Engagement des employés: au-delà de la psychose 2.0

psychosis 2.0

J’ai toujours été un ardent défenseur de la vraie recherche qualitative. Pourtant, les données SONT parfois passionnantes, surtout lorsque, vues sous le bon angle, elles aident à mettre l’accent sur des faits et des comportements pouvant passer inaperçus.

Un chiffre est un chiffre est un chiffre

Emanuele Quintarelli, lors de sa présentation de l’étude qu’il a récemment menée auprès de 300 entreprises italiennes lors du récent Enterprise 2.0 Summit (vous pouvez voir sa présentation ici), a livré de tels chiffres, chiffres qui ont curieusement e très peu commentés. Lui, et son collègue Stefano Besana, ont découvert que le management intermédiaire n’était pas le problème que nous pensions tous être. En moyenne, il ne représente un problème que pour moins de 20 pour cent des entreprises ayant entrepris une initiative autour du social business. Wow… Une interprétation hâtive de ce résultat voudrait le corréler avec la prédiction désormais célèbre du Gartner Group prévoyant l’échec de 80 pour cent des initiatives social business, et renforcer l’idée que les anciennes méthodes — introduire le social dans une logique de projet, une approche facilement compréhensible et réaliste pour le management intermédiaire — échouent quand il s’agit de transformer l’entreprise pour l’adapter à notre réalité hyper-connectée.

Bien qu’intellectuellement flatteuse, car nourrissant notre croyance en un nécessaire changement culturel et comportemental, cette corrélation serait trompeuse. Si 80 pour cent des managers trouvent de la valeur dans les technologies sociales, cela signifie qu’une partie au moins d’entre eux est en train d’adopter un comportement propre au leadership (l’étude d’Emanuele montre en fait qu’en moyenne la moitié des entreprises pense avoir une culture compatible). Si c’est bien le cas, alors comment expliquer le terrifiant niveau de désengagement des employés (63 pour cent en moyenne dans le monde) reporté par Gallup ? C’est à cette question que, suite à un échange sur Twitter, Claude Super et moi-même avons, chacun de notre côté, cherché à répondre.

Quand la structure conditionne la culture

Plus encore que la culture, la structure d’une organisation impose des contraintes sur notre comportement. J’irai même plus loin, en disant que la culture organisationnelle peut être définie comme un jeu de comportements se développant au cours du temps au cours de la confrontation avec ces contraintes. Comme l’a très justement écrit John Wenger:

“Je suis souvent fasciné de voir combien les gens, lorsqu’ils passent les portes de leur entreprise, adoptent des comportements évoquant le Syndrome de Stockholm. Bien que sachant dans notre cœur et dans nos tripes combien les entreprises fonctionnent de manière insensée, voire inhumaine, nous feignons de croire que c’est la meilleure façon de faire. Comme l’a écrit Alan Moore dans “No Straight Line”, les systèmes industriels n’ont pas été façonnés en pensant aux besoins humains, et pourtant nous continuons à structurer les entreprises en ce sens. Nous acceptons la supercherie consistant à croire que faire les choses d’une manière mécaniste, commende-et-contrôle, est la juste façon de les faire”.

Dans bien des cas, la “victimisation” d’employés désimpliqués n’est pas causée par, ou dirigée contre des collègues et des managers, mais contre le système lui-même, dont la structure incarne un jeu déterministe de contraintes. Restaurer de la bonne volonté requiert bien plus qu’un changement de mentalité de la part des managers, cela implique un retricotage complet de la structure formelle des entreprises. Structure et culture sont intimement liés, et, au bout du compte, toutes deux se rapportent aux relations entre les gens. Comme Dan Pontefract l’a écrit dans “Flat Army“:

“… la culture organisationnelle est définie par un critère, et un seul: la culture d’une entreprise est définie par la manière dont les employés sont traités par leur leader direct”.

Je ne vais pas épiloguer ici sur la supériorité des réseaux sur les hiérarchies de l’ère industriel en tant que structure organisationnelle, vous pouvez par exemple lire les articles récents de Jon Husband ou d’Oskar Berg à ce sujet. Pourtant une question essentielle demeure: une structure en réseau génère-t-elle par elle-même l’engagement des employés ?

Malheureusement, la réponse semble être négative. Il n’y a encore que peu d’exemples d’entreprises offrant — et vivant — ce genre de structure: Gore, Valve, Automatic, et quelques autres, Mais toutes partagent une attitude commune quand à l’engagement de leurs employés: elles engagement des personnes compatibles avec leur culture interne, et sont particulièrement attentives à la personnalité et à l’état d’esprit de leurs nouveaux employés. Après avoir mis en place la bonne structure, elles tendent d’avantage à protéger la culture correspondante plutôt qu’à assimiler des éléments dissonants. Indirectement, elles prouvent toutes que, si une structure en réseau facilite et accroît l’engagement et la collaboration en favorisant les relations de confiance, elle n’aide pas tant que ça a restaurer l’engagement d’employés désimpliqués.

Psychose 2.0

La culture d’entreprise évolue; dans certains cas, leur structure commence — lentement — à se transformer, mais le niveau de désengagement continue de croître. Pour contrer cette tendance inexorable, certaines entreprises commencent à adopter de nouveaux comportements: approche ROWE des ressources humaines, politiques BYOD, meilleur équilibre vie professionnelle- vie privée… mais a-t-on des preuves tangibles de ce que ces comportements améliorent l’engagement ?

Parallèlement à la naissance de l’industrialisation, dans nos sociétés occidentales, le dix-neuvième siècle a vu nos vies se compartimenter et se structurer de manière de plus en lus rigide: travail, famille, religion, loisirs, sont devenus autant de «boites» sociales et comportementales qui, pour bien des gens, étaient hautement déconnectées les unes des autres. Cette évolution sociale, morale et ontologique se reflétait jusque dans la pensée de l’époque. Par exemple, Lewis Henry Morgan, un des pères de l’anthropologie, décrivait dans «Ancient Society» l’évolution sociale comme un ensemble de motifs relevant de différents domaines: la technologie, les moyens de subsistance, le mariage, la famille et l’organisation politique.

Aujourd’hui, à l’exception d’un seul, tous ces compartiments personnels sociaux et politiques ont disparu, emportés par une transformation accélérée par l’Internet et le développement des réseaux. La technologie est devenue ubiquitaire, et accessible à tous. La famille n’est plus le noyau infrangible qu’elle était il y a cent ans, et le mariage n’est plus le point de référence d’une vie humaine. Les minorités politiques font entendre leur propre voix, quelle qu’elle soit, et la lutte des classes n’est presque plus qu’un souvenir dans des sociétés devenues hédonistes et individualistes. Le travail, par contre, est demeuré le dernier domaine «reservé», au sein duquel les individus continuent à penser et à se comporter d’une manière différente de toutes les autres situations d’une vie caractérisée par une hybridation sociale et culturelle continue. Cette fracture est moins physique, tandis que se développent le télétravail et le travail en free-lance, que psychologique, car les codes du monde du travail différent beaucoup de ceux en vigueur dans notre vie privée, alors que la nature-même du travail s’éloigne de son produit, et devient de plus en plus abstraite.

Cette situation apporte un éclairage nouveau sur le manque d’engagement, dans des entreprises qui tentent d’adopter des règles internes plus flexibles et incitent les employés à mettre plus de leur personnalité et de leur créativité dans leurs tâches. Être un “soi-même” plus complet dans une entreprise déconnectée, indépendante, tout en continuant à vivre à l’extérieur dans un environnement toujours plus connecté et exigeant, offre toutes las caractéristiques d’un trouble de la personnalité multiple. En d’autres termes, essayer de socialiser des processus taillés sur-mesure pour des organisations de l’ère industrielle, ou ajouter une couche sociale à des systèmes par ailleurs fermés, mène, doucement mai sûrement, au développement d’une psychose 2.0.

La nature de la firme, redux

N’y a-t-il donc plus d’espoir, à part détruire et reconstruire l’entreprise ? Si, il y en a. Aux côtés de la culture et de la structure, et même au-delà d’elles, les entreprises doivent réfléchir à leur nature. J’ai écrit l’an dernier que l’objet dominant transactionnel de l’entreprise, rendu célèbre par la description qu’en a fait Ronald Coase dans “The Nature of the Firm”, est en train de devenir un non sens économique. Pendant plus d’un siècle, les entreprises ont prospéré sur le dos de la société, y puisant ressources tangibles et intangibles à leur propre profit, au point d’être devenues des systèmes complètement clos, sujets à une entropie grandissante.

Au lieu de se battre pour une part de plus en plus réduite de profit, les entreprises doivent apprendre à redevenir utiles à la société qui les nourrit, au-delà des intérêts des actionnaires, et à devenir les moteurs d’une économie circulaire globale. Pour retrouver une forme de pérennité dans le monde que nous voyons émerger, elles doivent repenser leur nature et leur objet, et vont devoir passer d’une attitude centripète, quasiment parasitique, à une attitude centrifuge, symbiotique. La voie actuelle, qui mène inexorablement à la schizophrénie, est une impasse. Au lieu de demander toujours plus de leurs employés, elles doivent d’urgence ouvrir leurs portes, et montrer à ceux-ci qu’elles se préoccupent du monde, de la société, de la ville, de la vie au sein desquels elles opèrent.

Bien sûr, la plupart des gens veulent accomplir leur travail du mieux qu’ils le peuvent, mais uniquement si ce travail donnent du sens à leur vie, et s’ils peuvent sentir que ce sens est partagé avec leur collègues. Au lieu d’essayer de mêler des comportement sociaux à des mécanismes obsolètes, montrez à vos employés que vous vous préoccupez de vos clients, et donnez-leur des outils leur permettant d’agir en ce sens. Montrez-leur que vous vous préoccupez de problèmes plus profonds, et aidez-les à s’impliquer dans la résolution des problèmes auxquels ils font face dans leur vie extérieure, leur vie réelle. C’était la leçon brillamment donnée par mon amie et collègue de Change Agents Worldwide Céline Schillinger pendant l’Entreprise 2.0 Summit: le mouvement “Women in Sanofi Pasteur” qu’elle a initié s’est nourri de la promesse d’aider à améliorer l’équilibre hommes/femmes au travail, un problème qui n’est pas limité à l’interne, et son initiative s’est nourrie de la reconnaissance externe. Ce succès montre que, afin d’obtenir plus de leurs employés et partenaires, afin de les ré-impliquer, les entreprises doivent, simplement, leur donner davantage. Pas en tant qu’employés, mais en tant qu’êtres humaines. Pas dans l’entreprise, mais dans leur vie. Ouvrons donc les portes du monde confiné du travail, et laissons entrer l’air frais. Maintenant.

Publié dans Francais, Vu, lu ou entendu
Marqué avec , , , , ,
Laisser un commentaire

Franchir le mur de la réalité (social business style)

Un tweet de Bertrand Duperrin, pendant l’Entreprise 2.0 summit qui vient de se tenir à Paris, m’a interpelé.

2014 will be the year #socbiz will fork. Idealists on one side, productivists on the other

Nous savons tous (ou devrions savoir) que toute initiative “sociale” devrait commencer autour d’un problème business concret, tangible, à résoudre. “Vendre du social business”, quels que soient les outils qui seront mis en place, requiert une réelle compréhension du problème à résoudre, ainsi que des forces et faiblesses en présence. Cela va de pair avec la nécessité absolue de changer la manière dont les entreprises pensent que le travail se fait pour l’aligner avec celle dont il se fait vraiment: de manière collaborative, tout au long d’interactions et d’itérations ad hoc, au cours d’allers-retours successifs entre des interlocuteurs qui n’ont souvent qu’une vision partielle du problème à résoudre. Cela va également de pair avec la promesse de plus d’efficience, d’une meilleure performance opérationnelle. Cependant…

Cependant, une fois que l’entreprise a décidé de franchir le Rubicon, la réalité se rappelle à elle. Certaines parties prenantes essentielles ne peuvent utiliser les technologies nécessaires à cause de règles de firewall spécifiques ou d’un environnement légal strict. La norme ISO 9xxx interdit à certains utilisateurs l’accès (voire la visibilité) à certains documents importants. La messagerie vidéo est rendue impossible à cause de la faible bande passante disponible. Les salles destinées au comité de pilotage ne sont disponibles que le jeudi entre 9 et 11h. Les réunions ne peuvent pas être enregistrées, annihilant les efforts investis dans la préparation d’une série de webinaires. Certains managers, ne voyant pas la valeur qu’ils pourraient retirer de l’initiative, bloquent le plan de communication. Cette liste pourrait continuer à l’infini, et quiconque a travaillé dans une grande entreprise est capable de la compléter avec sa propre expérience. Bien sûr, tout cela aide les consultants qui peuvent ainsi facturer de nombreux jours de conseil destinés à éviter ces pièges, mais cela montre surtout à quel point nos entreprises dysfonctionnent.

Vous me traiterez peut-être d’idéaliste, mais lorsque les rotules d’un homme ont été usées par le port continu de trop lourdes charges, les remplacer par des prothèses de haute technologie n’est pas une solution. Lorsque les entreprises deviennent trop grosses pour se souvenir qu’elles sont avant tout une affaire d’hommes et de femmes, que la technologie, les processus, et même les structures organisationnelles sont des facilitateurs, la société est en danger. Les efforts des productivistes pour changer cette réalité ressemblent trop à un nouveau paradoxe de Zénon; le changement incrémental ne nous emmènera pas au-delà de la triste réalité que nous observons chaque jour: derrière le pauvre constat de ce que le travail représente pour beaucoup de nous, pensez à l’épuisement des ressources naturelles, au mépris de la créativité et de la bonne volonté humaines, à la disparité grandissante en terme de richesse… Le temps est venu de non seulement repenser la manière dont nous travaillons, mais la nature et la finalité de l’entreprise. Il est temps de réintroduire, comme le disait hier John Wenger, la sociologie et la psychologie dans notre approche. Il est temps de franchir le mur de la réalité, d’aider les entreprises lucides à devenir des Wirearchies ou des Organisations Légères.

Cela va être un long voyage, bien sûr. Mais la voie est à présent ouverte, aujourd’hui des guildes telles que Change Agents Worldwide ou Corporate Rebels United existent pour nous aider à tracer la route pour les autres. J’aurais aimé les avoir à mes côtés il y a quelques années. Comme l’a dit Anatole France: “Pour accomplir de grandes choses il ne suffit pas d’agir, il faut rêver; il ne suffit pas de calculer, il faut croire“.

Publié dans Francais, Vécu, Vu, lu ou entendu
Marqué avec , , , ,
Laisser un commentaire

Le business modèle brisé du business

business modèleJour après jour, nous sommes mis face à des preuves que notre société ne fonctionne plus. Plus que jamais, nous vivons à la limite d’une époque, sans savoir si l’équilibre instable actuel s’effondrera dans un cauchemar dystopique ou nous entraînera vers un monde meilleur. La révolution digitale nous permet un accès instantané à un océan sans fond ‘information, tout en tissant lentement autour de nous un panoptique virtuel global. La technologie, tout en permettant la création d’une véritable intelligence collective, accélère l’obsolescence de nombreux métiers. Le travail tel que nous l’entendons est en train de changer rapidement, mais poursuivons-nous le bon objectif ? Aujourd’hui, je suis plus dans le doute que dans l’assurance…

Changer le monde travail, telle est la promesse de beaucoup d’initiatives intéressantes. Le MIX (Management Innovation Exchange), co-fondé par Gary Hamel, a l’ambition de réinventer le management pour le 21ème siècle. Hacking Work, initié par Bill Jensen et Josh Klein dans leur livre, vise “l’innovation du business, un coup de canif après l’autre” (usiness Innovation, One Hack at a Time). Plus récemment, Stowe Boyd a lancé sa propre initiative, appelée Chautauqua, d’après le mouvement d’éducation adulte éponyme, populaire à la fin du 19ème siècle, tandis que Chris Heuer et Rawn Shah appellent tous deux à un rassemblement de Work Hackers. Pourtant, quelles que soient la pertinence et l’intelligence de ces initiatives, je reste mal à l’aise. Repenser le travail ne relève-t-il pas d’une approche trop entreprise-centrique ? Pouvons nous continuer à considérer la transformation de l’entreprise sans prendre en compte dans notre réflexion les millions de gens laissé pour compte par ce que nous appelons “emploi” ?

Ouvrir les portes

Au niveau micro, les initiatives actuelles semblent rester coincées derrière les murs des organisations-forteresses. Bien des discussions sur le futur du travail convergent sur la nécessité d’apporter de la fluidité et de la liberté dans notre façon de travailler. Cependant, au même instant, à l’extérieur de l’entreprise, en exceptant l’agriculture, le nombre de travailleurs indépendants se réduit d’année en année. Ne faudrait-il pas regarder le monde du travail dans une perspective plus large ? Chaque employé est aussi un client et un individu faisant partie de réseaux dans un monde hyper-connecté. Lorsque travail et vie privée sont de plus en plus inextricablement liés, il devient de moins en moins pertinent de considérer le travail en tant qu’activité distincte. Si nous voulons changer le monde du travail, il serait temps de considérer que “travailleur” est presque devenu aussi archaïque que “femme au foyer”, et de considérer que la force nécessaire au changement est déjà l’œuvre, mais en-dehors des frontières de l’entreprise. Le challenge ne réside pas tant dans la réinvention des fiches de poste, du travail en équipe ou de systèmes d’évaluation dépassés, que dans le fait de réconcilier notre manière de nous comporter sur notre lieu de travail et celle dont nous nous comportons chez nous. La force nécessaire à la transformation de l’entreprise existe, il suffirait pour l’activer d’ouvrir les portes.

Un business modèle brisé

Au niveau macro, l’économie réelle, l’échange global de produits et de services, est devenus le parent pauvre de l’économie, et ne représente plus que moins de 3% du montant total des échanges de devises. Dans un tel contexte, la plupart de nos tentatives pour transformer l’entreprise s’écraseront contre le plafond de verre de la valeur pour l’actionnaire. Tant que la seule règle du jeu restera maximiser la performance pour délivrer plus de profit sur le marché des capitaux, les entreprises ne changeront pas. L’implication des employés, par exemple, est un des piliers de cette transformation, mais dans quel but ? J’imagine que pour une personne répondant “pour apprendre mieux et plus vite”, neuf autres répondraient “pour être plus productifs”, dans un état d’esprit hélas typiquement industriel. Le travail n’est plus une ressource dans le mécanisme de production, mais une commodité dont le coût doit être optimisé.

Quelques Très peu d’entreprises ont réussi à développer une structure plus informelle et plus égalitaire, mais bien moins encore ont réussi à éviter de rentrer dans la logique capitaliste actuelle, concentrée sur la création de richesse pour les marchés financiers. Dans “The Business Model innovation Factory“, a donné cette définition d’un business modèle: “la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur“. Le business, pris en tant qu’entité globale, capture bien plus de valeur qu’il n’en crée, que ce soient pour les entreprises elle-mêmes, pour ceux qui travaillent pour elles, ou pour la société dans son ensemble, et la délivre à travers des marchés spéculatifs. Comme l’écrivait Keynes:

“Alors que l’organisation des marchés d’investissement s’améliore, le risque de prédominance de la spéculation augmente également. Lorsqu’ils sont des bulles sur un mer d’entreprises, les spéculateurs ne font aucun mal. Mais la position devient sérieuse lorsque l’entreprise devient une bulle sur un tourbillon de spéculation. Quand le développement en capital d’un pays devient un sous-produit des activités d’un casino, il y a de grandes chances pour que le travail (su capitalisme) soit pris en défaut”.

En d’autres termes, plus encore que le travail, c’est le business modèle du business qui est brisé. Transformer le travail, dans cette optique, n’est rien d’autre qu’une tentative de redéfinir la manière dont le business, en tant qu’entité globale, délivre de la valeur. Par contre, les deux autres aspects d’un business modèles, la manière dont la valeur est créée et capturée, restent la plus part du temps ignorés.

Repenser la manière dont la valeur est créée et capturée

Pour redéfinir le business de manière durable, les entreprises devraient maintenant considérer comment, et pour qui, elles créent de la valeur. Considérer les individus, non seulement comme des travailleurs, mais comme les ressources principales dont elles doivent prendre soin, fait moins partie d’une redéfinition du travail que d’une évolution globale plus large du business vers ce que j’ai appelé des Organisations Légères. Sous bien des aspects, l’époque de Keynes est maintenant révolue, et avec elle la notion d’états-nations stables. Les entreprises devraient commencer à comprendre que leur pouvoir n’est pas uniquement économique, et à rendre à la société qui nourrit leur croissance. Le regain d’intérêt actuel dans les partenariats public-privépour le développement d’infrastructures civiles, et le développement de partenariats public-privé-communauté, qui permettent une approche plus holistique de la résolution de problèmes sociétaux tels que l’éducation ou la gestion de l’eau, sont tout sauf des coïncidences.

Le cœur du business, bien entendu, est le profit. L’économie réelle à besoin de capitaux au-delà de la simple transaction de biens et de services, afin d’assurer sa stabilité et sa croissance, au-delà de leur signification financière. Le problème est que ces capitaux sont aujourd’hui noyés au sein des échanges spéculatifs. La crise financière que nous vivons depuis à présent cinq ans a ouvert les yeux à beaucoup de gouvernements, qui reconnaissent que trop de spéculation met le système entier en danger. De la proposition de Paul Volker à la pression exercée par l’Europe sur les états de l’Union pour séparer les activités bancaires, et à l’initiative des législateurs Suisses, la plupart des pays occidentaux lancent aujourd’hui l’alerte.

Cependant, tout ceci ne protègerait l’économie que des distorsions causées par les outils financiers les plus sophistiqués, tels que les hedge funds ou le trading à haute fréquence, mais n’empêcherait pas les entreprises d’être instrumentées par leurs actionnaires, ni parfois même d’éprouver une forme de syndrome de Stockholm envers eux. Le monde serait sans doute différent si, comme me le disait Jon Husband au cours d’une interview pour le projet Future of [Collaborative] Enterprise,

“au lieu de devenir privé sur les marchés de capitaux par une entrée en Bourse, si Facebook avait décidé de devenir une sorte de collectif à but non lucratif, toujours de la même taille, fournissant une plateforme qu’un milliard de personnes puissent utiliser, mais sans essayer d’enrichir ainsi ses fondateurs et ses actionnaires. Cela aurait été quelque chose de réellement innovant pour notre société. Cela aurait été une plateforme pour une sorte d’évolution humaine sur la planète”.

Y a-t-il un remède à cette malédiction ? Il est bien trop tôt pour le savoir, mais soyons optimistes, certaines initiatives, telles que le mouvement B Corp, nous permettent d’entr’apercevoir une économie différente, plus durable. Les monnaies alternatives, également, pourraient fournir le cadre d’une économie qui ait du sens. Dans ce domaine, tout reste à inventer. Cela mènera-t-il vers des monnaies séparées pour l’économie spéculative, comme je l’ai suggéré dans un échange sur ce blog avec Susan Scrupski et Joachim Stroh, qui m’ont invité à rejoindre Change Agents Worldwide ? Qui sait. Une chose est cependant certaine, si nous voulons changer le monde du travail, nous allons devoir nous attaquer à l’ensemble du business modèle du business.

Publié dans Francais, Vu, lu ou entendu
Marqué avec , , , , , , , ,
Laisser un commentaire

La vanne et la nouvelle économie

A new local sharing economy

Une fois n’est pas coutume, j’aimerais vous raconter une petite histoire. Lorsque, l’autre jour, nous sommes arrivés ma compagne et moi à notre maison de campagne, nous avons trouvé une lettre de l’entreprise de distribution d’eau dans la boîte aux lettres. Elle nous informait que, n’ayant pu accéder à notre compteur d’eau depuis plusieurs années, ils nous coupaient l’eau. Le compteur, qui est situé dans le jardin, donc derrière un portail fermé, est relevé un fois par an. Avant notre rencontre, ma compagne avait vécu ici pendant plusieurs années, mais nous ne venions désormais que pendant les weekend et certaines vacances. Il est inutile de dire que nous continuons à payer consciencieusement tous les mois une facture basée sur le précédent relevé, et, franchement, la consommation d’eau ayant fortement baissé, je pense que la compagnie de distribution nous doit une somme non négligeable.

Le problème est que l’employé de la compagnie ne travaille pas le samedi, et qu’il n’y a aucun moyen de communiquer notre index à distance, ou de toute autre manière envisageable: en ligne, par téléphone, par courrier, voire par pigeon voyageur. De plus, le relevé de compte est effectué en juillet, un mois où beaucoup de gens sont absents. L’accès à l’eau étant un droit inaliénable, la loi française prévoit l’obligation de laisser un droit d’accès réduit à ceux qui ne payent pas leur facture; par contre, il n’y a aucune loi concernant l’impossibilité de relever le compteur pendant deux ans consécutifs, et donc, ils nous ont tout simplement coupé l’eau.

Il a fait très chaud en juillet, et comme nous n’avions aucun moyen de faire la vaisselle ou de prendre une douche, nous avons décidé de repartir. La maison est située dans un petit village, où tout le monde se connait plus ou moins, et ma femme a également fait partie du conseil municipal lorsqu’elle habitait sur place. Sur le chemin, nous soles passés devant la mairie, devant laquelle se tenait le maire avec plusieurs autres personnes. Nous nous sommes arrêtés pour dire bonjour, et leur avons raconté notre histoire stupide. «Vous payez vos factures ?» , a demandé le maire, «c’est fou qu’ils vous aient coupé l’eau. Ne vous en faites pas, j’ai la clef qui ouvre la vanne. Attendez-moi, je vais vous l’ouvrir». Quelques minutes plus tard, il revenait avec une de ces grandes clefs en forme de T, et l’eau coula à nouveau…

Cette vague qu’on appelle la vie

Cette petite histoire illustre parfaitement, je pense, le monde d’aujourd’hui et l’environnement dans lequel nous vivons. D’un côté, les entreprises, grêlées par des procédures rigides et des processus abstraits, ont perdu contact avec les comportements, les besoins et les attentes de leurs clients. De l’autre côté, nous nous organisons de plus en plus en réseaux locaux informels, afin de suppléer aux déficiences structurelles des organisations supposées nous fournir les services de base dont nous dépendons (pensez aux banques, aux fournisseurs d’énergie,, aux télécoms, a l’immobilier, aux transports; pensez aux gouvernements et aux services publics; pensez au dernier cauchemar traversé en contactant un service client). Nous nous connectons, nous interagissons, partageons, empruntons, nous aidons les uns les autres en fonction de nos compétence et de notre bonne volonté. Les communautés locales sont le nouvel eldorado, comme vient de commenter Jon Husband sur Facebook. Elles sont notre réponse a l’incertitude et à la complexité du monde dans lequel nous vivons. En fait, elles l’ont toujours été. Depuis des temps immémoriaux, les êtres humains se sont rassemblés en tribus pour survivre dans des environnements hostiles. Même si les médias sociaux ajoutent une dimension globale, instantanée, a notre besoin d’appartenance, ils ne représentent que l’écume d’un phénomène profond et bouillonnant: une vague que l’on appelle la vie.

Beaucoup d’entreprises se sont développées dans un monde de certitude et de régularité qui ne correspond plus au nôtre. La plupart des comportements business continuent à se définir en fonction d’une ère de consommation standardisée et de croissance prévisible. Productivité, compétitivité, profitabilité, tous ces mots qui gouvernent l’univers corporate, ont un goût de linéarité qui ne correspond plus à notre âge de demain-est-vraiment-un-autre-jour. Aveuglées par leur propre survie, beaucoup d’entreprises ont perdu contact avec le monde réel, et le fossé s’agrandit entre la manière dont elles opèrent et celle dont leurs clients vivent. Ce n’est pas uniquement une tromperie su tutelle, mais aussi un suicide économique. Des millions, si ce n’est des milliards, sont gaspillés tous les jours en procédures inutiles et insensées; dans ma petite histoire, nous avons été facturés pour l’intervention du technicien venu fermer la vanne, mais l’amende ne suffisait pas a couvrir le temps passé (il a certainement passé du temps a chercher la vanne, cachée par la végétation), l’essence consommée et l’amortissement de son véhicule, c’était typiquement une situation perdant-perdant.

Des communautés locales, pas des clients

L’expérience client et le big data sont en train de devenir des sujets à la mode, ce qui signifie que les entreprises sont en train de réaliser que les choses vont mal. Hélas, elles continuent à plaquer de nouvelles notions sur de vieux mécanismes: le ciblage comportemental est bien moins affaire de comportements que de ciblage, et les médias sociaux sont bien souvent un nouveau canal pour nous entraîner vers l’enfer du service client. Bien sûr, les entreprises connaissent leurs clients de mieux en mieux, parce que nous laissons de plus en plus d’empreintes en ligne, et que la technologie nécessaire pour corréler ces données est à notre disposition. Mais connaître signifie-t-il… Comprendre ? Définitivement pas.

On n’apprend pas l’ébénisterie dans un livre. Comme pour tout artisanat, il faut observer un ébéniste, discuter avec lui, essayer par soi-même sous sa direction, pour pleinement comprendre ce qu’il fait et pourquoi il le fait. Il en est de même avec des clients. Pour les comprendre, les entreprises vont devoir marcher dans leur pas pour apprendre leurs intentions véritables. La plupart des entreprises doivent reconsidérer la manière dont elles conçoivent leurs services. Comme l’écrivait récemment Helen Clarkson, directrice du Forum for the Future:

«Mais par-dessus tout nous savons que notre paradigme économique actuel n’est pas soutenable. C’est pourquoi au Forum nous parlons de créer #theBIGshift – un changement pour un nouveau paradigme. Cela signifie trouver de nouvelles façons pour le fabricant de machines à laver de trouver un business modèle soutenable (louer les machines et récupérer ma monnaie, par exemple) plutôt que de paniquer et de renvoyer sa force de vente.»

Mais, bien que nécessaire, ce n’est pas suffisant. Notre conception actuelle de l’avènement d’une nouvelle économie du partage est encore entachée de préceptes hérites du passé. Au lieu de penser en termes de clients, nous ferions mieux de commencer à penser en termes des communautés locales qui se forment pour compenser l’incapacité des entreprises à s’adapter aux attentes de leurs clients. Au lieu leur vendre, louer, ou quelque-business-modèle-que-ce-soit (les vieux réflexes des marketeurs ont la vie dure), les entreprises devraient se transformer en organisations légères pour construire leur business AVEC elles. Que se passerait-il si, au lieu de gaspiller de l’argent à cause de procédures obsolètes, notre compagnie de distribution d’eau avait délégué le pouvoir d’ouvrir et de fermer les vannes à la municipalité ? Que se passerait-il si, au lieu de considérer les communautés locales comme des clients, les entreprises se mettaient à les supporter activement, les considérant comme les parties prenantes d’une économie plus durable ?

Publié dans Vécu
Marqué avec , , , , , ,
Laisser un commentaire

Débarassons-nous du Social Business

corbeilleLa version originale de ce billet, en anglais, a été publiée sur CMSWire.

Lorsqu’on me demande d’illustrer l’évolution de l’entreprise, je me réfère souvent à cette scène célèbre des “Aventuriers de l’Arche perdue” de Steven Spielberg, scène au cours de laquelle Indiana Jones tue sans s’émouvoir d’un simple coup de pistolet un impressionnant homme d’épée. Pour moi, cela montre bien à quel point nos présuppositions sur la manière dont l’entreprise devrait opérer dans le monde d’aujourd’hui sont inefficaces et dysfonctionnelles. Ensuite, parce qu’un petit croquis vaut mieux qu’un long discours, je montre cette parodie de la même scène.

Une illusion technologique

“Social”, tel que nous l’entendons de plus en plus souvent et tel que nous commençons à le voir sur la to-do listes des dirigeants d’entreprise, a en fait aujourd’hui plus à voir avec des épéistes “augmentés” par la technologie qu’avec le changement de paradigme incarné par Harrison Ford. L’initiative “Zero Email” largement médiatisée (et par ailleurs marque déposée) par Atos, par exemple, pourrait bien n’avoir longtemps pour seul effet que de libérer les collaborateurs de l’écran sur lequel ils consultent leurs emails pour les enchaîner à un autre sur lequel défilera un flux d’activités.

“Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient dit des chevaux plus rapides

Assez ironiquement, l’une des citations les plus emblématiques de l’ère industrielle, attribuée à Henry Ford, tout en incarnant l’échec auquel sont vouées les méthodes de marketing “push” dans une époque marquée par la versatilité du client, est un piège dans lequel bien des initiatives “sociales” se précipitent avec enthousiasme. Que pensez-vous que veulent les entreprises ? Des employés plus efficaces, plus rapides. Des chevaux plus performants, plus rapides… Ne veulent-elles donc pas se transformer ? Bien sûr que si; mais comme nous savons à quel point changer les comportements est difficile, nous nous appuyons sur le fait que la technologie induira le changement. C’est une religion si bien partagée que je ne fais aucun lien vers un rapport ou un blog, vous les trouverez facilement.

Mais c’est une illusion. La technologie n’a rien à voir avec le déclenchement, elle est affaire de mise à disposition. Entre les mains d’employés autonomes et volontaires (pour peu qu’ils se sentent par eux-mêmes autorisés à agir ainsi, mais c’est une autre histoire), la technologie met à leur disposition de nouvelles opportunités de partager le savoir, de nouer des relations ad hoc et de s’organiser en réseaux. Entre les mains de managers orientés résultats, dans le cadre de nos structures hiérarchiques, elle offre de nouveaux leviers pour renforcer un état d’esprit commande-et-contrôle.

Un non-sens économique

La transformation des organisations ne viendra ni de l’évolution de la technologie, ni des nouveaux comportements que nous sommes en train d’adopter dans notre vie privée. Nous vivons dans un monde co-évolutionnaire, comme le disait Sir Winston Churchill: “Nous façonnons nos immeubles, et ensuite nos immeubles nous façonnent” Pour survivre, nos entreprises doivent prendre en main leur propre évolution afin de tirer parti des changements profonds à l’oeuvre dans notre vies comme dans la technologie.

Restons, pour un moment, à l’écart du débat populaire autour du leadership, pour considérer une profonde réalité, souvent négligée dans le contexte du social business: les entreprises sont des entités économiques, et leur raison d’être est de faire du profit. Dans un article influent de 1937, “The Nature of the Firm“, Ronald Coase a analysé la raison pour laquelle les entrepreneurs créaient et faisaient grandir des entreprises en engageant des personnes et les faisant travailler ensemble sous l’égide d’une entité unique. Sa théorie, qui lui valut le Prix Nobel d’Economie en 1991, était qu’en agissant de cette manière, les entreprises minimisent les coûts de transactions relatives à l’accès et à l’organisation des ressources, en constituant ainsi une alternative plus efficace, organisationnellement et économiquement, aux marchés.

Aujourd’hui, les entreprises ont perdu la partie contre les marchés, qu’elles produisent des biens tangibles ou intangibles. Par le bas, le travail est devenu une commodité, les contrats à durée déterminée, le travail en free-lance et l’outsourcing sont devenus bien plus rentables et représentent un bien plus grand apport de savoir que l’organisation fermée des ressources qui a prévalu durant la Révolution Industrielle. Par le haut, les entreprises sont désormais des biens négociables et négociés aux mains des actionnaires, et sont devenus objets de Destruction Récréative (pardon à Schumpeter pour ce jeu de mots) sur les marchés financiers. En s’assujétissant, en interne comme en externe, aux mécanismes des marchés, les entreprises ont perdu non seulement leur marge de manoeuvre, mais aussi leur sens: elles n’ont plus de légitimité à faire de l’argent pour faire de l’argent, car cela ne correspond plus à leur raison d’être, à savoir une alternative de production crédible aux marchés. Les entreprises, en tant qu’entités économiques, sont en train de devenir un non-sens économique.

Confrontés à ce vide, pouvons-nous sérieusement considérer le Social Business comme un remède pour ces entreprises vidées de leur sens, a fortiori lorsqu’aveuglées par les fausses promesses de la technologie, aussi collaborative, en réseau, distribuée ou émergente puisse-t-elle être ?

L’entreprise en tant que plateforme

La transformation que doivent entreprendre les organisations n’est ni technologique (débarrassons-nous donc du Social Business à ce titre) ni structurelle (quel périmètre reste-t-il au leadership, lorsqu’inféodé aux marchés ?) mais plutôt téléologique. Les objectifs financiers, tels que décrits par Coase, tout autant que les objectifs basés sur une mise au service de client, n’existent plus, et ne reste que le besoin d’atteindre les objectifs fixés par les analystes. Les entreprises ont perdu leur crédibilité et leur potentiel en tant qu’alternatives économiques aux marchés, et doivent trouver et énacter une nouvelle finalité pour survivre. Plutôt que de s’accrocher à une transformation “sociale” vouée à l’échec, elles doivent maintenant trouver la force de sortir d’un paradigme économique qu’elles ne sont plus en mesure d’assumer.

Si vous ne pouvez les vaincre, joignez-vous à eux“, dit le vieil adage. Si les entreprises ne peuvent construire leur identité en rivalisant avec les marchés, pourquoi ne deviennent-elles pas leur support ? De systèmes clos, elles pourraient se transformer en plateformes où opéreraient des unités plus petites, voire des marchés. Dans “The Connected Company“, Dave Gray écrit:

“Une organisation populaire a besoin de structures de support qui maintiennent les pods en réseau afin qu’elles puissent coordonner leurs activités, partager l’apprentissage, et accroître l’efficacité globale de l’entreprise. Les plateformes sont des structures qui accroissent l’efficacité d’une communauté. […] Ce qu’ont réalisé des organisations semblables à des villes telles que Facebook ou Amazon, c’est créer des plateformes qui fournissent une colonne vertébrale commune fournissant cohérence et ordre, sans nuire à l’innovation”. 

En se transformant en plateformes, les organisations pourront expérimenter différentes structures et différents modèles, tels que les business modèles collaboratifs analysés par Ross Dawson et Steve Bynghall, et envisager de nouveaux modes de production tels que la “production de pair-à-pair à usage commun” (commons-based peer production), que Yochai Benkler a décrit comme une troisième voie de production, parallèle aux entreprises et aux marchés.

L’entreprise en tant que système social

Dans notre monde hyper-connecté, les entreprises doivent nouer de nouvelles relations avec la société dans son ensemble, tout autant qu’avec les individus qui la composent. Bien que la transformation en plateformes satisfasse à la nécessité de trouver un nouveau sens économique et collectif, elle ne répond pas vraiment au besoin de rassembler et d’impliquer les hommes autour de ce sens. Les entreprises ne sont pas des individus, mais elles sont faites d’êtres humains, et ont besoin d’un moyen de formaliser cette implication réciproque, concrètement, elles ont besoin d’un cadre contractuel.

Revenons à Ronald Coase:

“Ce qui est stipulé dans le contrat sont uniquement les limites de ce que les personnes fournissant le produit ou le service sont sensés faire. Les détails de ce que le fournisseur est sensé faire n’est pas inscrit sur le contrat mais est décidé plus tard par l’acheteur. Lorsque la gestion des ressources (dans les limites du contrat) devient dépendant de l’acheteur en ce sens, la relation que j’appelle une ‘entreprise’ peut être obtenue”.

Wow… De la même manière dont les entreprises ont en-dehors perdu leur finalité économique, elles ont réduites leur flexibilité et adaptabilité internes. La spécialisation du travail, les descriptions de poste, ont limité à la fois, la liberté et la créativité des travailleurs et la capacité des managers à orchestrer efficacement les ressources. Jon Husband a récemment écrit un très bel article sur le besoin de repenser nos modèles de compétences dans une ère connectée, dans lequel il explique à quel point les raisonnements actuels empêchent le changement dont nous sommes témoin de se diffuser à l’intérieur de l’entreprise.

De plus, les notions de vie personnelle et professionnelle, de vie privée, de propriété intellectuelle, sont en train de changer. Les consommateurs sont aussi des créateurs, nos réseaux de confiance ont remplacés les médias dans la manière dont nous découvrons, accédons et mémorisons l’information, reléguant la civilisation de Gutenberg à un épisode de l’histoire. Dans ce contexte, le contrat d’embauche traditionnel a perdu l’essentiel de sa pertinence, et doit maintenant intégrer toutes ces extensions de nous même non directement liées au travail, devenant une sorte de contrat social.

Dans la société civile, le pouvoir est maintenant aux mains de la finance et des marchés. Les entreprises ne leur reprendront pas leur identité. Pour redevenir des agents économiques crédibles, elles vont devoir faire un pas de plus vers la société civile, aux côtés des syndicats, des organisations politiques et autres, et devront se retrouver une identité et une raison d’être en puisant aux racines des structures de production pré-industrielles.

Il est sans doute temps de renoncer aux illusions du Social Business, pour nous concentrer sur ce qui compte réellement: la transformation d’artefacts du passé en alternatives durables, et responsables, aux marchés, en tant qu’agents de production. Le chemin va être long…

Publié dans Francais, Vu, lu ou entendu
Marqué avec , , , , , , ,
Laisser un commentaire