By Thierry de Baillon
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Chaque fois que je lis ou entends le mot «marque» associé à «social», je tique. Non pas à cause de l’inflation blogosphérique autour de ce genre d’association, mais parce qu’une grande partie de cette inflation révèle une vision périmée – et souvent dommageable – de ce que «marketing» et «marques» signifie dans notre contexte hyper-connecté. Je ne m’étendrai pas sur le marketing, que Greg Satell (@Digitaltonto) a récemment et intelligemment enterré dans les grandes largeurs, mais les «marques» ont leur mot à dire, un mot quelque peu différent de ce que les «marketeurs en médias sociaux» (snif) essayent de nous faire croire.
L’évolution du branding
Bien que les marques existent depuis bien plus longtemps, le branding «moderne» est une émergence typique de l’ère industrielle et de la consommation de masse. Cette consommation de masse allait de pair avec la production de masse, et à cette époque, les marques représentaient un critère différenciateur nécessaire pour des produits plus ou moins semblables, se disputant une place dans des catégories encombrées. Bien qu’elles aient pour but, déjà à l’époque, de favoriser la loyauté des consommateurs, les marques étaient des outils directement liés aux produits sur lesquels elles étaient apposées, ainsi qu’à leurs qualités (parfois supposées) tangibles. En d’autres termes, les marques étaient la couche intermédiaire à travers laquelle les entreprises poussaient leurs produits, et leur communication, vers les clients: apprends à me connaître, et tu m’achèteras davantage.
La signification des marques, et la compréhension que nous en avons, s’est modifiée au cours du temps. De «créées par l’entreprise» (transmettant consciemment des faits et des valeurs attachés aux produits), elles sont devenues «investies par les clients» (construites dans l’esprit des clients au cours de leur expérience avec les produits, selon la perception qu’ils ont des valeurs sous-entendues dans leur interaction avec l’entreprise). Vous pouvez lire une très belle analyse de cette évolution dans “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective», de Steve Vargo, Yi He and Michael Merz.
Les personnes, pas les marques
Les employés et les communautés de clients font également partie intégrante de la création de valeur des marques. Celles-ci ont acquis de nouvelles dimensions au travers des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la notion de marque employeur) et de la responsabilité sociale d’entreprise. Pourtant, le même paradigme prévaut toujours: les marques sont un filtre à travers lequel les entreprises, les clients et leurs écosystèmes et réseaux respectifs communiquent et créent de la valeur. A une époque où les interactions et les conversations importent à présent plus que les comportements individuels, et tandis que nous commençons à comprendre comment et combien elles les influencent, ce concept n’a plus de valeur.
Les interactions sont une affaire de personne à personne, elles impliquent des gens, et non des marques. Qu’il s’agisse d’un représentant du service client, d’un vendeur, d’un community manager, d’un autre client, d’un proche, lorsqu’il est question de conversations et d’engagement, il s’agit toujours d’échange de savoir entre deux êtres humains. Point final. Personne, à moins d’être fou furieux, n’a jamais entretenu une conversation avec une marque. Dans ce contexte, parler de l’engagement d’une marque est un non-sens absolu.
De filtre à attracteur
Les marques n’ont plus aucune raison de rester dans le chemin entre les gens. J’ai auparavant défini une marque comme un attracteur étrange dans le système complexe formé par les entreprises, leurs clients et leurs écosystèmes respectifs, et c’est une idée que je voudrais explorer plus avant ici.
La création de valeur d’une marque se passe dans l’échange et l’utilisation de savoir: du savoir sur la manière dont un produit ou service répond à ce qu’un client cherche à en faire (valeur créée à travers l’expérience client dans l’usage), du savoir sur les insights récupérés auprès des clients, du savoir créé et accumulé à travers toutes sortes d’interactions humaines (aux points de contact entreprise-client, entre les différents acteurs,…). La part factuelle, informative, du savoir échangé se rapporte directement à ces interactions, mais si l’on admet que les marques ne font plus écran enter les individus, est-il toujours pertinent de considérer cette part comme faisant partie de la valeur d’une marque ? Au-delà de l’information et du contexte, l’intention, dans sa dimension émotionnelle, est une composante capitale du savoir, puisqu’aucun échange ne saurait avoir lieu sans cette intention. C’est cette dimension émotionnelle qui, en fait, constitue aujourd’hui la valeur d’une marque.
La dimension émotionnelle de l’échange de savoir
Savoir différencier l’émotion de l’information et du contexte n’est, bien entendu, pas une chose facile. Mais regarder les marques à travers ce prisme nous fournit d’intéressants indices sur la manière dont la valeur est co-créée et dont les marques pourraient venir à l’aide, tant des clients que des entreprises, dans la création de cette valeur. Valeria Maltoni (@ConversationAge) a écrit il y a quelque temps un billet provocateur intitulé “Why Customer Service in Social is not Fair” (pourquoi les service client sur les médias sociaux n’est pas juste). Elles y fait des remarques très justes, mais considérons le cas à travers notre nouveau prisme:
- Interaction entreprise-client
Se plaindre en ligne permet à l’entreprise de prendre conscience d’un problème. c’est là un savoir directement opérationnel, qui peut être utilisé pour réparer un processus inefficace, au bénéfice de tous les clients. Que l’entreprise choisisse ou non d’utiliser ce savoir est un autre problème, mais ne pas l’utiliser peut s’avérer coûteux, comme l’écrit Valeria.
En échange de ce savoir, l’entreprise récompense le client à travers la résolution directe de son problème. Est-ce injuste ? Je ne le pense pas.
- Valeur pour la marque
D’un point de vue émotionnel, cette interaction modifie la perception de la marque par le client. Elle élève son niveau de satisfaction, et peut potentiellement le transformer en ambassadeur de la marque. Il s’agit là d’une situation gagnant-gagnant.
L’intention émotionnelle fait partie intégrante de l’échange de savoir. Les marques, en tant qu’attrateurs émotionnels, facilitent et stimulent la conversation entre les entreprises et leurs clients, et leur valeur se crée au fil de l’eau, à travers les attentes et le niveau de satisfaction des clients, à travers la volonté de l’entreprise de fournir une meilleure expérience client, à travers l’expérience au jour le jour transmise par chaque nouvelle conversation. Les valeurs émotionnelles dont le liant des communautés, et les marques fournissent les signes qui permettront à de nouvelles conversations d’y prendre place.
La sensibilisation, l’influence, la confiance et la fidélité sont de puissants ressorts émotionnels qui donnent forme à la marque. Les analytiques, le crowdsourcing, l’interaction, font partie des leviers que les entreprises devraient utiliser pour générer davantage de business sur le web social, tout en donnant davantage de valeur à leurs marques. Parler de «présence de marque sur les médias sociaux», penser «marque» plutôt qu’»entreprise» est une grave erreur, tout comme le Social CRM n’est ni un compteur de fans ni un outil d’écoute sur les médias sociaux, mais bel et bien une extension du CRM. Clay Shirky a qualifié de «Cognitive Surplus» (surplus cognitif) la part disponible de la créativité humaine qui peut être utilisée afin d’aider à construire un monde meilleur. De la même manière, je vois les marques comme des «surplus émotionnels»: la part émotionnelle de l’achange de savoir qui peut être utilisée afin d’aider à construire de meilleures expériences client.
By Thierry de Baillon
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Favoriser et faciliter la conversation signifie effacer les frontières. A l’interne, cela implique de laisser le savoir circuler librement à travers les silos organisationnels, repenser le travail en fonction de schémas plus efficaces, davantage centrés sur l’humain. A l’externe, il s’agit de construire de nouvelles relations avec les clients pour mieux les aider dans leur vie quotidienne, leur offrir un meilleur service et apprendre de ces interactions.
Bien sûr, je simplifie à outrance le périmètre et la complexité des domaines de l’Entreprise 2.0 et du Social CRM, afin de faire un constat simple et évident : dissoudre les barrières internes (y compris avec leurs partenaires) et externes (entre l’entreprise et ses clients) ne constituera pas une évolution durable à moins d’être considéré comme une étape vers des changements plus radicaux. Le modèle bipolaire traditionnel (industriel) entreprise-consommateurs doit également évoluer pour s’adapter à notre environnement hyper-connecté. Mais où cela nous mène-t-il ?
Eviter la décomposition
Malheureusement, la plupart des discussions autour de l’Enterprise 2.0 ne font qu’effleurer la surface des conséquences sur le business d’une évolution vers des écosystèmes connectés. Socialiser les processus business laisse en grande partie inchangés les aspects opérationnels et la nature fondamentale des organisations. La résolution collaborative de problèmes, tout comme le social learning appliqué à la formation-dans-le-travail, ne sont souvent rien de plus qu’une quête pour l’’efficacité au sein du paradigme actuel.
Dans les grandes entreprises, la principale (sinon unique) raison d’exister de nombreuses fonctions, voire de services entiers, est de “faire marcher le reste ensemble”, en assurant une intégration verticale cohérente, en reliant les silos entre eux, en minimisant les frictions internes. La généralisation de comportements véritablement collaboratifs rendra à un certain point inutile leur maintien. Cependant, l’efficacité ne relève pas de l’autopoïèse. D’un autre côté, plus les entreprises seront amenées à entrer en contact avec leurs clients en de multiples endroits, plus nombreux seront les services internes impliqués dans cette démarche, services qui ne parlent pour autant pas toujours le même langage. Ainsi, les détaillants n’auront pas la même approche que les grossistes, qui seront eux-mêmes contredits par le service clients…
Les penseurs de l’Entreprise 2.0 mettent un accent important sur le leadership, sur le rôle important des leaders dans l’implication des employés. Les leaders ont bien entendu les talents nécessaires pour fournir en énergie le moteur collaboratif. Mais combien de leaders une entreprise homogène peut-elle se permettre ? Mener les hommes requiert une quelconque vision, et il y a de grandes chances que la coexistence de plusieurs leaders, voire une certaine forme de leadership distribué, débouche sur plus de chaos que de convergence. Dans notre monde complexe et multi-relationnel, le maintien d’une voix corporate unique n’est plus envisageable. Pour dissoudre les silos internes en évitant de se décomposer, les entreprises devront expérimenter de nouveaux modèles organisationnels.
Les marques en tant qu’attracteurs étranges
A l’autre extrémité du spectre, les clients discutent ensemble, se rassemblent en communautés, ils sont désireux d’améliorer leurs conditions de vie, ils sont prêts à suggérer des améliorations aux produits et services qu’ils achètent.. Mais ils n’ont que faire de l’organisation hiérarchique d’une entreprise, de sa culture, ou de.. argh ses processus. Ils achètent des propositions faites au nom des marques. Quiconque est en contact quelconque avec un client doit se montrer à la hauteur des attentes générées par ces marques, partageant un ensemble défini de valeurs, apportant un niveau, et une nature, définis de service.
Les marques sont essentiellement considérées comme des intermédiaires entre les entreprises et leurs clients. Elles véhiculent de l’information, factuelle autant qu’émotionnelle, sur les produits, renforçant à la fois la confiance des consommateurs dans leurs choix d’achat (à travers l’information accumulée dans l’historique de la marque) et leur amour propre (à travers les échanges symboliques cristallisés autour des valeurs et de la personnalité de la marque). Cette approche linéaire (information contre émotion) nous a menés vers des entreprises masquant leurs mécanismes et leur structure interne derrière les marques. Ceci correspond tout à fait au modèle traditionnel de valeur-dans-la-transaction, mais est incompatible avec la notion d’écosystème connecté, où entreprises et clients patagent un nombre de plus en plus grand de points de contact.
Plutôt que de jouer le rôle d’amplificateurs de transaction, à l’ère des organisations connectées, les marques doivent être considérées comme les attracteurs étranges des systèmes complexes formés par les entreprises, leurs partenaires et les consommateurs.
La clef d’un modèle plus durable
Une part de plus en plus importante de la valeur associée à une marque vient de l’interaction entre entreprise et clients. Soit directement, chacun forgeant la personnalité de la marque en y transférant des valeurs émotionnelles et un sentiment généré (dans le cas de communautés de marques), soit indirectement, accumulée tout au long du voyage d’usage des produits et services de cette marque.
Toutes ces interactions sont l’expression des forces à l’œuvre entre les individus durant l’ensemble du cycle de vie de la marque: mécanismes internes à l’entreprise, relations proches des clients, communautés, service client, influence, open innovation, crowdsourcing… où la marque elle-même n’existe plus en tant qu’intermédiaire, mais en tant que symbole représentatif.
Les clients et les marketeurs sont habitués à de tells transferts de valeur, la valeur d’attentes, par exemple, est directement liée à la valeur propre de la marque. Mais les entreprises elles-mêmes devraient se pencher davantage sur les marques et ce qu’elles représentent, car elles leur offrent un nouveau modèle pour assurer et renforcer la cohésion de l’entreprise collaborative. Imaginons un instant des entités ou des services spécialisés organisés en réseau, réunis autour des valeurs portées par les marques et directement reliés aux clients. Ce modèle, qui fonctionne déjà pour des entreprises telles que Zappos, pourrait bien constituer une un modèle alternatif, plus durable, à nos organisations actuelles, si rigides et figées.
By Thierry de Baillon
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Il est assez frappant de voir à quel point l’ère de la production de masse conditionne encore bon nombre de nos comportements, qu’il s’agisse de nos relations envers les marques ou à l’intérieur des entreprises. Du point de vue d’un client, bien que nouant de plus en plus de relations avec les marques autour de ce que je considère avant comme une transaction symbolique, nous continuons à voir les entreprises en tant que fabricants et distributeurs de produits ou des services.
Parallèlement, le « travail en tant que valeur » est toujours le paradigme dominant dans de nombreuses entreprises, entreprises qui, dans le même temps, essayent d’implémenter des outils sociaux-collaboratifs et des plateformes 2.0, afin de favoriser l’émergence et la capitalisation du savoir. Un modèle particulièrement présent dans des pays tels que la France, où notre Président proclamait « travailler plus pour gagner plus » il y a moins de deux ans. Nous devons nous rendre à l’évidence, tous nos efforts pour faciliter l’adoption de l’Enterprise 2.0 doivent non seulement prendre en compte des résistances structurelles, mais aussi les nombreux artefacts culturels d’une ère révolue.
La plupart des employés ont changé de paradigme sans effort, passant du « travail en tant que valeur » au « travail en tant que création de valeur », parce que cela correspond tant à leur expérience quotidienne de consommateur qu’à leurs attentes actuelles dans le monde du travail. Mais les managers se trouvent face à un bien plus grand challenge, alors qu’ils rempplissent de moins en moins un rôle traditionnel (pré économie du savoir) de manager d’équipe, mais sensés considérer le management en tant que transformation de valeur. Ceci peut sembler évident, vu du haut de notre position de héraut de l’Enterprise 2.0, mais nous devons conserver cet écart organisationnel et comportemental : de gardiens des processus de l’entreprise, les managers doivent à présent mettre dynamiquement à contribution le savoir pour le transformer en avantages compétitifs pour leur entreprise ; une gageure pour la plupart d’entre eux.
De plus, en apportant une plus grande agilité, l’adoption d’outils et de plateformes collaboratives, qu’ils soient ou non utilisés dans le cadre des processus en place ou non, donne naissance à un nouveau genre de leadership, combinant l’émulation de la connaissance avec l’incitation aux connexions sociales. Les managers auront désormais le devoir de catalyser l’activité de groupes et de communautés internes, de les impliquer dans les processus de prise de décision et de maintenir leur équilibre intrinsèque, agissant en tant qu’attracteurs étranges d’un écosystème interne complexe.
De leur réelle capacité d’adoption de ce qui apparaît clairement comme un nouveau rôle, rôle requérant plus de qualités que jamais, dépendra le succès ou l’échec de nombreuses entreprises dans cette nouvelle économie socio-collaborative.
By Thierry de Baillon
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Considérer les marques comme façonnées par les consommateurs est tout sauf une idée neuve. Déjà, en 1954, Peter Drucker écrivait :
[Le marketing] est le business vu dans son ensemble à travers son résultat final, à savoir du point de vue du consommateur.
Le récent engouement pour le marketing des médias sociaux ne raconte rien d’autre, incitant les entreprises à écouter et interagir avec le consommateur, nous présentant trop souvent une vision sur-simplifiée de l’activité commerciale, dans laquelle marques et consommateurs semblent les seuls et uniques acteurs. Tandis que l’Entreprise 2.0 est l’objet de nombreuses approches, schémas d’adoption et cadres de déploiement inspirés, dans bon nombre de cas, le Marketing 2.0 ressemble fort à la Communication Publicitaire 2.0, ou, au mieux, à la Vente 2.0. La co-création elle-même est souvent réduite au niveau de customisation de masse, encadrant la créativité du consommateur par des processus prédéfini à petite échelle.
Mais les marques actuelles déjouent toute vision simpliste du marketing. Elles font partie d’un écosystème qui englobe l’entreprise et ses clients ; elles doivent tenir compte de schémas de création et de distribution multi-canaux complexes, dont chaque acteur a une influence capitale sur leur perception. François Gossieaux a récemment écrit un très intéressant article (en anglais) sur les difficultés inhérentes au positionnement d’une marque dans notre époque hyper-connectée.
La disparition du produit
Un des aspects les plus frappants des marques actuelles est une transformation complète d’un élément qui était, récemment encore, au centre de toutes les attentions : le produit. Je ne dis pas que le marketing n’a plus pour objet de vendre des produits, et que mettre à disposition de vos consommateurs les meilleurs produits possibles n’est pas d’une importance capitale ; mais nous observons aujourd’hui un glissement depuis un produit personnifiant une marque vers un produit symbolisant la valeur échangée entre marques et consommateurs. Alors que l’expérience utilisateur revêt de plus en plus d’importance dans le marketing, les marques se dématérialisent.
Typiquement, deux des facettes du classique Prisme d’Identité de Kapferer sont en train de se fondre entre eux. Le Physique de la marque (basé sur le produit) se mêle à la Personnalité de la marque, tandis que la perception de la marque se concentre, non plus sur des aspects statiques, mais sur des échanges dynamiques entre marque et consommateurs.
Les attracteurs de marque
La perception de la marque évoluant de positionnelle (les aspects physiques et « moraux » des produits) à transactionnelle, la vue simpliste consistant à réduire le branding à un dialogue entre marque et consommateurs est compréhensible, mais cache en fait une complexité grandissante. La marque « client-centrique » est en fait le produit plus ou moins conscient de plusieurs points d’attraction. Fournisseurs, partenaires, fabricants, grossistes, détaillants, chaîne de livraison, services internes et externes, du design à la relation client, font tous partie de l’expérience utilisateur. Comprendre où se situent les principaux attracteurs de votre marque préconditionne votre compréhension de sa perception. Il n’est ici ni question de contrôler la chaîne dans son entier, ni de la résumer à une interaction simple. Le branding dans un univers complexe demande la compréhension des points d’attraction positifs et négatifs, une simple modification de l’un d’entre eux risquant de détruire ce qui est un fragile équilibre. Un changement de fournisseur risque ainsi d’avoir un impact considérable sur le produit fini, et donc sur l’expérience utilisateur ; un changement de personnel dans un point de vente peut éloigner vos clients… Votre marque dépend de ses attracteurs. Apprenez à les connaître. Vous ne pourrez pas toujours exercer sur eux l’action voulue, mais vous serez au moins capable de prévenir les effets négatifs d’un changement de condition initiale.
