Is Enterprise 2.0 About “Socializing Business Processes”? Let’s get serious

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.

When cats are called dogs

I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.

In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.

Processes are Taylorist knowledge

Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.

Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.

The customer-centric Enterprise

Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved.  But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.

Wait, we need processes

Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.

L’Enterprise 2.0 est-elle synonyme de “socialisation des processus business”? Soyons sérieux

By Thierry de Baillon

English version here.

Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.

Lorsque les chats sont appelés des chiens

J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.

De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.

Les processus sont une taylorisation du savoir

Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.

Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.

L’entreprise centrée client

Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.

Minute, nous avons besoin de processus

Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.

My Little Enterprise 2.0 Diffusion Framework

By Thierry de Baillon

Version française ici.

I find quite ironic that, while emphasizing the transformations needed / involved on the road to Enterprise 2.0, most case studies and literature on the subject, specifically when it comes to ‘adoption’, focus on the steps, and so rarely on the whole journey. Although collaboration is claimed to (hopefully) become our global way of working, much accent is put on technologies, practices, pilots, behaviors, management,… introducing tools and recipes without considering the constraints and mutations stressing the whole system: Enterprise itself. This sometimes makes me think of physicians talking about organs, topical cures and diseases without ever mentioning, or taking into account, the whole human body.

The vocabulary used is itself indicative of this state of mind. ‘Enterprise 2.0 adoption’ sounds like a technology-inclined, more process- that people-centric, one at a time methodology. Don’t misunderstand me; I am not saying that we should skip pilots, onboard anyone with a gentle smile and shout “we got the tools, we are 2.0 now”. Very few have tried, and even fewer are succeeding. Number of connections on a social platform doesn’t mean anything beyond brainless propaganda and top-down socialwashing. We will need to keep on coaching, evangelizing and scouting emergent practices for quite a long time. Seeding, then nurturing, is the correct attitude. Taking a broader view on Enterprise 2.0 diffusion dynamics in organizations might help leading the transformation at systemic scale.

Corporate culture, individual empowerment and management model are the three main assets any organizational change has to deal with. Let us see how a collaborative paradigm could fit an organization, given different corporate backgrounds and agents of change, and consider three main different approaches.

Holistic diffusion

Convergence between corporate culture and a leader’s vision offers, indeed, an ideal loam, not only to nurture a collaborative environment, but to leverage a whole social business ecosystem around the customer. Transforming such a business is only a matter of time and good communication, as the right practices get weaved into each company’s department. This might sound like an ideal world, but we all know the examples of Zappos and Cisco…

Empathic diffusion

Most companies aren’t designed for collaboration. Fostering its diffusion throughout the organization requires undertaking the usual steps we, practitioners, all know about: finding the right champions, targeting business departments already prone to work in a collaborative way, communicate about successes, and iteratively extend the experience. Enthusiasts will become ambassadors, and initiatives will spread to other parts of the business. Michael Idinopulos described this approach pretty well on his blog. Chances are good that this may help compensating for an unfavorable internal culture, with good support from the management. No wonder that most present case studies are following a similar approach: empathy, which Michael calls enthusiasm, is the glue of human relationships.

Fractal diffusion

One of the most discussed aspects of Enterprise 2.0 diffusion strategies is the necessity and the difficulty to involve the middle management. Our businesses hierarchical structure put a heavy pressure on managers, and their role is key to most business processes. Asking them to change to embrace collaboration and its inherent complexity is often perceived like asking them to dig their own grave. In this case, empathy won’t work, and even best evangelizers will fail along the way.

Modern businesses are inherently fractal, composed of nested routines, structures and know-how which deeply influence the behavior of the whole company, even without explicitly noticing it. The real backbone, the DNA of a company is sometimes hidden, buried behind processes or Excel dashboards. Identifying the core competencies of a business, whether it be in teams, departments or divisions, and leveraging collaboration in those places, will produce patterns which are reproducible throughout the whole organization. New practices, new managing routines will emerge, which can then be injected into other teams, departments and divisions. This, of course, will challenge managers. Some will adapt, some won’t. But new leaders will emerge, paving the road for a more empathic or holistic approach.

Mon petit précis de diffusion de l’Entreprise 2.0

By Thierry de Baillon

English version here.

Je trouve plutôt ironique que, tout en mettant l’accent sur la transformation nécessaire / mise en œuvre sur le chemin menant à l’Enterprise 2.0, la plupart des études de cas et d’écrits sur le sujet, notamment lorsqu’il s’agit de parler d’”adoption”, en décrivent les diverses étapes, et très rarement le voyage lui-même. Bien que la collaboration soit amenée (espérons-le) à devenir notre manière globale de travailler, l’accent est mis sur les technologies, les pratiques, les pilots, les comportements, le mangement,… sur l’introduction d’outils et de recettes, sans tenir compte des contraintes et des mutations qui pèsent sur le système dans son ensemble: l’Entreprise elle-même. Cela me fait parfois penser aux médecins parlant d’organes, de traitements et de maladies locaux sans jamais mentionner, ou prendre en considération, le corps humain dans son ensemble.

Le vocabulaire lui-même dénote cet état d’esprit: «adoption de l’Entreprise 2.0» sonne comme une méthodologie « du petit bout de la lorgnette » orientée technologie, davantage centrée sur les processus que sur l’être humain. Ne me méprenez pas ; je ne suis pas en train de dire que nous devrions laisser tomber les pilotes, enrôler tout le monde avec un joli sourire et crier à tout va «nous avons les outils, nous sommes 2.0». Très peu ont essayé, bien moins encore ont réussi. Le nombre de connexions sur une plateforme sociale ne signifie rien au-delà de la propagande absurde et du socialwahing. Nous allons devoir continuer notre travail de coaching, d’évangélisation et de mise en évidence de pratiques émergentes pendant longtemps encore. Semer, puis élever, voila l’attitude correcte. Une vue plus large sur les dynamiques de diffusion de l’Entreprise 2.0 peut nous aider à mener la transformation à l’échelle systémique.

Culture d’entreprise, autonomisation individuelle et modèle de management sont les trois données principales à prendre en compte dans tout changement organisationnel. Regardons de quelle manière un paradigme collaboratif pourrait se mettre en place dans une organisation, en tenant compte d’environnements corporate et d’agents du changement différents, et considérons trois approches principales différentes.

Diffusion holistique

La convergence entre une culture d’entreprise et la vision d’un leader est, évidemment, un terreau idéal, non seulement pour y faire croître un environnement collaboratif, mais pour mettre en place un écosystème complet de «social business» construit autour du client. La transformation d’une telle entreprise n’est qu’une question de temps et de communication adéquate, les pratiques adéquates faisant déjà partie intégrante de chaque service de l’entreprise. Cela ressemble à une vision idéale des choses, mais nous connaissons tous les exemples de Zappos et de Cisco…

Diffusion empathique

La plupart des entreprises ne sont pas conçues pour la collaboration. Favorisation sa diffusion à travers toute l’organisation requiert la mise en œuvre de tout ce que nous, praticiens, connaissons bien : trouver les bons champions, se concentrer sur les services de l’entreprise les plus ouverts au travail collaboratif, communiquer sur les succès, et étendre l’expérience de manière itérative. Les enthousiastes deviendront des ambassadeurs, et les initiatives se diffuseront à d’autres services de l’entreprise. Michael Idinopoulos a parfaitement bien décrit cette approche sur son blog. Il y a de bonnes chances pour que ces méthodes puissent compenser une culture d’entreprise défavorable, si le management y apporte son soutien actif. Il n’est donc pas étonnant que la plupart des cas d’études dont on parle suivent une approche similaire: l’empathie, que Michael appelle enthousiasme, est le ciment des relations humaines.

Diffusion fractale

Un des aspects les plus discutés de toutes les stratégies de diffusion de l’Entreprise 2.0 est la nécessité, et la difficulté, d’impliquer le management intermédiaire. Les structures hiérarchiques de nos entreprises exercent une forte pression sur les managers, et ils ont un rôle clef dans la plupart des processus business. Leur demander de changer pour jouer le jeu de la collaboration et de la complexité qu’elle sous-entend est souvent perçu comme leur demander de scier la branche sur laquelle ils sont assis. Dans ce cas, l’empathie sera inopérante, et les évangélistes les plus talentueux y laisseront en vain leur énergie.

Les entreprises modernes sont éminemment fractales, composées de routines, de structures et de savoir-faire imbriqués qui influencent fortement le comportement de l’entreprise entière, même de façon invisible. Le pivot, l’ADN d’une entreprise, sont parfois profondément enfouis derrière de nombreux processus et tableaux de bord Excel. Identifier les compétences fondamentales d’une entreprise, que celles-ci soient déployées au niveau d’équipes, de services ou de divisions, et aider à la mise en place de pratiques collaboratives en leur sein, créera des motifs comportementaux qui seront transposables à l’ensemble de l’entreprise. De nouvelles pratiques, de nouvelles routines managériales émergeront, qui pourront être ensuite injectées dans d’autres équipes, d’autres services et d’autres divisions. Bien sûr, cela représente pour les mangers un réel challenge. Certains s’adapteront, d’autres non. Mais de nouveaux leaders émergeront, ouvrant la voie à un approche plus empathique, voire holistique.

Social Business, Decision Making and the Future of Management

By Thierry de Baillon

Version française ici.

How do we take decisions in a networked, community-based, environment? Yet crucial to one of the core competencies of business, this very question is quite never addressed in the fast growing literature about Enterprise 2.0 or Social Business.

In order to mitigate risk and insure operation’s reproducibility, business processes have relegated decision making at the fringe of most workers’ tasks, and have somehow left its responsibility to the higher levels of hierarchy. To compensate for the fact that problems to be solved are more and more complex, organizations evolved from pyramidal to matrix based, partly to allow for greater expertise in decision making. With no real convincing improvement in fact. As companies face an always faster changing and more competitive environment, and as networked collaborative work appears as a more and more obvious solution to cope with complexity and with the required level of innovation, we still have very few clues about how to deal efficiently with decision making.

Esteban Kolsky recently left me a great comment, which he developed in an article, about the future of social business. Sooner or later, brands will have to include customers in their business decisions. But how will that be? Who will be in charge of taking the structuring decisions? Of course, we are still have plenty of time before most companies open their internal silos to customers’ voice. But going there, and even further, as Esteban suggests, will require a clear understanding of what’s going on on the decision making’s side.

Up to now, despite their highly heralded collaborative nature, present initiatives and case studies in the Enterprise 2.0 field give no insight. If you closely look at the departments they affect, you will find out that no real decision takes place inside the collaborative garden. Marketing? Most decisions are taken upstream, and social media integration is more tactical than strategic. R&D? Decisions are taken downstream, and collaborative work is either used for intelligence or for strictly processed innovation. Knowledge Management? There is no decision to be seen there too.

Don’t misunderstand me. I am not saying that those are of no value, I am just noting that successful Enterprise 2.0 implementations do not tackle the collaborative decision making issue. Not yet. Not until some organizations are brave enough to build sandboxes (not pilots, these have to be on purpose, fast paced, experimental initiatives) to tackle this challenge, we are left to speculate…

On Management and Leadership

The easiest way to address decision making is to keep it away from collaborative spaces. Does this look like an heresy? It is, but this is exactly what a new breed of so-called ‘collaborative’ tools, such as SAP StreamWork, does. Despite their claim, they facilitate collaborative problem analysis, NOT decision making, delegating the real responsibility to the traditional command-and-control management chain, where each manager takes his share of decision, according to his place in the hierarchy.To step out this broken model and truly leverage the power of collaborative networks, decisions definitely need to take place inside communities and networks, not outside, which means releasing control and leveraging emergence. This is not your typical managerial task. Today’s management has to deal with a dual burden: escaping from a rigid hierarchical model, inherited from the industrial age, which doesn’t allow for much freedom in decision making, and building enough trust to encourage other workers to escape from his own hierarchical imprint. In that sense, despite the fact that involving management in Enterprise 2.0 adoption and Social Business design is an imperative, there are no more dubious candidates than managers to cope with community-based decision making. Even worse, hybrid communities, involving both employees and customers, cannot be managed.Building trust, encouraging sharing and enthusiasm is more a leader’s job than the one of a manager. Leaders are more likely to drive adoption and to foster collaboration. But what about decision making? There is no single and simple definition of what a leader is or should be, but from the most authoritarian to the most libertarian one, they all share two common points: influence and a vision, which both weight negatively on the group in a decision context. it is likely that leaders might more than often raise consensus around their own perspective.
Yes, managers and leaders are the necessary catalysts of Social Business adoption and setup. But when it comes to decision making, both might get as much as possible out of the way.

On Complexity and New Skills needed

On his blog, Bas Reus suggests that we stop predicting, and embrace emergence instead. But, to be fruitful, this supposes that emergence leads to convergence (to a common view, or, at least, to a common action plan), and that negative outcomes are quickly enough identified to allow for new orientations. It supposes that decision making takes place
somewhere. Absolute self-organization is not an option for organizations, and so is total failure. Workers need to be sufficiently individually empowered to be able to take their own decisions, according to their skills and competencies, without been entangled by a manager’s or a leader’s view, but they still need guidance. We can watch today the effects of such self-organization and independent decision making in the financial realm. While banks and trading companies pursue a quite clear strategy, traders are left alone in their tactical decisions making. Big profits, erratic losses, as, among others, in the exemplary Kerviel affair…
Empowering both customers and knowledge workers by providing all information needed for correct analysis, facilitating individual decision making according to one’s competencies and learning abilities, providing guidance across internal and hybrid clusters and communities, fostering autonomy, those are the new skills needed inside organizations to unleash the power of networked environments. To reach the next step, companies dipping their toes into Social Business will need people who combine HR skills with high analysis-synthesis competencies. Empowerers?

Social Business, prise de décision et avenir du management

By Thierry de Baillon

English version here

Comment prend-on une décision dans un environnement connecté et constitué de communautés ? Bien que cruciale pour l’une des compétences premières de l’entreprise, cette question n’est pratiquement pas abordée dans la littérature prolifique consacrée à l’Entreprise 2.0 ou au Social Business.

Afin de minimiser les risques et d’assurer la reproductibilié des opérations, les processus ont relégué la prise de décision à la marge des tâches allouées à la plupart des employés, en laissant plus ou moins explicitement la responsabilité aux plus niveaux de la hiérarchie. Pour compenser le fait que les problèmes à résoudre sont de plus en plus complexes, de pyramidales, les organsations sont devenues matricielles, notamment afin de laisser plus de place à l’expertise dans la prise de décision. En fait, sans que cela arrange tellement les choses. Alors que les entreprises ont affaire à un environnement de plus en plus compétitif et changeant, et alors que le travail collaboratif en réseau apparaît de plus en plus clairementcomme la meilleure solution pour faire face à la complexité ambiante et à leurs besoins en innovation, nous n’avons à ce jour que peu d’éléments concernant la prise de décision dans ce contexte.

Esteban Kolsky a récemment écrit un très intéressant commentaire sur mon dernier billet, commentaire qu’il a ensuité développé dans un article sur l’avenir du Social Business. Tôt ou tard, les marques devront inclure les consommateurs dans leurs décisions. Mais de quelle manière ? Qui aura la tâche de prendre les décisions structurantes ? Il nous reste bien entendu pas mal de temps avant que les entreprises ouvrent leurs silos internes à l’avis des consommateurs. Mais s’engager dans cette direction, voire au-delà, tel que le suggère Esteban, recquiert de notre part une solide compréhension des mécanismes de la prise de décision. Jusu’à présent, malgré leur nature intrinsèquement collaboratives, les initiatives et études de cas en matière d’Entreprise 2.0 ne nous apportent aucun indice de réponse. EN regardant attentivement quels sont les départements concernés par ces initiatives dans l’entreprise, vous vous rendrez compte qu’aucune réelle décision ne se prend dans le pré carré de la collaboration. Le marketing ? La plupart des décisions sont prises en amont, et l’intégrationd es médias sociaux y est plus tactique que stratégique. La R&D ? Les décisions sont prises en aval, et le travail collaboratif y est mis à profit soit pour la veille, soit pour des processus d’innovation très contrôlés. Le knoledge managment ? Pas de prise de décision ici non plus.

Ne vous méprenez pas. Je ne dis pas que ces initiatives n’ont pas de valeur, je remarque simplement que les cas réussis actuels d’implémentation du type Entreprise 2.0 n’abordent pas la question de la prise de décision dans un cadre collaboratif. Pas encore. Pas avant que certaines organisations soient suffisamment audacieuses pour mettre en place des “bacs à sable” (et non pas des pilotes, ce doivent être des expérimentations dédiées et promptes à évoluer rapidement) destinés à se mesurer à ce challenge, nous en sommes réduits aux spéculations…

Management et Leadership

La façon la plus simple de traiter la question de la prise de décision est de la tenir en-dehors des espaces collaboratifs. Cela semble une hérésie ? Oui, bien sûr, mais c’est pourtant ce que fait une nouvelle variété d’outils “collaboratifs” tels que SAP StreamWork. Malgré ce qu’ils promettent, ils facilitent l’analyse collaborative de problèmes, NON PAS la prise de décision, en déléguant la véritable responsabilité à la chaîne de management commande-et-contrôle traditionnelle, dans laquelle chaque manager prend sa part de décisions, en accord avec sa place dans la hiérarchie.Pour sortir de ce modèle corrompu et mettre vraiment à profit la puissance des réseaux collaboratifs, les décisions doivent nécessairement se prendre à l’intérieur des communautés et des réseaux, et non à l’extérieur, ce qui signifie se résoudre à abandonner le contrôle et accepter l’émergence. Pas vraiment une tâche typiquement managériale. Le mangement actuel doit faire avec un double fardeau: s’extraire d’un modèle hiérarchique rigide, hérité de l’ère industrielle, qui ne laisse guère de place à l’initiative personnelle dans la prise de décision, et suffisamment inciter la confiance pour encourager les autres employés à s’extraire de leur propre empreinte hiérarchique. Dans cette optique, bien que le fait d’impliquer les managers dans l’adoption de l’Entreprise 2.0 et le design du Social Business soit un impératif, ce sont des candidats plus que douteux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions communautaires. Pire encore, les communautés hybrides, composées d’employés et de clients, ne sauraient être managées.Inciter la confiance, encourager le partage et susciter l’enthousiasme sont plus du ressort d’un leader que d’un manager. Les leaders sont plus à même depiloter l’adoption et d’accélérer la collaboration. Mais quid de la prise de décision ? Il n’y a pas de définition simple et unique de ce qu’est un leader, mais, du plus autoritaire ou plus libertaire, tous ont deux choses en commun: de l’influence et une vision, choses qui toutes deux pèsent négativement sur le groupe dans le contexte d’une prise de décision. PLus souvent qu’à leur tour, les leaders risquent d’influencer le consensus selon leur angle de vue personnel.Oui, managers et leaders sont les catalyseurs indispensables de l’adoption et de la mise en place du Social Business. Mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, l’un comme l’autre doivent autant que possible s’écarter du chemin.

Complexité et nouvelles compétences

Sur son blog, Bas Reus nous suggère d’arrêter de chercher à prévoir, et au contraire de surfer sur l’émergence. Cependant, pour être fructueuse, cette approche suppose que l’émergence débouche sur la convergence (sur une vision commune, sur un plan d’action commun), et que les effets négatifs soient identifiés suffisamment tôt pour permettre les corrections. Cela suppose donc que des décisions soient prises quelque part. L’auto-organisation absolue n’est pas une option acceptable pour une entreprise, l’échec absolu non plus. Les employés ont besoin d’être suffisamment mis en mesure de prendre leurs propres décisions, en accord avec leurs talents et compétences propres, sans être contraints par l’influence d’un manager ou d’un leader, mais ils ont besoin d’être orientés. Nous pouvons voir tous les jours dans le secteur financier les effets produits par une telle auto-organisation et une prise de décision indépendante. Tandis que banques et agences financières poursuivent une stratégie plutôt claire, les décisions tactiques sont laissées à la discrétion absolue des traders. Gros profits, et pertes erratiques, comme dans, parmi tant d’autres, l’affaire Kerviel…

Donner les pleins pouvoirs à la fois aux clients et aux travailleurs du savoir en leur fournissant toute l’information nécessaire à une analyse correcte, faciliter la prise de décision individuelle en rapport avec les compétences et possibilités d’apprendre de chacun, orienter les uns et les autres à travers groupes et communautés, encourager l’autonomie, telles sont les compétences nouvelles nécessaires à l’entreprise pour libérer la puissance des environnements en réseau. Pour atteindre la prochaine étape, les entreprises qui s’aventurent vers le Social Business auront besoin de gens qui combinent des compétences RH avec un haut niveau d’analyse et de synthèse. Des “empowerers” ?

A Small Attempt to Model Organizational Evolution

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Last few months were, for me, pretty insightful. I tried to spread and nurture some ideas about organizations, collaboration and complexity, met people, chatted online with others, read, assisted or talked at events…  The last pebbles of wisdom came for The Age of Paradox, from Charles Handy, whose S-curve metaphor quasi magically fitted my intuitions. Little by little, I have now built a somehow practical model of organizational maturity which drastically shows the need for enterprise to step into the 2.0 world.

This is what I wanted to share with you today.

Phase #1: the simple enterprise

Most companies start simple, with a few people gathering their skills on an idea. Decision making, tasks assignment and direct interaction with clients and all stakeholders are straightforward.  As every entrepreneur knows, initial company’s growth is often a synonym for efficiency drop and P&L decrease, since administrative tasks, indirect structural costs and middle-term forecasts add financial and human pressure on its early development.

Overcoming these obstacles is one of the main burdens of start-ups and young businesses. Innovation sparks, knowledge capitalization is eased by a common vision on business, and further growth usually stands for sustainable efficiency and market shares increase.

Phase #2: the complicated enterprise

As organizations grow in size, original simplicity gets harder and harder to maintain. In The Pursuit of Wow, Tom Peters considers the ideal size of organizations to be around 150. Beyond this size, knowing everybody in person becomes impossible (think about the Dunbar number, which has the same value), and intermediate layers of power and delegation begin to develop. Beyond this phase, whether they want it or not, to go on growing, most companies enter the complication realm.

Most today’s big companies and groups are complicated. To afford growth and efficiency increase, more and more processes are setup to ensure reliable operations and risk mitigation, thus relegating the core competencies of decision making and innovation to the periphery. The vision, if any, is now supported at board level, no more at individual level. New layers of control and supervision appear, silos are created and knowledge acquisition is formalized as an attempt to gain efficiency through specialization.

As big companies get bigger, unless sustained by a never-ending expanding market, internal growth and innovation reach a tipping point, and companies rely on mergers and acquisitions to keep on steadily growing. As a matter of fact, at some stage of complication, companies do not create jobs anymore. In France, a study from INSEE showed that big organizations and groups rather destroy internal jobs; they transfer them to subsidiaries, contractors and subcontractors, and, even this way, only very barely participate in job creation. Similar studies, conducted in other countries, showed the same results. Knowledge, and acquisition of new knowledge, are still a key factor for innovation and efficiency. To compensate for the fact that it cannot be brought in by external stakeholders anymore, the complicated enterprise shifts to another organizational paradigm, and becomes a learning enterprise, putting an overall important effort into training.

Threats to the complicated enterprise

What we are witnessing today in most business sectors is the inability for big companies and groups to reinvent themselves fast enough to cope with the threats they are now facing. Optimization of business processes and costs reduction only marginally affect organizations’ efficiency and growth. Faster evolving markets challenge organizations’ ability to react to customers’ demand, and to reorganize internally accordingly. Decision making is more and more paralyzed by process-based operations and chains of control, thus affecting companies’ agility.

Furthermore, organizations now have to face important internal challenges. Baby boomers, once the lifeblood of business, are now retiring at increasing rate, depriving companies of crucial knowledge and expertise. At the other end of the population pyramid, Generation Yers are today experiencing a totally new experience in the way they communicate and interact. This isn’t about tools, about technologies and the way they use them. The internet is radically changing their and our lives, enabling a radically different perception of ourselves, transforming the very nature of information, challenging hierarchies, management and workflows.

Without a shift, complicated organizations will soon enter a delusional phase, leading to increased efficiency loss.

Phase #3: the complex enterprise

To answer these threats, organizations need now to embrace complexity, instead of persisting into increased complication. I already wrote about the necessary shift they need to undergo to harness the power of networked collaboration, to step from hierarchy to wirearchy, as Jon Husband defines it. This paradigm’s shift comes at a cost; while present organizational strategies still show efficiency improvements, the challenge of adopting Enterprise 2.0 concepts and practices will necessarily see it dropping for some time. Coexistence of both structures will not ease things out, until companies get a clearer view of the new induced competitive advantages.

Here is an attempt to summarize some key organizational changes involved during the journey from simplicity to complexity:

Future doesn’t belong to complication, and simplicity is far behind most companies. Pioneering Enterprise 2.0 is a bold, but soon to be unavoidable, step into business redesign.

Petite tentative pour modéliser l’évolution des organisations

By Thierry de Baillon

English version here.

Ces derniers mois ont, pour moi, été particulièrement riches. J’ai essayé de partager et de nourrir un certain nombre d’idées autour des organisations, de la collaboration et de la complexité, rencontré des gens, chatté en ligne avec d’autres, lu, assisté ou parlé à plusieurs événements… Les dernières révélations sont venues de The Age of Paradox, de Charles Handy, dont la métaphore de la sinusoïde est venue de manière quasi-magique compléter mes intuitions. Petit à petit, j’ai pu construire un modèle plus ou moins concret de maturité des organisations qui démontre clairement la nécessité pour les entreprises d’entrer dans le monde du 2.0.

C’est ce que je désirais aujourd’hui partager avec vous.

Phase #1: l’entreprise simple

La plupart des entreprises sont au départ simples, se créant autour de quelques personnes rassemblant leurs talents autour d’une idée. La prise de décision, la distribution des tâches et l’interaction directe avec les clients et l’ensemble des parties prenantes sont elles aussi simples et directes. Comme le sait tout entrepreneur, la croissance initiale de l’entreprise est souvent synonyme de perte d’efficacité et de chute du résultat; les tâches administratives, les coûts indirects de structure et les prévisions à moyen terme mettent une pression à la fois humaine et financière sur son développement.

Surmonter ces obstacles est une des pierres d’achoppement qui attendent les start-ups et les jeunes entreprises. L’innovation est omniprésente, la capitalisation du savoir est facilitée par une vision commune des affaires, et la croissance qui en découle est généralement synonyme d’efficacité durable et d’accroissement des parts de marché.

Phase #2: l’entreprise compliquée

Au fur et à mesure que les organisations grossissent, la simplicité originelle devient de plus en plus difficile à conserver. Dans The Pursuit of Wow, Tom Peters établit à environ 150 personnes la taille idéale des organisations. Au-delà de cette taille, connaître tout le monde en personne devient impossible (ce chiffre est à rapprocher du nombre de Dunbar, de même valeur), et des couches intermédiaires de pouvoir et de délégation comment à se mettre en place. Au-delà de cette phase, qu’elles le veuillent ou non, pour continuer à grossir, la plupart des entreprises entrent dans le royaume de la complication.

La plupart des grandes entreprises et des groupes actuels sont compliqués. Pour continuer à croître et à gagner en efficacité, de plus en plus de processus sont implémentés afin de sécuriser les aspects opérationnels et de minimiser les risques, reléguant ainsi les compétences clef que sont la prise de décision et l’innovation à la périphérie. La vision, s’il en reste une, est à présent portée, non plus au niveau individuel, mais au niveau du comité de direction. De nouvelles couches de contrôle et de supervision font leur apparition, des silos se créent et l’acquisition du savoir est formalisée, en un effort de gagner en efficacité à travers la spécialisation.

Au fur et à mesure que les grandes entreprises continuent à grandir, à moins d’être soutenues par l’existence d’un marché en perpétuelle expansion, la croissance et l’innovation internes atteignent un point d’inflexion, et elles dépendent davantage des fusions et acquisitions pour continuer à grossir. C’est un fait, au-delà d’un certain stade de complication, les entreprises ne créent plus d’emploi. En France, une étude de l’INSEE a montré que les grands groupes et organisations détruisent au contraire des emplois; elles les transfèrent vers leurs filiales, fournisseurs et sous-traitants, et, même ainsi, participent très peu à la création d’emplois. Des études similaires ont été conduites dans d’autres pays en obtenant les mêmes résultats. Le savoir, et l’acquisition de nouveau savoir, restent un facteur clef de l’innovation et de l’efficacité. Pour compenser le fait que ce savoir ne peut plus être apporté par des éléments extérieurs, l’entreprise compliquée bascule alors dans un nouveau paradigme, et devient une entreprise apprenante, accordant un effort particulier à la formation.

Les menaces pesant sur l’entreprise compliquée

Ce que nous observons aujourd’hui dans la plupart des secteurs d’activité, est l’impuissance des grandes entreprises et groupes de se réinventer suffisamment vite pour répondre aux menaces auxquelles elles font maintenant face. L’optimisation des processus et les réductions de coûts n’ont qu’une influence marginale sur la croissance et l’efficacité des organisations. Des marchés en évolution rapide challengent les capacités des organisations à réagir à la demande de leurs clients, et à se réorganiser à cet effet en interne. La prise de décision est de plus en plus paralysée par la gestion opérationnelle par processus et les chaines de contrôle en place, affectant ainsi l’agilité de l’entreprise.

De plus, les organisations doivent maintenant faire face à d’importants challenges en interne. Les baby boomers, qui ont jusqu’à présent représenté l’âme des entreprises, partent maintenant à la retraite à un rythme accéléré, privant ces entreprises d’un savoir et d’une expertise capitale. A l’autre bout de la pyramide des âges, les jeunes de la génération Y sont en train de vivre une révolution dans la manière dont ils communiquent et interagissent. Il ne s’agit pas d’outils, de technologies, et de la manière dont ils s’en servent. L’internet est en train de radicalement modifier leur vie et la nôtre, ouvrant la voie à une perception totalement différente de nous-mêmes, transformant la nature même de l’information, mettant les hiérarchies, le management et l’ensemble des workflows en question.

Sans un changement profond, les organisations compliquées vont bientôt entrer dans une phase de désillusion, et connaître une baisse croissante de leur efficacité.

Phase #3: l’entreprise complexe

Pour écarter ces menaces, les organisations doivent à présent accepter la notion de complexité, au lieu de persister dans une complication de plus en plus grande. J’ai déjà écrit sur le changement de mode de pensée qu’elles doivent entreprendre afin de mettre à profit la puissance de la collaboration en réseau, pour passer de la hiérarchie à la wirearchy, telle que Jon Husband la définit. Ce changement de paradigme a un coût; alors que les stratégies organisationnelles actuelles continuent à montrer une croissance de l’efficacité, le challenge que représente l’adoption des concepts et des pratiques de l’Enterprise 2.0 va nécessairement voir cette efficacité baisser pendant un certain temps. La coexistence des deux structures ne simplifiera pas les choses, tant que les entreprises n’auront pas une vision plus claire des avantages compétitifs que cette nouvelle approche induit.

Voici une tentative pour résumer quelques uns des changements organisationnels majeurs qui se produisent ou sont à prendre en compte dans le voyage de la simplicité à la complexité :

Le futur n’appartient pas à la complication, et la simplicité est loin derrière pour la plupart des entreprises. Mener, en pionnier, le changement vers l’Enterprise 2.0 est une étape audacieuse, mais bientôt incontournable, vers le redesign du business.

We All Need a Shift

By Thierry de Baillon

Version française ici.

A small conversation with Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) on Twitter left me with an interesting question:  what drives us into the need and will to change long time cultural habits (the kind of paper we are writing on), if not fancying novelty? My take is that setting our mind in a different environment not only enables a different perception of our surrounding, even if this environment is as trivial as a sheet of paper, but also changes our very way of thinking, in this case helping us fostering new ideas. Typically, it means emergence.

Technology always has deeply influenced our lives and behaviors. The wheel had revolutionized our geographical influence, electricity allowed us to extend our physical abilities, all of this because some people shifted their thinking from the primary destination of these technologies to new uses, empowering their real potential.  Innovation always has been a matter of shifting the way we look at current objects, behaviors, usages or processes, finding and leveraging new patterns from the existing.

2.0 technologies are already changing the way we are using the Web, the way we are connecting, conversing and interacting with each other. We discovered that these conversations are a totally new way to learn, to collaborate and to exchange knowledge, but most of our initiatives are still about harnessing these technologies into existing models. To go further, really unleash their potential and embrace the systemic changes they are allowing, we all need a shift.

One of the current trends in Enterprise 2.0 frameworks is the use of social tools to optimize business processes, to fit them into the existing, or to replace them when (and only when) they fall short. This, of course, will minimize failure cases, will speed up business efficiency and facilitate adoption in organizations. But…. where is the shift? Our process driven businesses are no more than thirty years old, and were born from a misunderstanding of Japanese heterarchic and consensual social culture. A process-oriented approach to Enterprise 2.0 won’t allow place for the most powerful aspects of what the Social Web emphasizes: self-organization, non deterministic outcome, unconstrained trust, informal knowledge capture, borderless ecosystems, etc.

We have no tangible, rational proof that the process driven organization is the best model for today businesses, apart from “it works better than before” statements. One of the main reasons why companies are not ready to shift to another, networked, model is risk avoidance. While sustainability, and the gain of new competitive advantages, are crucial for any business, risk avoidance is a management and delivery model which literally turns its back to the non-linear complex world we are living in, and are in fine unsustainable. The very nature of CAS makes them unsuitable for complicated rules and determinist mechanisms, and complexity must instead be embraced with simple, quickly reconfigurable rules.

Marketing, too, needs a shift to truly take into account and take advantage from new customers’ behaviors. A drastic change happened since Peter Drucker wrote that marketing and innovation are the two basic functions of enterprise; both are now tightly connected through direct unbiased interactions with customers. The rise of Social CRM tools allow marketers to get insights from consumers and exchange knowledge to build better customer experiences. This dive into the Social Web and into the conversations blooming everywhere is of course a gold mine for today’s marketing. But if the data those conversations convey is capital for sales or the customer relations department, the weak signals embedded into those interactions are even more important for innovation and for every core business activity. By allowing putting the customer’s voice at the center of organizations, Social CRMs are true design thinking tools. Here lies their real power. To harness it, marketers, from being an interface between businesses and customers, must shift to become real ‘trends amplifiers’, and get ready for a role convergence with innovators, leaving data crunching and mining to an evolving sales department.

Nous devons changer nos modes de pensée

By Thierry de Baillon

English version here.

Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.

La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une  manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.

Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.

Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la  culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.

Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.

Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.