Moi, idiot

I Idiot

Je suis un internaute averti. En tant que tel, je suis plutôt connecté, et je cultive régulièrement mes réseaux. Je veux dire, je partage. Je partage des moments de ma vie, comme des photos de ce que j’ai mangé la veille, ou des instants de ma vie quotidienne. Je partage aussi ce que je lis, bon, en fait, comme je lis de moins en moins, je partage d’abord, et je lirai sans doute plus tard. Les widgets de partage ont rendu ça vraiment simple, d’un simple clic, je peux informer mes followers sur ce qui m’intéresse. Ou, du moins, sur ce que j’ai découvert. Je suis quelques marques, juste au cas où elles auraient une forme quelconque de réduction à m’offrir.

Comme je le disais, je cultive mes réseaux, y compris mon réseau professionnel. Régulièrement, je demande à des gens de rejoindre mon réseau sur LinkedIn. Plus il y en a, mieux c’est. Et relier mes comptes sur les médias sociaux me permet de rester actif et de partager encore plus facilement. La présence est importante, elle m’aide à accroitre ma crédibilité.

Je partage, mais me soucie du respect de ma vie privée. J’utilise des bloqueurs de publicité sur mon ordinateur et sur mon iPhone, car je ne veux pas être suivi et envahi par des pubs que je n’ai pas envie de recevoir. Je…

Minute ! Pour toutes ces raisons, tout comme les millions de gens faisant de même, je devrais être appelé un parfait idiot.

La publicité et le mythe de la vie privée

Le respect de la vie privée est, bien entendu, un véritable problème. Pourtant, le modèle publicitaire, aussi défectueux qu’il peut être, qu’il soit orchestré par les agences ou directement par les entreprises, voit ses jours comptés. Depuis longtemps, les grandes entreprises ont appris comment nous présenter et nous vendre ce qu’elles veulent. Le lobbying, le packaging, les pratiques de vente sont quelques-uns des éléments du monde physique qui conditionnent largement ce que nous achetons et consommons.

De plus, les acteurs de l’économie digitale amassent et manipulent les données dans une mesure qui leur permet de connaître sur nous des choses que nous ne soupçonnons même pas. Bien des services que nous utilisons opèrent déjà dans un monde post-publicitaire, compilant de l’information sur nos habitudes les plus banales, acquérant des connaissances sur nos comportements hors ligne. Pire encore, l’Internet des objets encore balbutiant pose davantage de questions qu’il n’apporte de réponses. Votre réfrigérateur connait ce que vous mangez, mais saurez vous réellement qui contrôle votre liste de courses ?

L’art perdu de la conversation

Sans doute plus important encore, notre manie de surpartager a occulté la conversation. Au mépris de la nétiquette la plus élémentaire, nous diffusons à la volée notre vie privée sur l’ensemble des canaux sociaux, sans nous soucier de l’intérêt que cela représente pour qui que ce soit. Le message standard de mise en relation sur Linkedin est « je souhaiterais vous ajouter à MON réseau professionnel », aucune mention n’est faite du vôtre. Sur cet Internet de Moi, il n’y a plus de place pour de véritables interactions réciproques. En tant qu’internautes, nous cliquons de plus en plus pour partager, alors que notre attention raccourcit de plus en plus. En tant que clients et consommateurs, nous voulons tout plus vite, moins cher. Dans un état quasi schizophrène, nous exigeons que les entreprises soient à notre écoute, alors qu’en même temps, en tant qu’individus, nous tournons le dos aux conditions propices à l’innovation et aux interactions fructueuses.

Pour paraphraser Winston Churchill, il y eut une époque durant laquelle nous avons donné forme au monde en ligne. Mais à présent, l’internet transforme le monde en une arène de transactions brutales et de visibilité aveugle. Du côté des entreprises, l’inflation globale de nos ego n’est pas sans conséquence. En tant que dirigeants, nous voulons vendre plus, au moindre coût. En tant qu’actionnaires, nous voulons un retour sur investissement le plus rapide et le plus élevé possible. En tant que managers et que leaders, nous voulons les équipes les plus productives possible, les processus les plus efficaces possible. Ces comportements nous conduisent à une grandissante automatisation de ce que nous appelons « interactions », mais qui deviennent en fait des incitations à agir reposant sur des algorithmes, qui à leur tour impliquent réduction d’emplois et moindre capacité d’adaptation.

La ligne entre « Moi, Idiot » et « Moi, Robot » est de plus en plus fine. La Moi-ification grandissante de l’espace conversationnel, tant en ligne que hors ligne, signifie en fait que nous sommes en train de nous démettre de la responsabilité d’affronter la complexité au profit des machines. La première thèse du Cluetrain Manifesto était « les marchés sont des conversations ». Les marchés sont des espaces de négociation, des espaces dans lesquels des flux réciproques de pouvoir et d’autorité prennent place entre les parties prenantes impliquées. Mais lorsque les conversations disparaissent, le besoin de marchés équilibré disparaît également. Des algorithmes seront bientôt capables de décider à notre place ce que nous et ce dont nous avons besoin, rationalisant les transactions le long de processus prédictifs. Nous finirons seuls, au milieu d’une foule connectée.

Un choix critique

Ce proche avenir dystopique n’est pas inévitable, mais nous allons être bientôt confrontés à choix critique. Paradoxalement, alors même que nous nous précipitons tête baissée dans une spirale infernale d’égoïsme high-tech, nous demandons aux entreprises d’assouplir leur structure et de se mettre à notre écoute. NOUS sommes les clients, mais NOUS sommes les entreprises. Il est de notre entière responsabilité de briser ce cercle vicieux, et d’écouter les voix qui nous implorent de développer des relations plus attentionnées. Dans la plupart des cas, la cécité organisationnelle n’est rien d’autre que le reflet de notre incapacité à traiter la complexité avec un état d’esprit ouvert. Ne nous soumettons pas nous-mêmes à l’esclavage de l’obsession actuelle de « délivrer », qu’il s’agit de partager davantage, de mieux prédire, ou de demander plus, mais au contraire reconnectons-nous à notre nature humaine, et renouons de véritables conversations. L’« Internet of Me » est une illusion mortelle, construisons ensemble l’« Internet of Us ».

Image par Shao19 (Own work) CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons.

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Comprendre les carcans sémantiques: comment la science du management entrave la créativité, l’innovation et la réactivité – et comment y remédier

Les réseaux mettent en évidence la culture et la politique de l’organisation

Michael Schrage

Ce billet a été co-écrit avec Jon Husband, et sa version anglaise est disponible sur wirearchy.com

carcanAu fur et à mesure de l’évolution de notre monde en réseaux, les modèles normatifs, comportant des règles pour tout, deviennent de moins en moins efficaces. Face à la complexité et à l’incertitude, nous, leaders, dirigeants et consultants, sommes souvent confrontés à la tentation de retomber dans une logique linéaire de cause-à-effet trop normative. Nous enfilons ainsi, sans même souvent y réfléchir, des carcans sémantiques.

Les carcans sont à l’origine le dispositif par lequel au cours du Moyen Age, on attachait les criminels au pilori. Par extension, « carcan » a dénommé le collier de fer passé au cou des forçats ou celui, en bois, passé au cou du bétail, afin de contraindre leurs mouvements, voire de les immobiliser. De même manière, la sémantique nous entrave.

De nos jours, le discours sous-jacent à la logique, linéaire et normative, de cause-à-effet héritée de la révolution industrielle constitue un véritable carcan. Nous cherchons à savoir comment faire mieux, plus vite, moins cher, à plus grande échelle.

Les modèles créés pour codifier ce « comment faire mieux, plus vite, moins cher » sont quasi exclusivement dérivés de la « science » dominante du management d’aujourd’hui et d’hier. Ces modèles nous ont directement conduits vers les processus modernes, redessinés, optimisés et rationalisés qui nous entourent dans notre vie de tous les jours. Les processus, modèles de compétences, modèles de management et de leadership actuels ont tous pour objectif ce type de comportement orienté vers la performance à court terme.

Ils sont devenus si courants et si largement diffusés que l’on les utilise presque sans y penser. De ce fait, comme ces mots à la mode qui peuvent représenter une idée valable, mais dont le sens s’est dilué en se popularisant et à travers une utilisation dénuée de sens critique, beaucoup de ces modèles ont perdu l’essentiel de leur sens dans notre nouveau contexte.

Ils rivalisent pour attirer l’attention d’utilisateurs potentiels. Et ils ont pour effet inattendu de créer et de faire perdurer des limites à l’action et à l’interaction, limites qui sont autant d’obstacles à l’adaptation, à la réactivité et à la co-création d’innovation dans notre contexte. La phrase « sortir des sentiers battus » (think out of the box) prononcée pour encourager la créativité existe pour une bonne raison.

Pour tout résultat, alors que nous sommes confrontés à la complexité, à l’ambiguïté et à l’incertitude grandissantes, nous sommes sous la coupe d’un modèle mental qui nous exhorte à ignorer la confusion et à nous concentrer sur ce qu’il faut faire pour “gagner”. Je me rappelle un excellent exemple donné par Dave Snowden il y a quelques années, lorsque KPMG (je crois) promettait sur les affiches de “fendre la complexité et atteindre la solution”. Dave, en tant qu’autorité en matière de navigation au sein de la complexité, avait gloussé de dérision face à cette publicité présomptueuse.

La plupart des modèles offrent et promettent une meilleure efficacité organisationnelle – en d’autres termes, de gagner. Ce sont typiquement des combinaisons de “solutions” et de “transformation”, des recettes. Ils sont marquetés en tant que solutions, mais constituent essentiellement des ensembles de motifs observables au sein de contextes présumés stables et/ou répétables.

Plus souvent qu’à leur tour, ils font grand bruit au nom de l’assistance à davantage de réactivité et de capacité à naviguer au sein de la complexité grandissante, mais ne font rien ou presque pour développer ou cultiver une réactivité réelle, flexible et durable.

Mais ne vous y trompez pas. Au cours des 50 dernières années, en Occident (et partout sur terre), nous avons largement bénéficié de la codification et de la modélisation de l’efficacité, panifiant, budgétisant et approfondissant notre compréhension de la psychologie humaine dans le contexte de l’homo economicus.

Les méthodes et modèles du “comment” dominer

Nous avons vécu les derniers feux d’une ère dominée par des conjectures sur la prévisibilité, l’efficacité, la reproductibilité et le contrôle de la qualité, et par la quête permanente de remplacer du travail humain, cher et variable, par des processus et des automatismes permettant de délivrer ces caractéristiques à très grande échelle.

En grandissant et se poursuivant, cette quête du succès fiable et de l’amélioration continue a fini par définir notre époque. Au cours de cette évolution, nous avons pu observer (à travers une pléthore de modèles sémantiquement définis) l’évolution des concepts de la science du management :

  • Division du travail
  • Spécialisation opérationnelle
  • Evaluation et supervision continues
  • Adoption généralisée des métriques
  • Et définition de ce que la performance souhaitable signifiait.

Ces outils (échelles, grilles et matrices sémantiquement définies) ont ainsi explicité divers niveaux génériques de responsabilité, de talents requis et de compétences définies en tant que “comment faire”. Plus récemment, nous avons vu apparaître des tentatives de lever les contraintes imposées par ces conjectures (comme par exemple le Balanced Scorecard, les méthodologies Lean et Agile, etc.).

Néanmoins, l’univers du management reste saturé de méthodes et de modèles du «comment faire» :

  • Pour améliorer l’efficacité
  • Pour exploiter le capital humain
  • Pour mieux s’organiser afin de délivrer de manière plus fiable

Tous les modèles, à tous les niveaux

Il semble aujourd’hui que cette modélisation est devenue tout ce que nous savons et comprenons. Construire et implémenter des modèles est notre manière d’aborder les problèmes et les opportunités. Et relativement rapidement, ils deviennent la recette à suivre, tout en devenant malheureusement de moins en moins adaptés à un environnement de plus en plus complexe. Les dirigeants et les managers veulent savoir “ce qui va marcher” – sans avoir à effectuer le difficile travail de réflexion critique sur la dynamique humaine impliquée dans la cognition, dans l’apprentissage ou dans la communication efficace, et s’attacher à la résolution des problèmes en entretenant un feedback permanent.

Après plus de 75 années de science du management, nous avons forgé nos propres carcans. Nous avons sémantiquement construit les forces qui sont devenues autant d’obstacles à la flexibilité, à la réactivité et à l’innovation. Voici la liste de nos rescriptions actuelles:

  • Des modèles de méthodologies Agiles et Lean qui “fonctionnent”, en opposition à leur utilisation en tant qu’orientation
  • Le modèle organisationnel “unique” qui mène à la véritable performance
  • Des modèles de compétences, des descriptions de poste, de plans de formation et des modèles managériaux fixes
  • Le CV “parfait”
  • Des “recettes” pour la gestion du changement et pour la transformation digitale / organisationnelle

L’adaptabilité durable et la véritable efficacité, dans un environnement où la complexité augmente, semblent insaisissables. Au mieux, nous voyons des améliorations dans la manière dont les choses sont traitées, faites et délivrées, mais elles sont presque toujours fugaces. Ensuite, tout change à nouveau, et adaptabilité et réactivité restent insaisissables. Que se passe-t-il donc ?

La complexité sans la compréhension

Ceci me rappelle le débat, souvent cité, entre l’applicabilité et l’utilité des modèles de Meilleures Pratiques contre ceux de Bonnes Pratiques. En effet, au lieu d’appliquer les meilleures pratiques comme des recettes, les bonnes pratiques impliquent d’explorer des modèles et d’utiliser des principes plus fondamentaux pour comprendre ce qu’il faut faire, pourquoi et comment le faire.

Avant la manie si répandue d’implémenter des systèmes ERP de façon massive et globale (dans un but de standardisation et mettant l’accent sur l’efficacité), au cours des années 80, nous avons de plus en plus entendu parler d’entreprises apprenantes, d’organisations en tant que systèmes humains vivants, et entendu des exemples de réussite concernant des expériences de groupes de travail autogérés et d’autogestion. Pourtant, la grande majorité de ces expérimentations a été écrasée par la déferlante de l’ERP-isation de l’entreprise.

Plus récemment, un intérêt grandissant s’est manifesté pour des concepts tels que la holacratie, prétendument orientée vers l’autogestion, pour les concepts émergents de l’Organisation Dynamique (Responsive Organization) de Microsoft et des Tribus, Guildes et Escouades (Squads, Tribes, Guilds and Agile Organizations) d’Holonomics. Ces nouveaux modèles mettent l’accent sur l’autogestion au sein de structures humaines, mais cherchent à créer un modèle qui puisse être implémenté à travers un ensemble de règles s’appliquant à des conditions nouvelles (des flux d’information et de feedback hyperliés et en réseaux).

Pourtant, alors que ces conditions impactent de plus en plus notre activité dans le contexte de l’entreprise, il n’est guère surprenant que les exemples les plus cités aujourd’hui en termes d’efficacité et d’adaptabilité concernent pour la plupart des entreprises citées il y a 20 ou 25 ans en tant qu’exemples d’entreprises apprenantes autogérées (W.L. Gore & Associates, Semco et une poignée d’autres).

L’univers de l’entreprise devient rapidement de plus en plus complexe. Parallèlement à cette complexité grandissante, se développe également un désir (et un appétit) pour les solutions simples et faciles à implémenter. Cette polarisation est compréhensible. Mais l’ être humain est brouillon, et chacun possède des compétences et des profils cognitifs, psychologiques et émotionnels qui lui est propre. L’homme se réduit difficilement à des modèles standardisés. J’ai le sentiment que la plupart des gens ont réagi à l’invasion des modèles de compétences (par exemple) de la manière dont réagirait quelqu’un à qui on imposerait un carcan… vivable, mais contraignant et inconfortable.

Comprendre et utiliser la complexité

Les réseaux hyper-liés qui nous ont connectés les uns aux autres et permis de nous exprimer, de travailler à haute vois (work out loud), rendent explicite la diversité de perspectives de l’être humain et le désordre qui lui est associé, et ont considérablement amplifié le problème que les modèles de la science du management cherchent à résoudre.

Notre confiance en ces modèles prescriptifs, sémantiquement définis, du « comment » faire, du « comment » réussir la prochaine fois, nous freinent. Je ne crois pas qu’il puisse encore exister de modèle « juste » permettant aux leaders et aux décisionnaires de générer de l’efficacité.

Peut-être, au lieu d’utiliser ces modèles pour essayer de contrôler et de prédire ce que pourront faire des êtres humains en réseau, dans notre quête de d’avantage de flexibilité, de réactivité et de “performance”, devrions-nous chercher à dompter ces activités en cherchant à comprendre la diversité et l’unicité, et en apprenant à fonctionner dans un environnement de plus en plus complexe.

Dave Snowden et ses collaborateurs ont développé le modèle Cynefin il y a une dizaine d’années. Son objectif est d’aider les dirigeants et les managers à naviguer plus efficacement au sein de conditions complexes.

Le modèle Cynefin permet aux dirigeants de voir les choses depuis de nouveaux points de vue, d’assimiler des concepts complexes, et de gérer des problèmes et des opportunités de la vraie vie. (Cynefin, prononcé ku-nev-in, est un mot irlandais signifiant les facteurs multiples dans notre environnement et dans notre expérience qui nous influencent d’une façon que nous ne pouvons pas comprendre). En utilisant cette approche, les leaders apprennent à définir le modèle au moyen d’exemples tirés de l’histoire de leur propre entreprise et de scénarios de son avenir possible. Ceci améliore la communication et aide les dirigeants à comprendre rapidement le contexte dans lequel ils opèrent.

Le modèle répartit les problèmes auxquels les dirigeants font face dans cinq contextes définis par la nature de la relation existant entre la cause et l’effet. Pour quatre d’entre eux – simple, compliqué, complexe et chaotique – les dirigeants doivent diagnostiquer les situations et agir de manière contextuellement correcte. Le cinquième – désordre – s’applique lorsqu’il est impossible de déterminer lequel des quatre autres contextes est prédominant.

«A Leader’s Framework for Decision-Making», Harvard Business Review, novembre 2007

Le modèle Cynefin (ci-dessous), et l’utilisation des possibilités de “faire sens” offertes par la suite logicielle Sensemaker sont essentiels pour aller au-delà des carcans sémantiques incarnés par les modèles de cause-à-effet nous expliquant « comment » faire.

 

Modele cynefin

Le modèle Cynefin nous confronte à une narration différente, à la fois sémantique et syntaxique, de la nature du travail en une époque de conditions en changement permanent et d’information continue. En devenant les utilisateurs réguliers d’un tel modèle, nous comprendrons mieux le type d’activités et de travail auxquels nous avons affaire, et le type de changement qui doit être envisagé.

Du point de vue sémantique, les indicateurs proposés par le modèle Cynefin sont des descriptions des conditions de base et des actions possibles. Au lieu de chercher à réduire – et souvent d’ignorer – la complexité, ces indicateurs ne sont pas des prescriptions mais incitent au contraire à la recherche, à la pensée critique et à l’analyse des possibles. La pensée critique et l’action mèneront ainsi à des réponses efficaces à la complexité, sans présenter de réponses standardisées.

Voici une interprétation simpliste des différents domaines de Cynefin:

  • Simple – un travail / une activité établi et nécessaire, peu susceptible de beaucoup changer, et donc candidat à l’automatisation et / ou à la robotisation.
  • Compliqué – un travail / une activité structuré, mais requérant un perfectionnement, pour lequel les analytiques, la recherché de motifs et l’algorithmisation sur un périmètre défini permettront une amé
  • Complexe – un travail / une activité pour lequel la recherche et l’observation de motifs récurrents, et la décision sur les contraintes à prendre en compte pour clarifier ces motifs offrent des possibilités de stabilisation et d’amélioration continue, et
  • Chaotique (et/ou dés-ordonné) – un domaine dans lequel l’action, l’expérimentation autour de stimuli et de contraintes sont requis pour faire émerger des motifs

De plus, ce modèle ne présente pas de chemin linéaire, prévisible, d’un domaine à l’autre. Il ne donne ni réponse prescriptive, ni approche séquentielle de la manière dont les choses doivent se faire. Sa syntaxe ouverte favorise l’expérimentation, la réflexion oblique, et la compréhension globale des motifs en présence.

Des modèles sémantiques pour donner une ligne directrice, non pour contrôler

Pour déverrouiller les carcans qui entravent notre capacité à nous adapter favorablement aux conditions présentes et futures, nous devons devenir capables de discerner entre les différents domaines définis dans le modèle Cynefin, considérer des approches de la complexité différentes de celles impliquant la complication, des approche de l’inconnu différentes de celles de ce que nous connaissons.

Des modèles tels que Cynefin nous ouvre la voie vers une sémantique nouvelle, et leur syntaxe ouverte nous permet de rester à l’écart des recettes qui étaient à l’honneur dans un environnement prévisible, afin de prototyper et d’appliquer des approches novatrices à “l’efficacité” de l’entreprise.

Bien sûr, ce n’est pas là tâche facile. Mais tandis les modèles à base de recettes, avec leurs ensembles exhaustifs de règles, ont toutes les chances de devenir de moins en moins efficaces au fur et à mesure de l’évolution de notre monde en réseau, nous ne pouvons plus nous réfugier derrière eux par peur de la complexité.

Pour apprivoiser cette peur, et accroître notre potentiel tant individuel que collectif, nous devons commencer à apprendre les fondamentaux d’une nouvelle sémantique, et jouer avec eux selon une nouvelle syntaxe. L’apprentissage et le jeu, et non plus les méthodologies prescriptives, sont la trame de l’amélioration organisationnelle.

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L’entreprise en tant que plateforme ? Non merci

The company as a platform

Les expressions ont souvent un sens plus profond que les mots qui les composent. C’est le cas de celles qui décrivent les nouvelles conditions du travail, bouleversées par la montée en puissance des réseaux et de la technologie. La première de ces expressions était l'”enterprise 2.0″, qui désignait la forme la plus représentative de l’activité humaine de production, l’entreprise. Puis vint “social business”, dans laquelle l’organisation était remplacée par l’activité elle-même. Aujourd’hui, la “transformation digitale” est l’expression à la mode, qui ignore complètement le sujet de cette transformation, et qui permet de se référer à des conditions changeantes sans les replacer dans leur contexte. Pure coïncidence ? Il est en fait bien plus facile de traiter du changement sans s’attaquer à des questions bien plus fondamentales autour de la nature et de la raison d’être de l’entreprise. Tout se passe comme si nous étions tellement immergés et conditionnés par nos racines judéo-chrétiennes que nous tenions pour acquise la notion de travail en tant qu’inéluctable péché originel. Pourtant, il devient de plus en plus critique de comprendre la nature et la raison d’être de nos structures pour construire le futur.

L’étape logique suivante

Le changement des structures industrielles en plateformes que nous sommes en train d’observer a des implications lourdes, qui vont bien au-delà de la nécessité de repenser les pratiques managériales. Pour les comprendre, il est utile de se tourner vers la théorie des organisations. D’un pont de vue économique, l’une de nos principales sources de compréhension de la nature des organisations commerciales provient d’un court essai intitulé “La Nature de la Firme“, et écrit en 1937 par Ronald Coase.

Pour Coase, les entrepreneurs engagent des travailleurs sous l’égide d’une entité unique pour min miser les coûts associés aux transactions. Les entreprises, et leurs mécanismes internes, seraient ainsi bien plus rentables que les effets d’offre et de demande générés dans les marchés. Pourtant, comme je l’ai déjà écrit, cette efficacité a disparu, alors que la technologie permet à présent à tout et à chacun de produire biens et services à un coût quasiment nul. La transformation de l’entreprise en plateforme, mettant à profit les compétences d’individus en réseau pour fournir ou même produire des biens et des services à la demande, et en cela donnant naissance à ce que nous appelons l’économie du partage, est l’étape logique suivante. Mais doit-on l’appeler un progrès ?

La revanche des marchés

La consommation de masse et les effets directs des mécanismes de marché ont fait baisser le prix de la plupart des biens et services que nous utilisons dans la vie courante. Mais ce qui est vrai pour l’individu ne l’est pas forcément pour l’entreprise. Celle-ci, par exemple, payera au minimum dix fois plus cher que moi la même connexion internet par câble. Réserver un vol par l’intermédiaire d’un programme corporate coûte en général bien plus, même compte tenu des marges arrières, que celui que je pourrait réserver par moi-même. Dans ce genre de cas, les coûts de transaction associés sont bien plus élevés pour une entreprise que pour une personne physique, à cause de toutes les couches supplémentaires qu’ils incluent: les taxes et les coûts nécessaires au maintien d’une structure bureaucratique, bien sûr, mais aussi et surtout, les coûts permettant d’assurer la répétabilité et la fiabilité de la transaction.

Pour l’acheteur, la plupart des transactions impliquant une plateforme ne prennent pas ces coûts en compte, et n’assurent qu’une fiabilité minimale par rapport aux marchés. Si ces plateformes voulaient assurer une meilleure répétabilité, elles devraient alors recourir à davantage de bureaucratie et mettre en place des procédures plus strictes. D’un point de vue purement transactionnel, les plateformes ne présentent qu’un avantage artificiel par rapport aux entreprises industrielles, avantage qui risque de disparaître une fois que les marchés nouvellement créés se stabilisent et deviennent plus efficients.

Technologie versus travail

Il y a une autre manière de considérer la nature des organisations sur le plan économique. La théorie de la firme basée sur les compétences, au lieu de considérer le mécanisme générique qui donne naissance à l’entreprise et lui permet de grandir, se concentre sur la manière dont elle s’organise et fonctionne afin de prendre l’avantage sur les marchés et sur ses compétiteurs.

A partir de cette vision, et en vue de mieux expliquer la manière dont les entreprises évoluent et s’adaptent à des environnements en changement rapide, la théorie basée sur le savoir considère le savoir comme étant la compétence la plus importante de l’entreprise. Pour une entreprise-plateforme reposant sur un réseau de travailleurs, reposer sur l’intelligence collective apparaît comme une promesse fabuleuse. Le fait est que l’essentiel du savoir sur lequel elle s’appuie provient d’algorithmes de plus en plus sophistiqués, et non de compétences humaines. Le Turc Mécanique d’Amazon tire sa puissance d’une savante division du travail informatisée, la force de BlaBlaCar provient davantage de la précision avec laquelle l’entreprise relie les courtes distances que sont prêts à partager les automobilistes en trajets à longue distance. Cette liste pourrait continuer à l’infini. Du point de vue de la théorie basée sur le savoir, les entreprises-plateformes représentent le futur pour la technologie, pas pour les travailleurs.

Des business modèles jetables

La théorie des compétences dynamiques, exprimée et développée par David Teece au début des années 90, offre une vision plus large sur les compétences de la firme. Dans The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, coécrit avec Gary Pisano, il jette les bases de cette théorie, écrivant que :

“Nous postulons que l’avantage compétitif des entreprises provient des compétences dynamiques ancrées dans des routines de haute performance opérant à l’intérieur de l’entreprise, enchâssées dans les processus de l’entreprise, et conditionnées par son histoire. A cause des imperfections des marchés, ou plus précisément de la nature non négociable d’actifs “softs” tels que valeurs, culture et expérience organisationelle, ces compétences ne peuvent en général pas être acquises; elles doivent être bâties”.

Pour Teece, la réorganisation des ressources disponibles, à travers la reconfiguration de ses actifs, à travers l’apprentissage et la construction de routines à haute performance, sont les éléments constitutifs d’une entreprise.

Dans le cas d’une entreprise-plateforme, la plupart des ressources sont externalisées. Le travail est outsourcé, ainsi que la plupart des compétences susceptibles de lui permettre d’évoluer. Sans cadre organisationnel favorable, la construction de routine et l’apprentissage sont laissé à l’initiative de l’individu, et ne peuvent pas être capitalisés à l’échelle de l’entreprise, à moins que les personnes travaillant pour elle ne forment un réseau aux connexions fortes. L’innovation ne peut exister qu’au niveau du centre, limitant encore davantage la capacité des plateformes à s’adapter à un nouvel environnement. Fait est que la plupart de ces entreprises ne développent leur avantage compétitif que d’un nombre très limité d’idées et de processus, au sein d’un business modèle fixe. Lorsque celui-ci est remis en question et l’entreprise est incapable de le poursuivre, elle passe en général à quelque chose d’autre. L'”économie réelle” (la production de biens et services, excluant l’enrichissement uniquement financier) dans son ensemble est en train de devenir un terrain de jeu pour le modèle startup. Pivoter plutôt qu’évoluer, quelles qu’en soient les conséquences pour les travailleurs.

Une histoire d’épuisement

La seule direction dans laquelle l’entreprise-plateforme peut être vue comme un progrès est en fait négative. L’histoire de l’entreprise, sous l’angle de ses relations avec la technologie, que l’on peut faire remonter à l’invention de la navette volante par John Kay en 1733, suit sa propre logique radicale: l’épuisement des ressources. La poursuite de la productivité, typique de la Révolution Industrielle, a poussé les enterprises vers la surexploitation des ressources naturelles et de l’énergie fossile. L’étape suivante a consisté -et consiste toujours pour beaucoup d’entreprises- en efficacité et en réduction des coûts, menant progressivement à l’épuisement des ressources internes et à l’agonie programmée du régime salarié. Le graphique ci-dessous montre bien la décorrélation entre profits et masse salariale globale.

 

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En encourageant la marchandisation de services normalement gratuits dans un contexte réellement social, les entreprises-plateformes ne sont-elles pas en train de mener l’épuisement vers une nouvelle étape, entamant le tissu même de notre société ?

Un nœud de contrats

Ne nous laissons pas tromper par le fait que l’entreprise-plateforme utilise les réseaux en tant que principale ressource. La théorie des organisations semble nous dire qu’elles représentent une impasse, un maximum local, dans l’évolution du monde du travail, et sont, sous bien des aspects, une régression par rapport à l’entreprise de l’ère industrielle. Si nous voulons envisager un futur plus radieux, nous devons définitivement nous mettre à la recherche de structures plus soutenables. Là aussi, la théorie peut nous fournir certains indices.

Revenons à Coase, ou plutôt à Oliver Williamson, qui, à partir du travail de Coase, a développé la théorie des coûts de transaction. Pour Williamson, plus une transaction requiert un savoir spécifique, et plus le résultat comporte d’incertitude, plus il y de chance pour qu’elle se produise au sein de l’entreprise pour en minimiser les coûts induits. Au cœur de ce concept se trouve l’idée que cette optimisation est liée à deux niveaux de relation entre les acteurs impliqués. Tout d’abord, un réseau de liens contractuels, en interne aussi bien qu’en externe entre acheteur et vendeur. Ensuite, puisque ces contrats sont considérés comme incomplets -ils ne peuvent pas couvrir toutes les situations possibles-, une couche de gouvernance basée sur l’autorité, permettant à ses porteurs de prendre des décisions dans tous les cas non prévus par les contrats.

Dans son désir de contrôle, l’entreprise industrielle a développé des comportements bureaucratiques, renforcé les hiérarchies en tant que structures d’autorité, et contribué à forger la loi des contrats à sa propre convenance, transformant peu à peu le principe de bonne foi en camisole formelle, ainsi que l’a exposé Grant Gilmore dans son classique The Death of the Contract. L’entreprise-plateforme suit un chemin différent, éliminant la couche de gouvernance pour s’en remettre aux marchés pour résoudre ce qui n’est pas couvert par les contrats.

Une plongée dans l’inconnu

Ce recours aux marchés est-il vraiment une solution soutenable ? Je ne le crois vraiment pas. La raison d’être, ainsi que la mécanique, des transactions humaines ne se réduit pas à la dynamique des marchés. Le besoin de se réunir pour réduire les coûts impliqués dans ces échanges est une constante, et pas uniquement dans un point de vue économique. Notre challenge, pour être capables de guider les entreprises aujourd’hui, est de commencer par comprendre la forme que vont prendre les choses, tout autant les structures organisationnelles que le cadre contractuel qui reliera ces structures en interne. A une époque où notre vie privée et notre vie professionnelle se mélangent, et que le lieu du travail s’étend de plus en plus dans l’espace de la ville, nous devons également comprendre qui sont les acteurs de cette nouvelle dynamique, et quelle est la responsabilité des uns envers les autres.

Bien sûr, une profonde transformation digitale est à l’œuvre, et nous avons besoin de nouveaux principes et de nouveaux cadres organisationnels. Nous avons également besoin de reconnaître humblement que nous plongeons dans l’inconnu.

Image: Howard Pyle illustration d’un pirate sur la planche, tiré du livre d’Howard Pyle “Book of Pirates”. -domaine public-

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L’avenir des réseaux est lié à la technologie. Ou pas.

powerless hamster

La nouvelle année est traditionnellement une période riche en prédictions, et je ne peux pas me tromper aujourd’hui en prédisant que le futur appartiendra aux réseaux. Mais de quel futur s’agit-il ? Si nous pouvons nous attendre à ce que la technologie nous apporte des outils, des machines et des algorithmes plus rapides, plus petits, plus connectés et plus intelligents, la psychologie humaine ne suit pas un tel chemin direct – j’ai résisté à l’envie d’écrire “linéaire”, car les avancées technologiques ressemblent plus à une fonction puissance, si ce n’est exponentielle. L’histoire est remplie d’impasses et de périodes de régression, et les structures de pouvoir et de subordination qui sous-tendent notre société sont tellement ancrées dans notre esprit que tout changement culturel ou social fait face à de fortes résistances, voire au déni.

Bien que les preuves de la nécessité de changer un système qui a accentué les inégalités et accéléré la dégradation sociale et environnementale depuis plus d’un siècle s’accumulent jour après jour, la plupart des entreprises semblent se complaire dans l’inefficacité et la bureaucratie actuelle. Pire, la technologie n’est bien souvent utilisée que pour mener un “business as usual” plus rapidement et plus stupidement. Certains des héros récents d’une économie du partage bienveillante se révèlent dignes des pires ateliers de misère. Sommes-nous donc condamnés à vivre un futur dystopique? Je ne crois pas, mais, pour nos entreprises lourdement hiérarchisées, la transformation en réseaux résilients et wirearchiques, capables de s’adapter à la complexité en s’appuyant sur la force créative et cognitive de leurs effectifs, ne se fera pas en un jour, quoi que puissent dire bien des fanatiques du “social quelque chose”. Les technologies de l’information, d’évidence, ont un impact majeur et critique sur notre mode de vie, et sont là pour rester. Mais croire que les outils collaboratifs vont transformer la manière dont les entreprises créent et délivrent de la valeur est aussi absurde qu’espérer que Facebook va changer la face du monde. Pour mettre en place et cultiver les conditions permettant à des réseaux efficaces de se développer, nous avons besoin d’autre chose. Et il y a autre chose. Mais suivons-nous la bonne voie?

Clandestinité

Même si vous n’avez pas vu le film, vous devez surement connaître cette scène fameuse de Minority Report, dans laquelle Tom Cruise est personnellement salué par une affiche animée. Ce qui était de la science fiction en 1996 est aujourd’hui quasiment une réalité. Le fabuleux pouvoir informatique à la disposition des marketeurs leur permet de segmenter et de cibler les consommateurs à un niveau quasi individuel, et de concevoir des campagnes contextuelles. Chaque pas de nos promenades digitales est maintenant suivi, analysé, et traduit, avec ou sans notre accord, en ce qu’on appelle “publicité centrée sur nos intérêts”. Nous avons toujours un pouvoir d’opt-out face aux attaques de certaines entreprises, mais pour combien de temps? Et dans quelle mesure? 

Comme très peu d’entreprises se préoccupent de protéger les visites de leurs employés sur internet par un VPN externe, Google, à travers leur historique de recherche, sait quel problèmes elles cherchent à résoudre, quels prospects elles cherchent à atteindre, ce qu’elles achètent, vendent, quand et à qui. Aujourd’hui, l’internet est le terrain de jeu des collectionneurs de données, et il y a peu de chances pour que les entreprises, alors que leurs réseaux doivent de plus en plus s’étendre au-delà de leurs frontières pour inclure clients, partenaires et fournisseurs, veuillent les tisser dans l’espace de l’internet “public”.

En fait, l’univers grand public montre déjà le chemin à suivre. Tandis que le web suit le même chemin que l’industrie des médias papier, jadis exclusivement dédié à l’information, puis de plus en plus envahis par du contenu promotionnel et publicitaire, les gens commencent à se protéger du regard des marketeurs. Les plugins et les applications mobiles permettant de bloquer la publicité sont de plus en plus populaires. Avec le souci grandissant de protéger sa vie privée, les VPNs gratuits se multiplient, et voient leur traffic exploser, non seulement depuis les pays où l’internet est censuré, mais aussi depuis de nombreux pays occidentaux. Tor, originellement développé et déployé par l’US Navy, permet non seulement de se connecter au web de façon anonyme, mais étend la protection de la vie privée en permettant le développement de services cachés, invisibles en-dehors du réseau Tor. Ave l’apparition de réseaux inter-entreprises, il y a fort à parier que, pour des raisons de sécurité et d’intégrité, ils se développent de manière furtive.

Santé

La performance des réseaux est mise, parmi d’autres critères, à la fiabilité, l’efficacité et la vitesse auxquelles l’information circule entre leurs liens et leurs nœuds. La recherche de ces critères était déjà au cœur de la conception d’ARPANET, l’ancêtre de notre internet. Mais, tandis que le protocole de transmission des données original, NCP, qui a été plus tard remplacé par TCP/IP, concernait la distribution des données parmi les liens, il a fallu attendre quelques décennies avant que Napster introduise un moyen de distribuer l’information de manière réellement décentralisée. Avec la naissance du partage de fichiers pair-à-pair, est apparue la possibilité de créer des réseaux digitaux résilient.

Une des principales faiblesses de la plupart des réseaux pair-à-pair était le manque de sécurité, ce qui a conduit à la création de réseaux réellement anonymes, utilisant la cryptographie pour assurer la validité des données échangées. D’autres projets, comme Tribler, ont choisi d’ajouter anonymat et réelle décentralisation à des protocoles pair-à-pair populaires. Pourtant, ce n’est qu’avec le développement de la technologie blockchain, technologie à l’origine de monnaies virtuelles telles que Bitcoin, que les réseaux décentralisés ont trouvé leur utilité au-delà du partage de fichiers plus ou moins légal. En éliminant le besoin pour des autorités et des régulateurs de confiance dans des applications telles que les transactions financières ou les systèmes de vote, la technologie blockchain pourrait bien ouvrir la voie à des réseaux réellement indépendants, libérés des bureaucraties et des jeux de pouvoir externes. Comme l’écrivent les fondateurs d’Ethereum, un des projets cherchant à développer la technologie pour d’autres usages:

“Cette architecture permettrait à la DAO [Decentralized Autonomous Organizations – Entreprises Autonomes Décentralisées] de croître de façon organique comme une communauté décentralisée, permettant aux gens de déléguer éventuellement la tâche de filtrer qui en est membre à des spécialistes, mais contrairement au ‘système actuel’, ces spécialistes peuvent facilement apparaître et disparaître au fil du temps alors que les membres de la communauté changent de statut”.

Une chose du moins est sûre: les réseaux bien portants sont, et fonctionnent, de manière entièrement décentralisée.

Prospérité

C’est le cœur du problème. La prospérité des réseaux – je ne parle pas ici de possessions financières. La dimension économique des architectures à la blockchain est un sujet à part entière, que je ne me sens pas assez qualifié pour aborder – repose sur leur capacité à créer de la valeur pour eux-même de manière globale, et également au-delà d’eux-mêmes. Les technologies que nous voyons se développer ne considèrent pas les réseaux comme une entité à part entière, mais plutôt comme une collection d’individus cherchant à créer de la valeur pour eux-mêmes. En l’essence, leur nature purement transactionnelle réduit la nature profonde des communauté à une expression caricaturale, même si quelques initiatives, comme celle de Reddit, cherchent à mettre l’effet des transactions individuelles au service de la communauté toute entière.

Prenons la confiance, par exemple, qui est un des biens intangibles fondamentaux des communautés. Aujourd’hui, la confiance relève en quelque sorte du paradoxe de l’œuf et de la poule, dans un monde où la plupart des employés sont désimpliqués, caractérisé par un profond individualisme et un hédonisme à tous crins. Comment développer des relations fructueuses sans confiance ? Et comment restaurer la confiance sans développer des relations fortes entre les individus ? La confiance se construit interaction après interaction, sur la fragile accumulation d’attentes partagées et de promesses tenues. Les systèmes de réputation, qui peuvent être développés dans les nouvelles implémentations de la technologie blockchain, ne sont qu’un piètre succédané à la confiance. En fait, le blockchain ouvre la voie à des réseaux où la confiance n’est plus nécessaire. 

La prospérité des réseaux n’est pas la somme de la prospérité des individus qui les composent. Nous devons trouver le moyen de créer de la valeur de façon globale, et ce dans bien des domaines, qu’il s’agisse de propriété intellectuelle, de confiance, ou de tout ce que vous pouvez imaginer en termes de résultat collectif. De distribués, nous devons devenir au moins cumulatifs.

Les limbes

Les systèmes construits sur l’architecture blockchain sont, ou peuvent être, furtifs et distribués. Par contre, ils n’offrent pour le moment pas les moyens de bénéficier pleinement des avantages liés aux réseaux. Au contraire, ils permettent la substitution de nos institutions centralisées par des places de marchés fermées et anonymes. En adoptant ce type de technologies sans nous interroger sur les besoins fondamentaux permettant d’être efficaces au sein d’une société en réseau, nous courrons le risque de nous transformer en hamsters humains, condamnés à faire tourner sans relâche une roue tentatrice. Les banques, symbole s’il en est du pouvoir absolu, ont d’ailleurs déjà compris les opportunités offertes par la technologie blockchain. Si nous ne faisons pas attention, nous pourrions bien nous retrouver dans les limbes, écartés à jamais du lieu où une réelle transformation s’impose, laissant les réels détenteurs du pouvoir se mettre hors de notre portée. Ne nous laissons pas aveugler par des technologies susceptibles de retirer tout pouvoir aux réseaux, et, au contraire, construisons l’avenir sur ce qui nous rend fondamentalement humains.

Image: “White face roborovski dwarf hamster” by Sy – Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons –

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Cécité organisationnelle

organizational blindness

En 1970, le journal scientifique Nature publiait un petit mais important article de Colin Blakemore and Grahame F. Cooper, neuro-physiologistes à l’Université de Cambridge. L’article intitulé “Development of the Brain depends on the Visual Environment” (le développement du cerveau dépend de l’environnement visuel), décrivait les résultats d’expériences au cours desquelles ils avaient élevé des chatons dans un environnement où ils étaient confrontés soit à des lignes verticales, soit à des lignes horizontales, mais jamais aux deux. Dans ce contexte, une fois adultes, ces chatons devenaient virtuellement aveugles aux lignes orthogonales à celles auxquelles ils avaient été exposés, leur cerveau s’étant adapté à la nature de leur environnement.

Extension du domaine de la hiérarchie

Les hiérarchies sont sans doute aussi anciennes que le monde. Pourtant, bien que les sociétés primitives de chasseurs-cueilleurs aient été égalitaires, leur organisation sociale impliquait de nombreuses hiérarchies temporaires, leur permettant de déléguer l’autorité à des individus ou des groupes spécifiques, en réponse aux nécessités du moment. Les causes et l’histoire des hiérarchies de statut si typiques de nos sociétés et entreprises n’est pas facile à décoder. Dans “Human Evolution and the Origins of Hierarchies”(L’évolution humaine et les origines des hiérarchies), Benoît Dubreuil a développé une intéressante théorie les reliant au développement de sociétés étendues, une évolution corrélée notamment au développement de l’agriculture, à une époque où les être humains ne possédaient pas les facultés cognitives nécessaires pour les gérer de façon égalitaire.

Que nous souscrivions ou non à la théorie de Dubreuil, le fait est que les hiérarchies basées sur le pouvoir (dans lesquelles le statut, en tant que moyen de domination sociale ou économique, devient synonyme de pouvoir) sont une des clefs du paradigme dominant qui prévaut dans la plupart de nos entreprises, et qui, loin d’être contenu à l’intérieur des limites de l’entreprise, préside à la plupart des relations production-consommation entre l’entreprise et ses clients. La rengaine “nous produisons, vous consommez”, née à une époque d’industrialisation et de marchés de masse, ne représente rien d’autre qu’une généralisation des hiérarchies, à l’intérieur de laquelle les clients renoncent à penser de manière critique à leurs besoins réels et à décider par eux-mêmes de leur manière de consommer, contre une accumulation de biens et de services produits en leur nom (ou malgré eux). Du point de vue de l’entreprise, les clients sont devenus le dernier maillon d’une chaîne de production sur le mode commande-et-contrôle, sans qu’il leur soit réellement possible de donner leur avis (les numéros verts ne datent que de la fin des années soixante), et obéissant à un ordre unique: “achetez”.

Lorsque, après la Seconde Guerre Mondiale, les entreprises ont évolué, passant d’une orientation produit à une orientation marketing, elles n’ont pas pour autant libérés leurs clients de ces liens hiérarchiques. Au contraire, en se concentrant et en attisant les attentes de leurs clients, elles ont induit dans leur esprit d’avantage de comportements hiérarchiques, leur pouvoir économique discrétionnaire se traduisant en consommation ostentatoire et tension sociale. Sous le couvert de développement des entreprises et du commerce, la corne d’abondance ouverte durant les Trente Glorieuses s’est transformée en tyrannie de la consommation, sous le règne de laquelle la rigidité en vigueur dans l’entreprise s’est étendue au grand public. Une attitude parfaitement symbolisée par la déclaration de Patrick Le Lay, alors PDG de TF1, lors d’une interview: “ce que nous vendons à Coca-Cola, ce sont des minutes de cerveau humain disponibles”.

Gérer la complexité

Entretemps, le monde a changé. Dramatiquement. Les certitudes d’hier ont disparu derrières de multiples possibles et des choix incertains, tissant des environnements complexes au sein desquels il n’y a ni trajet simple, ni option réellement sûre. Des flux constants d’information s’écoulent autour de nous, requérant, de notre part, pour en faire sens, un niveau de jugement et de savoir de moins en moins à la portée de l’individu isolé. En même temps, la technologie nous permet de nous connecter et d’interagir sans quasiment de limite, recomposant nos comportements de consommation à travers l’apprentissage collaboratif et l’intelligence distribuée. La complexité grandissant, nous comptons de plus en plus sur nos relations pour qualifier l’information. Nos réseaux sont devenus nos filtres.

Les entreprises, elles aussi, ont évolué. La production de masse est devenue, pour beaucoup d’entreprises et dans de nombreux secteurs, un fantôme du passé. La technologie offre de nouvelles possibilités de mieux écouter les clients, de les segmenter au niveau quasi-individuel en fonction de critères économiques, comportementaux et sociaux, et de réer de nouveaux canaux permettant des interactions un échange d’information plus pertinents.

Et pourtant…

Et pourtant les entreprises considèrent toujours leurs clients comme s’ils étaient le dernier niveau de leurs hiérarchies internes. Elles continuent à croire que, bien que confinées dans un paradigme bâti sur des silos, des hiérarchies, et l’impuissance des employés en front office, elles peuvent apprivoiser la volonté et les attentes de clients organisés en réseaux. Comme dans les expériences de Blackmore, elles agissent comme si, nées dans un monde où les hiérarchies constituaient la structure la plus pratique pour générer du profit et optimiser la performance, elles étaient devenues incapables de voir à quel point le monde autour d’elles avait changé. Elles se comportent comme si les employés étaient isolés du monde extérieur, et à l’abri de changements qui touchent pourtant l’ensemble des êtres humains. Elles fonctionnent comme si la rigidité et l’expertise en boîte étaient capables de rivaliser avec l’imagination et la souplesse de réseaux de consomm-acteurs.

Jouer selon de nouvelles règles

Dans un monde où vos clients sont plus malins que vous, vous n’avez d’autre choix que de jouer selon leurs règles pour survivre. Malgré ce que certains disent, l’essor actuel de ce que l’on appelle économie collaborative ne représente sans doute pas le futur du monde du travail, car la plupart de ces nouvelles entreprises fonctionnent toujours d’une manière lourdement centralisée et capitaliste, mettant essentiellement à profit les réseaux externes pour le bénéfice d’une hiérarchie étroite. Cependant, elle montre clairement que chaque industrie, chaque entreprise, court aujourd’hui le risque d’être disruptée par des nouveaux venus capables de répondre à des besoins réels, profondément ancrés dans les réseaux. Des majors de l’industrie musicale à la location de voiture, de l’hôtellerie à l’immobilier, la liste des exemples grossit de jour en jour.

C’est un drôle de monde au-dehors. La confiance et la crédibilité sont les pierres angulaires à l’aune desquelles nous digérons l’information, soupesons les recommandations et créons du savoir au sein de nos réseaux. A moins de prendre conscience de cette réalité nouvelle, les entreprises ne seront pas capables d’en tirer parti. Ce qui a fonctionné à une époque dominée par un état d’esprit de production hiérarchisée est devenu obsolète. Pour créer de la valeur pour des clients en réseaux, il faut être capable de plonger dans ces réseaux, et d’adopter leurs règles et leurs principes, sous peine d’être éjecté comme un corps étranger d’un organisme vivant.

Pour la plupart des entreprises, ce ne sera pas chose facile. Des décades de centralisation à la recherche d’efficacité, des années de mise en forme capitaliste à la recherche de profit, ont calcifié leur structure en hiérarchies aveugles et chaînes de pouvoir à sens unique. Dans leur cas, la technologie ne servira qu’à renforcer le status quo, et non à initier une quelconque sorte de transformation. En tant que clients, en tant qu’êtres humains, nous savons comment nous connecter, comment co-créer de la valeur, sociale autant qu’économique. Nous pouvons faire la même chose dans le monde du travail. Il faut nous faire confiance, renoncer à tout contrôler, et s’engager à construire une structure organisationnelle favorable. Il faut -seulement- ouvrir les yeux, et apprendre comment supporter la lumière crue de notre nouvelle réalité.

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