonds, et aidez-les à s’impliquer dans la résolution des problèmes auxquels ils font face dans leur vie extérieure, leur vie réelle. C’était la leçon brillamment donnée par mon amie et collègue de Change Agents Worldwide Céline Schillinger pendant l’Entreprise 2.0 Summit: le mouvement “Women in Sanofi Pasteur” qu’elle a initié s’est nourri de la promesse d’aider à améliorer l’équilibre hommes/femmes au travail, un problème qui n’est pas limité à l’interne, et son initiative s’est nourrie de la reconnaissance externe. Ce succès montre que, afin d’obtenir plus de leurs employés et partenaires, afin de les ré-impliquer, les entreprises doivent, simplement, leur donner davantage. Pas en tant qu’employés, mais en tant qu’êtres humaines. Pas dans l’entreprise, mais dans leur vie. Ouvrons donc les portes du monde confiné du travail, et laissons entrer l’air frais. Maintenant.

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Franchir le mur de la réalité (social business style)

Un tweet de Bertrand Duperrin, pendant l’Entreprise 2.0 summit qui vient de se tenir à Paris, m’a interpelé.

2014 will be the year #socbiz will fork. Idealists on one side, productivists on the other

Nous savons tous (ou devrions savoir) que toute initiative “sociale” devrait commencer autour d’un problème business concret, tangible, à résoudre. “Vendre du social business”, quels que soient les outils qui seront mis en place, requiert une réelle compréhension du problème à résoudre, ainsi que des forces et faiblesses en présence. Cela va de pair avec la nécessité absolue de changer la manière dont les entreprises pensent que le travail se fait pour l’aligner avec celle dont il se fait vraiment: de manière collaborative, tout au long d’interactions et d’itérations ad hoc, au cours d’allers-retours successifs entre des interlocuteurs qui n’ont souvent qu’une vision partielle du problème à résoudre. Cela va également de pair avec la promesse de plus d’efficience, d’une meilleure performance opérationnelle. Cependant…

Cependant, une fois que l’entreprise a décidé de franchir le Rubicon, la réalité se rappelle à elle. Certaines parties prenantes essentielles ne peuvent utiliser les technologies nécessaires à cause de règles de firewall spécifiques ou d’un environnement légal strict. La norme ISO 9xxx interdit à certains utilisateurs l’accès (voire la visibilité) à certains documents importants. La messagerie vidéo est rendue impossible à cause de la faible bande passante disponible. Les salles destinées au comité de pilotage ne sont disponibles que le jeudi entre 9 et 11h. Les réunions ne peuvent pas être enregistrées, annihilant les efforts investis dans la préparation d’une série de webinaires. Certains managers, ne voyant pas la valeur qu’ils pourraient retirer de l’initiative, bloquent le plan de communication. Cette liste pourrait continuer à l’infini, et quiconque a travaillé dans une grande entreprise est capable de la compléter avec sa propre expérience. Bien sûr, tout cela aide les consultants qui peuvent ainsi facturer de nombreux jours de conseil destinés à éviter ces pièges, mais cela montre surtout à quel point nos entreprises dysfonctionnent.

Vous me traiterez peut-être d’idéaliste, mais lorsque les rotules d’un homme ont été usées par le port continu de trop lourdes charges, les remplacer par des prothèses de haute technologie n’est pas une solution. Lorsque les entreprises deviennent trop grosses pour se souvenir qu’elles sont avant tout une affaire d’hommes et de femmes, que la technologie, les processus, et même les structures organisationnelles sont des facilitateurs, la société est en danger. Les efforts des productivistes pour changer cette réalité ressemblent trop à un nouveau paradoxe de Zénon; le changement incrémental ne nous emmènera pas au-delà de la triste réalité que nous observons chaque jour: derrière le pauvre constat de ce que le travail représente pour beaucoup de nous, pensez à l’épuisement des ressources naturelles, au mépris de la créativité et de la bonne volonté humaines, à la disparité grandissante en terme de richesse… Le temps est venu de non seulement repenser la manière dont nous travaillons, mais la nature et la finalité de l’entreprise. Il est temps de réintroduire, comme le disait hier John Wenger, la sociologie et la psychologie dans notre approche. Il est temps de franchir le mur de la réalité, d’aider les entreprises lucides à devenir des Wirearchies ou des Organisations Légères.

Cela va être un long voyage, bien sûr. Mais la voie est à présent ouverte, aujourd’hui des guildes telles que Change Agents Worldwide ou Corporate Rebels United existent pour nous aider à tracer la route pour les autres. J’aurais aimé les avoir à mes côtés il y a quelques années. Comme l’a dit Anatole France: “Pour accomplir de grandes choses il ne suffit pas d’agir, il faut rêver; il ne suffit pas de calculer, il faut croire“.

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