La calculette et la redéfinition des organisations

By Thierry de Baillon

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L’histoire est un perpétuel recommencement.
Thucydide

Une nouvelle technologie est souvent disruptive, et les technologies sociales ne font pas exceptions à la règle. Aujourd’hui, tout le monde ou presque s’accorde sur la nécessité de focaliser sur le changement de culture, afin d’aider à adopter les nouveaux comportements qu’elles font émerger, et il existe un consensus sur les leviers susceptibles de provoquer ce changement. Les pilotes, soit en tant que projets menés à petite échelle, soit en tant qu’outils «loups dans la bergerie», sont une pratique courante, et l’intégration de ces outils dans le flux du travail est réclamée à corps et à cris. Ce sont, à n’en pas douter, des catalyseurs pragmatiques du changement. Mais… mettons-nous l’accent sur le BON changement ?

Et la calculette entra à l’école

Longtemps après avoir été autorisées en classe, les calculettes ont été pendant longtemps interdites aux examens. Puis, progressivement, elles firent leur apparition officielle en tant que remplacement digital des tables numériques et mathématiques. En accord avec la loi de Moore, leur puissance s’est rapidement accrue, et l’Education Nationale a commencé à envisager des applications plus larges à ces outils.

En 1986, un document officiel a gravé dans le marbre l’usage de tous types de calculettes -y compris programmables. De plus, leur utilisation était largement encouragée en salle de classe. Mais le plus intéressant dans cette histoire n’est pas le fait que les professeurs ont reconnu les bénéfices de la technologie et les ont largement promus («adoption» et «empowerment» sont des mots qui doivent vous sembler familiers), mais ce que ces bénéfices étaient supposés être. Une nouvelle version du document, toujours applicable, a été publiée en 1999, décrivant explicitement les bénéfices supposés de la calculette.

La maîtrise de l’usage des calculatrices représente un objectif important pour la formation de l’ensemble des élèves car elle constitue un outil efficace dans le cadre de leurs études et dans la vie professionnelle, économique et sociale. C’est pourquoi leur utilisation est prévue dans de nombreux programmes d’enseignement et leur emploi doit être large lors des examens et des concours.

En d’autres termes, la maîtrise de la calculette est désormais requise, parce qu’elle permet des calculs plus rapides et plus sophistiqués, et constitue une bonne introduction à l’interface homme-machine. Wow… Là ou nous aurions pu libérer les élèves de tâches ennuyeuses pour se concentrer sur des concepts de plus haut niveau, nous avons eu droit aux maths-de-papa sur stéroïdes, et un focus sur la technologie.

Redéfinir les organisations

Pendant plus d’un siècle, nos économies ont été basées sur un paradigme où le profit provenait de la production et l’accumulation de biens, et où les marchés d’offre et de demande étaient les seules mesures de la satisfaction client. Aujourd’hui, la globalisation a déplacé la production vers des pays à moindre coût, et le temps n’est pas loin où la production intellectuelle suivra la production de biens. Ce qui peut être reproduit peut être outsourcé. Les marchés révèlent la complexité interne des interactions entre capital, capacités et considérations irrationnelles. L’incertitude a remplacé la croissance, et un fossé insoutenable se creuse entre la société civile et les grandes organisations poursuivant leur propre but.

Dans ce contexte, le pouvoir des réseaux horizontaux, internes et externes aux organisations, apporte une réponse prometteuse à certains des défis les plus ardus qui se posent aujourd’hui à nos entreprises, et, au-delà, à notre société. Les entreprises doivent retrouver un sens, et s’adapter à ces défis signifie reconnaître que le travail, en tant qu’ensemble d’activités, est en train de changer de nature, et que les organisations doivent se redéfinir elles-mêmes.

Une bascule est en train de se produire sur le web public. Clay Shirky, parmi d’autres, a montré comment les technologies sociales favorisent la créativité été la résilience, et permettent au tissu connectif de notre société de reprendre son rôle central dans la vie humaine. Hélas, du côté des entreprises, nous voyons essentiellement ces technologies utilisées pour renforcer le travail «as usual», le changement auquel nous appelons se transforme trop souvent en une quête désespérée pour davantage de productivité et d’efficacité. Comme l’histoire a tendance à se répéter, les technologies sociales sont les nouvelles calculettes.

Des bacs à sable, pas des pilotes

A quoi sert un pilote pour un projet Entreprise 2.0 ? La réponse est évidente: ils sont mis en place pour faciliter la diffusion de pratiques collaborative dans la culture de l’organisation, et pour démontrer une valeur business tangible. Ils permettent, souvent à travers des itérations successives de type essai-erreur, de fondre l’impact des technologies sociales dans la structure opérationnelle d’une entreprise. Ils ne sont pas là pour aider à redéfinir la nature du travail en faisant naître de nouveaux comportements, ils sont au contraire destinés à faire émerger ces comportements pour améliorer la manière dont le travail s’accomplit aujourd’hui. Les nombreux experts parlant d’implémenter les technologies sociales «dans le flux» ne disent pas autre chose.

Les technologies sociales ONT une valeur pour le business, bien sûr, et cette valeur est bien plus importante que les gains passagers de productivité que beaucoup ont tendance à mettre en valeur. La plupart des problèmes que les entreprises affrontent aujourd’hui sont bien trop complexes pour être résolus de la manière dont elles sont gérées aujourd’hui. Les communautés end réseau sont mieux armées pour affronter des problèmes irréductibles que n’importe quel leader, aussi subtil et visionnaire soit-il. En ce sens, la démission de Steve Jobs de la tête d’Apple est éminemment symbolique: elle marque d’une certaine façon la fin d’une époque, celle des leaders visionnaires solitaires.

Plutôt que de réfléchir en termes de pilotes, il est temps d’ouvrir des bacs à sable à travers l’entreprise. Temps de permettre à des individus ouverts d’esprit, volontaires, de se réunir autour de réels problèmes d’entreprise, qu’il s’agisse de questions financières, stratégiques ou organisationnelles, et de les laisser tester et discuter de la manière de les résoudre. l’»empowerment» des employés ne signifie pas leur donner de nouveaux outils ou placer sur eux des l’espoir d’une plus grande performance. Il s’agit de mettre entre leurs mains ce qui est réellement important, et de leur donner le pouvoir d’influer sur le destin de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

«Big data»: les nouveaux défis

L’intégration est en ce moment un autre buzzword dans le milieu du social business. Intégration dans le travail, intégration dans l’architecture de nos systèmes informatiques. Il s’agit, bien entendu, d’une vision qui convient à un monde fini, dans lequel la plupart des activités et des résultats des entreprises peuvent être stockés dans un système d’enregistrement de données, et correspondent à nos organisations néo-industrielles gérées par processus. Dans ce cas aussi, les technologies sociales souffrent du syndrome de la calculette. Mais les entreprises ne peuvent plus se permettre d’ignorer le monde extérieur, et la nécessité de tenir compte de vos clients dans les pratiques fondamentales du business va radicalement changer la nature du travail et la confiance que nous accordons dans les architectures IT actuelles.

Nous ne faisons qu’entrevoir le début d’une époque où les données, ainsi que la façon dont elles circuleront librement en temps réel, vont reléguer les systèmes d’enregistrement de données actuels au Moyen-Age. Le Social CRM est en train de jeter les bases d’un futur où l’interprétation et la détection de motifs à partir des interactions avec nos clients deviendront une part importante de ce qu’on appelle le travail. Traiter et interpréter une quantité massive de données (ce que l’on nomme «big data») va apporter davantage d’incertitude et de complexité que nos systèmes informatiques actuels ne peuvent en supporter, et requerra un changement radical de la plupart de nos présupposés quant à la technologie.

Par exemple, considérez l’évolution de la prévision météorologique. Plus les modèles sont puissants, moins ils deviennent précis. Au nombre des caractéristiques des systèmes complexes, est le fait que leur évolution ne peut être prévue que lorsque l’ensemble des conditions initiales est connu. Plus nous introduisons de paramètres, plus nous devons être précis afin d’obtenir des résultats cohérents.

Une leçon tirée de l’histoire

Les calculettes, en France du moins, ont changé la manière dont sont enseignés les mathématiques, mais pas dans le bon sens, et n’ont rien changé à l’essence même de ce qui est enseigné. Les technologies sociales ont de la même manière le pouvoir d’instiller et de nourrir un changement inévitable des définitions de postes et de la définition même d’une entreprise. Assurons-nous juste que l’histoire ne se répète pas.

Dans une économie du savoir en réseau, co-création égale co-évolution

By Thierry de Baillon

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Notre monde change, et avec lui la manière dont nous le pensons. L’essor des réseaux en ligne a non seulement modifié les possibilités offertes de nous connecter et d’échanger du savoir avec les autres, mais a également donné à toute personne ayant accès à l’internet un nouveau pouvoir, pratiquement (pas encore totalement, mais pour combien de temps?) inaliénable. Des ONGs aux tyrannies, des entreprises aux marchés, une grande part de ce pouvoir est entre le mains des citoyens et des clients. Paradoxalement, plus nous sommes nombreux à y accéder, moins nous pouvons penser en termes de masses. Les individus, leur diversité, leurs relations, leurs interactions, prennent plus d’importance que les dynamiques standardisées de groupes prévalant dans la logique industrielle.

Pour s’adapter à ce changement, les organisations doivent réinventer la plupart de leurs pratiques opérationnelles. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs que l’on cible. Les entreprises ne sont plus des citadelles industrielles à la recherche d’une croissance perpétuelle et s’arcboutant sur des avantages compétitifs à long terme. Le travail n’est plus une liste clairement définie de tâches, défini par des rôles et récompensé par des plans de carrière. Les arbres ne montent plus jusqu’au ciel. L’ancien équilibre entre production, ventes et profit est rompu, et il est nécessaire d’en trouver un nouveau, qui tienne compte de la complexité mouvante des relations entre clients, entreprises et travailleurs.

Logique à dominante service et co-création de valeur

La logique à dominante service nous fournit une méthodologie dans la recherche d’un tel équilibre. En passant d’un modèle de justification organisationnel (je vends donc je suis) basé sur la transaction à un modèle interactif de création de valeur, elle nous donne des clefs fondamentales sur la mutation essentielle que doivent entreprendre les acteurs économiques pour survivre dans un environnement de plus en plus difficile. J’ai déjà écrit à propos de la logique à dominante service (et vous en apprendrez bien plus ici – ainsi que sur le site dédié, à condition que celui-ci soit à nouveau en ligne), mais, au risque de sur-simplifier le travail de Steve Vargo et de Robert Lusch, voici quelques principes de base de leur théorie: les entreprises ne mettent pas sur le marché des produits pour que leurs clients les achètent; elles émettent des propositions (de produits ou de services) que leurs clients empruntent (donc pour une durée limitée, et non dans une transaction instantanée) pour les aider à faire leur travail (en anglais «job-to-be-done», l’activité réelle pour laquelle ils projettent d’utiliser le produit ou le service). De la valeur est co-créée par l’entreprise et ses clients pendant toute la durée pendant laquelle le client utilise le produit / service.

Pour les entreprises, au-delà du profit et autres bénéfices mesurables (réputation et fidélité par exemple), valeur signifie connaissance des besoins, attentes et usages de leurs clients, savoir qui alimentera le développement de meilleurs produits et services, et leur permettra de mieux se consacrer à leurs besoins. Pour les clients, valeur signifie également un savoir sur la meilleure manière de remplir ces besoins. A travers la co-création de valeur, chacun évolue.

De plus, la value n’est ni créée dans le vide, ni dans une simple relation duale entreprise-clients. Les gens parlent, comparent, leurs propres réseaux influencent la création globale de valeur. Les entreprises, elles aussi, font partie d’écosystèmes connectés composés de fournisseurs, de sous-traitants et de bien d’autres intervenants. Alors que de plus en plus d’individus partageront du savoir à travers leurs réseaux en ligne, que de plus en plus d’entreprises prendront l’habitude de les écouter et d’échanger avec eux, elles seront de plus en plus impliquées dans l’innovation pilotée par les clients, et co-évolueront.

La dynamique de la co-évolution: la compétition

La dynamique de la co-évolution est historiquement étudiée dans le cadre des écosystèmes naturels et des espèces vivantes, mais l’est de plus en plus dans le cadre de théories organisationnelles et sociétales, en tant que caractère inhérent du comportement des systèmes complexes. La co-évolution survient lorsqu’un système et son environnement, ou différents sous-systèmes, sont amenés à évoluer en s’influençant les uns les autres.

Le premier type de co-évolution est compétitive: un système évolue pour prendre l’avantage sur un autre, dans une relation typique d’ordre prédateur-proie. Alors que de plus en plus d’entreprises se tournent vers leurs clients et d’autres éléments de leur écosystème pour créer plus de valeur, elles entreront en compétition pour répondre à leurs besoins dans une catégorie donnée, ce qui comporte plusieurs risques.

Le premier risque guettant une co-évolution purement compétitive est le relativisme: la compétition implique se doter d’avantages, mais un sous-traitant donné peut travailler pour plusieurs compétiteurs (comme le reconnaissent Vargo et Lusch), et les clients peuvent donner leurs idées en fonction de plusieurs produits en compétition (imaginez que vous possédiez à la fois un Kindle et un iPad). Les entreprises peuvent se retrouver prisonnières d’une sorte de paradoxe de Zénon, un jeu à résultat nul, n’innovant que pour se rapprocher de la meilleure offre de leurs compétiteurs.

Le second risque s’appelle la dynamique de la Reine Rouge, une hypothèse formulée par le biologiste américain Van Valen en 1973, alléguant que la co-évolution d’espèces étroitement liées ne les protège pas de l’extinction, quel que sont le nombre des évolutions précédentes, qui est de plus en plus considérée dans la recherche en économie. Dans notre contexte business, cela signifie que les entreprises pourraient être obligée à consacrer de plus en plus de ressources à la co-création de valeur, et donc à évoluer, non pas pour sortir du lot, mais juste pour survivre. Selon l’hypothèse de la Reine Rouge, s’engager dans ce type de course aux armements équivaudrait, pour des entreprises qui ne s’engageraient pas dans l’innovation pilotée par le design, à une prise de contrôle de son activité par ses clients.

La dynamique de la co-évolution: la coopération

Même si une économie réellement coopérative relève essentiellement aujourd’hui de l’utopie, la coopération, que ce soit entre entreprises ou avec les clients, est une réalité économique. Alors que la dynamique de la collaboration, qui requiert un alignement des objectifs, des ressources et des résultats, est essentiellement endogène, en ce qu’elle relève d’un écosystème partagé, la coopération tire sa force de la diversité des acteurs, leur faisant tous bénéficier de l’information et des comportements partagés. Les initiatives les plus pertinentes en développement durable mettent en oeuvre la coopération d’écosystèmes économiques entiers. La coopétition, qui combine coopération et compétition, est de plus en plus vue comme une stratégie optimale dans notre économie en réseau.

Sujet de recherche relativement encore émergent, la co-évolution coopérative ne souffre pas des mêmes défauts que sa contrepartie compétitive. De plus, elle permet une intéressante analogie entre la co-création de valeur et le processus de l’apprentissage cognitif; tous les acteurs acquièrent et créent du savoir à partir de l’information disponible, chacun en accord avec ses besoins, ses attentes et son background personnel. Est-il possible d’utiliser les différents types d’apprentissage cognitif pour donner un cadre pratique aux promesses de la logique à dominante service. C’est une fabuleuse perspective dont j’aimerais pouvoir discuter avec vous. Les réseaux en ligne sont en train de modifier nos comportements, et il y a de grandes chances qu’ils modifient la façon dont le business s’opère. Pour quelque chose de mieux.

La collaboration… une fumisterie ?

By Thierry de Baillon

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Il faut se rendre à l’évidence : nous, êtres humains, sommes égoïstes, individualistes et de manière évidente accrochés à tout privilège que le pouvoir permet d’acquérir. La bonne volonté et le partage avec nos pairs suivent le principe de Nielsen, et la plupart d’entre nous n’imaginent même pas que l’on puisse se comporter autrement, à moins d’y être obligés. Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.

Communautés et confiance : la dure réalité

Dans ce contexte, les piliers de la collaboration efficace et créative que sont les communautés connectées et la confiance, risquent d’être bien plus difficile à mettre en œuvre que ne le proclament les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le développement et l’accompagnement des communautés est un sujet à la mode, mais quelle réalité recouvre-t-il vraiment ? Qui dit communauté dit passion, et la passion signifie avant tout vouloir apprendre de ses pairs. Aucune vraie communauté ne peut exister sans passion. Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés. La page de Coca-Cola a environ quinze millions de fans, mais existe-t-il une seule raison d’appeler ce rassemblement une «communauté» ? Une quelconque interaction en profondeur ou, disons le mot, une quelconque collaboration y est-elle à l’œuvre ?

Version interne, cela ne fonctionne guère mieux. Au niveau de l’entreprise, la plupart du travail collaboratif est, en fait, du travail d’équipe, au sein duquel la coopération est alignée sur les tâches, de façon linéaire et prévisible. Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne. De plus, bien des exemples «réussis» d’initiatives autour de l’Entreprise 2.0 ne présentent comme preuve de cette réussite que les nombre de connections enregistrées et le nombre de «communautés» créées. Socialwashing à tous les étages.

La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.

Adoption ne vaut pas diffusion

Malgré tout, l’entreprise réellement collaborative est sans l’ombre d’un doute le modèle organisationnel le mieux adapté pour faire face à la complexité grandissante de nos environnements économiques, comme pour doter les écosystèmes de nos entreprises d’avantages compétitifs durables. Plus que jamais, les organisations doivent changer leur mode de pensée. Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?

Bertrand Duperrin propose l’introduction de routines sociales dans le workflow quotidien des employés. Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.

Gil Yehuda vient de proposer un autre modèle, en proposant la mise en place d’une dynamique collaborative aux côtés des modèles traditionnels de management, basés sur la hiérarchie et les récompenses. C’est une vision très intéressante mais je crois que le développement de mécanismes collaboratifs modifiera profondément la structure des organisations, et que la coexistence des modèles n’est pas viable de la manière dont il le propose. Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.

Redéfinir le client en interne

J’ai récemment écrit sur le nouveau type de relations que les entreprises peuvent (et doivent) construire avec leurs clients et leurs non clients. Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur. Je ne parle pas là de communication ou de pseudo marketing des médias sociaux, mais d’un changement des fondamentaux de l’économie et du marketing. Le manque de confiance, et l’inconsistance des soi-disant «communautés de marque» ne posent pas de problème dans ce contexte. Pourquoi ne pas appliquer le même modèle en entreprise ?

Les «clients» ont toujours été une réalité interne. Mais les entreprises en ont aujourd’hui une perception périmée, la plupart des interactions internes étant orientées vers la vente de services ou le push des décisions du management vers les équipes. Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel. Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.

Au niveau individuel, la même définition du «client» (celui qui est impacté par nos actions et nos propositions) et un comportement identique généreraient une nouvelle forme de relations, et favoriseraient un changement de mentalité favorable à la collaboration. Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent… Comme me le faisait remarquer Olivier Blanchard, cela ressemble à de bonnes pratiques de leadership. Bien sûr, mais tandis que nous savons comment nous comporter envers nos clients, qui sait exactement ce qu’est un leader ?

Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.

Des médias sociaux au social business: Le chaînon “Social” manquant

By Thierry de Baillon

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Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?

De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.

Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.

Davantage dans la présentation ci-dessous:

Votre entreprise met-elle en place des Zombies 2.0 ?

By Thierry de Baillon

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Au fur et à mesure que le temps passe, je vois de plus en plus de sondages et d’études de cas positifs sur l’adoption de l’Entreprise 2.0. Tant mieux, mais pas tant que ça. La plupart du temps, l’usage de technologies telles que la messagerie instantanée ou la web conférence est vu comme un pas concret vers l’adoption de l’Entreprise 2.0. Mais y a-t-il une quelconque différence de comportement entre  le fait d’assister à une conférence en chair et en os et celui de converser à travers des réseaux IP ? Pratiquement aucun ; cela économise les combustibles fossiles, ce qui est bon pour la santé de notre planète, et mets en place d’hypothétiques bases technologiques pour une adoption future. Il n’y a pas vraiment de quoi sauter de joie.

Il faudrait au contraire, pour surveiller l’adoption de l’Entreprise 2.0, se concentrer sur les communautés, les réseaux et les flux de savoir. Ce sont les véritables briques d’un changement mesurable, en prenant cependant beaucoup de précautions.

Les communautés de pratique existent dans les grandes entreprises depuis un certain temps déjà. Elles rassemblent des individus dont les rôles en entreprise sont similaires, ou en relation les uns les autres, et sont construites autour du partage de cas concrets, de l’émergence du savoir et de la résolution collaborative de problèmes. Bien que ce soit un grand pas vers de nouveaux modes de collaboration, et de nouveaux modes de partage du savoir –tacite-, ces communautés sont très souvent fortement structurés et managées, tout simplement pour s’assurer qu’elles « fonctionnent ». On y trouve fréquemment des rencontres à date fixe, l’obligation de produire des livrables, un agenda rigide et des rôles pré-assignés. En d’autres termes,  garder le contrôle sur la mécanique interne d’une communauté de pratique permet à l’entreprise de faire étroitement coïncider les rôles, les responsabilités et la productivité (collaborative).

Mais les communautés sont par nature dynamiques, leurs limites sont floues. Les réseaux, qui peuvent à la fois intégrer des communautés ou s’y nicher profondément, sont souvent imprévisibles, s’activent et disparaissent selon les besoins, instillent passion et disruption dans les communautés qu’ils touchent. Le pouvoir réel des communautés réside dans ces réseaux. Sans volonté affirmée de les activer et de mettre pleinement à profit leurs capacités, ce qui signifie renoncer à tout contrôle et changer profondément notre manière de penser le travail, les communautés en ligne sont, et resteront, des structures para-hiérarchiques assistées par la technologie. Les communautés sont le corps d’une entreprise collaborative, tandis que les réseaux en sont l’âme. Sans un véritable changement culturel, le « changement vers l’adoption de l’Entreprise 2.0 » ne signifiera jamais que la mise en place de Zombies 2.0. En ce sens, votre entreprise fait-elle du « socialwashing » ?

“Communautés” et “réseaux”: une salade 2.0 de concepts et de vocabulaire

By Thierry de Baillon

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Parmi les mots à la mode les plus (mal) utilisés en entreprise se trouvent, vous l’auriez deviné, les mots “communautés” et “réseaux”. Un des effets collatéraux du Marketing 2.0 est, au-delà de la concrétisation d’un nouveau mode de relation entre marques et clients, de faire prendre conscience aux directions générales du potentiel que recèle le travail collaboratif.

De fait, les entreprises, notamment les plus grosses, ont déjà mis en place des communautés internes depuis quelques années, souvent sans réellement comprendre la manière d’énergiser et de mettre à profit leur force, mais des expressions sans queue ni tête telles que « un Facebook pour l’entreprise » commencent aujourd’hui à faire leur chemin dans les esprits et les discours des top managers. Les vendeurs de plateformes sociales ne sont pas en reste : la promesse de Socialtext est « Social Networking with Enterprise 2.0 Collaboration » (le réseautage social allié à la collaboration de l’Enterprise 2.0) ; Jive Software présente son produit phare SBS comme « robust social networking software for employee communities » (un robuste logiciel de réseautage social pour les communautés d’employés).

La technologie elle-même, en introduisant de plus en plus de possibilités d’interaction en temps réel dans les plateformes, contribue à brouiller encore d’avantage les lignes entre communautés et réseaux.

Les deux concepts ont leur place dans l’entreprise connectée. Non seulement la compréhension de ce qui les différencie est une des clefs du succès dans la mise en place d’initiatives socio-collaboratives, mais s’appuyer sur leur complémentarité, nous fournit un cadre et des briques utiles pour aborder l’écosystème interne de l’Entreprise 2.0.

Plutôt que se combattre l’un l’autre, communautés et réseaux peuvent, bien que servant des objectifs différents, élever le niveau du « travail connecté » en entreprise. La nature fluide et hautement interactive des réseaux leur permet d’adresser des questions qui sortent du cadre d’une communauté unique. Il existe une vaste littérature sur le besoin, ou l’absence de besoin, d’intégrer la production communautaire au sein des processus business existants. Je pense quant à moi que le fait de travailler dans un environnement connecté conduira fatalement au remplacement des processus actuels par de nouveaux mécanismes adaptatifs axés sur l’individu et ses compétences, et cette vision peut déjà être mise à profit : correctement guidés (et compris, ce qui signifie qu’ils ne doivent pas être confondus avec les communautés), les réseaux en ont la puissance nécessaire.