By Thierry de Baillon
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L’histoire est un perpétuel recommencement.
Thucydide
Une nouvelle technologie est souvent disruptive, et les technologies sociales ne font pas exceptions à la règle. Aujourd’hui, tout le monde ou presque s’accorde sur la nécessité de focaliser sur le changement de culture, afin d’aider à adopter les nouveaux comportements qu’elles font émerger, et il existe un consensus sur les leviers susceptibles de provoquer ce changement. Les pilotes, soit en tant que projets menés à petite échelle, soit en tant qu’outils «loups dans la bergerie», sont une pratique courante, et l’intégration de ces outils dans le flux du travail est réclamée à corps et à cris. Ce sont, à n’en pas douter, des catalyseurs pragmatiques du changement. Mais… mettons-nous l’accent sur le BON changement ?
Et la calculette entra à l’école
Longtemps après avoir été autorisées en classe, les calculettes ont été pendant longtemps interdites aux examens. Puis, progressivement, elles firent leur apparition officielle en tant que remplacement digital des tables numériques et mathématiques. En accord avec la loi de Moore, leur puissance s’est rapidement accrue, et l’Education Nationale a commencé à envisager des applications plus larges à ces outils.
En 1986, un document officiel a gravé dans le marbre l’usage de tous types de calculettes -y compris programmables. De plus, leur utilisation était largement encouragée en salle de classe. Mais le plus intéressant dans cette histoire n’est pas le fait que les professeurs ont reconnu les bénéfices de la technologie et les ont largement promus («adoption» et «empowerment» sont des mots qui doivent vous sembler familiers), mais ce que ces bénéfices étaient supposés être. Une nouvelle version du document, toujours applicable, a été publiée en 1999, décrivant explicitement les bénéfices supposés de la calculette.
La maîtrise de l’usage des calculatrices représente un objectif important pour la formation de l’ensemble des élèves car elle constitue un outil efficace dans le cadre de leurs études et dans la vie professionnelle, économique et sociale. C’est pourquoi leur utilisation est prévue dans de nombreux programmes d’enseignement et leur emploi doit être large lors des examens et des concours.
En d’autres termes, la maîtrise de la calculette est désormais requise, parce qu’elle permet des calculs plus rapides et plus sophistiqués, et constitue une bonne introduction à l’interface homme-machine. Wow… Là ou nous aurions pu libérer les élèves de tâches ennuyeuses pour se concentrer sur des concepts de plus haut niveau, nous avons eu droit aux maths-de-papa sur stéroïdes, et un focus sur la technologie.
Redéfinir les organisations
Pendant plus d’un siècle, nos économies ont été basées sur un paradigme où le profit provenait de la production et l’accumulation de biens, et où les marchés d’offre et de demande étaient les seules mesures de la satisfaction client. Aujourd’hui, la globalisation a déplacé la production vers des pays à moindre coût, et le temps n’est pas loin où la production intellectuelle suivra la production de biens. Ce qui peut être reproduit peut être outsourcé. Les marchés révèlent la complexité interne des interactions entre capital, capacités et considérations irrationnelles. L’incertitude a remplacé la croissance, et un fossé insoutenable se creuse entre la société civile et les grandes organisations poursuivant leur propre but.
Dans ce contexte, le pouvoir des réseaux horizontaux, internes et externes aux organisations, apporte une réponse prometteuse à certains des défis les plus ardus qui se posent aujourd’hui à nos entreprises, et, au-delà, à notre société. Les entreprises doivent retrouver un sens, et s’adapter à ces défis signifie reconnaître que le travail, en tant qu’ensemble d’activités, est en train de changer de nature, et que les organisations doivent se redéfinir elles-mêmes.
Une bascule est en train de se produire sur le web public. Clay Shirky, parmi d’autres, a montré comment les technologies sociales favorisent la créativité été la résilience, et permettent au tissu connectif de notre société de reprendre son rôle central dans la vie humaine. Hélas, du côté des entreprises, nous voyons essentiellement ces technologies utilisées pour renforcer le travail «as usual», le changement auquel nous appelons se transforme trop souvent en une quête désespérée pour davantage de productivité et d’efficacité. Comme l’histoire a tendance à se répéter, les technologies sociales sont les nouvelles calculettes.
Des bacs à sable, pas des pilotes
A quoi sert un pilote pour un projet Entreprise 2.0 ? La réponse est évidente: ils sont mis en place pour faciliter la diffusion de pratiques collaborative dans la culture de l’organisation, et pour démontrer une valeur business tangible. Ils permettent, souvent à travers des itérations successives de type essai-erreur, de fondre l’impact des technologies sociales dans la structure opérationnelle d’une entreprise. Ils ne sont pas là pour aider à redéfinir la nature du travail en faisant naître de nouveaux comportements, ils sont au contraire destinés à faire émerger ces comportements pour améliorer la manière dont le travail s’accomplit aujourd’hui. Les nombreux experts parlant d’implémenter les technologies sociales «dans le flux» ne disent pas autre chose.
Les technologies sociales ONT une valeur pour le business, bien sûr, et cette valeur est bien plus importante que les gains passagers de productivité que beaucoup ont tendance à mettre en valeur. La plupart des problèmes que les entreprises affrontent aujourd’hui sont bien trop complexes pour être résolus de la manière dont elles sont gérées aujourd’hui. Les communautés end réseau sont mieux armées pour affronter des problèmes irréductibles que n’importe quel leader, aussi subtil et visionnaire soit-il. En ce sens, la démission de Steve Jobs de la tête d’Apple est éminemment symbolique: elle marque d’une certaine façon la fin d’une époque, celle des leaders visionnaires solitaires.
Plutôt que de réfléchir en termes de pilotes, il est temps d’ouvrir des bacs à sable à travers l’entreprise. Temps de permettre à des individus ouverts d’esprit, volontaires, de se réunir autour de réels problèmes d’entreprise, qu’il s’agisse de questions financières, stratégiques ou organisationnelles, et de les laisser tester et discuter de la manière de les résoudre. l’»empowerment» des employés ne signifie pas leur donner de nouveaux outils ou placer sur eux des l’espoir d’une plus grande performance. Il s’agit de mettre entre leurs mains ce qui est réellement important, et de leur donner le pouvoir d’influer sur le destin de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.
«Big data»: les nouveaux défis
L’intégration est en ce moment un autre buzzword dans le milieu du social business. Intégration dans le travail, intégration dans l’architecture de nos systèmes informatiques. Il s’agit, bien entendu, d’une vision qui convient à un monde fini, dans lequel la plupart des activités et des résultats des entreprises peuvent être stockés dans un système d’enregistrement de données, et correspondent à nos organisations néo-industrielles gérées par processus. Dans ce cas aussi, les technologies sociales souffrent du syndrome de la calculette. Mais les entreprises ne peuvent plus se permettre d’ignorer le monde extérieur, et la nécessité de tenir compte de vos clients dans les pratiques fondamentales du business va radicalement changer la nature du travail et la confiance que nous accordons dans les architectures IT actuelles.
Nous ne faisons qu’entrevoir le début d’une époque où les données, ainsi que la façon dont elles circuleront librement en temps réel, vont reléguer les systèmes d’enregistrement de données actuels au Moyen-Age. Le Social CRM est en train de jeter les bases d’un futur où l’interprétation et la détection de motifs à partir des interactions avec nos clients deviendront une part importante de ce qu’on appelle le travail. Traiter et interpréter une quantité massive de données (ce que l’on nomme «big data») va apporter davantage d’incertitude et de complexité que nos systèmes informatiques actuels ne peuvent en supporter, et requerra un changement radical de la plupart de nos présupposés quant à la technologie.
Par exemple, considérez l’évolution de la prévision météorologique. Plus les modèles sont puissants, moins ils deviennent précis. Au nombre des caractéristiques des systèmes complexes, est le fait que leur évolution ne peut être prévue que lorsque l’ensemble des conditions initiales est connu. Plus nous introduisons de paramètres, plus nous devons être précis afin d’obtenir des résultats cohérents.
Une leçon tirée de l’histoire
Les calculettes, en France du moins, ont changé la manière dont sont enseignés les mathématiques, mais pas dans le bon sens, et n’ont rien changé à l’essence même de ce qui est enseigné. Les technologies sociales ont de la même manière le pouvoir d’instiller et de nourrir un changement inévitable des définitions de postes et de la définition même d’une entreprise. Assurons-nous juste que l’histoire ne se répète pas.
By Thierry de Baillon
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Du knowledge management au social business, quasiment toutes les méthodologies ou initiatives concrètes traitant des dimensions humaines de l’efficacité organisationnelle met l’accent sur le partage du savoir. La justification de la plupart des outils collaboratifs et de leurs fonctionnalités s’appuient sur la simple supposition que le partage ouvert et transparent du savoir est la meilleure façon d’aider les travailleurs à accomplir leurs tâches. Rien à dire, à moins que le savoir ne désire pas être partagé.
La plupart des tâches que nous essayons d’accomplir au cours de notre travail quotidien sont soit compliquées soit complexes. Elles impliquent de nombreuses étapes, des interactions homme-à-homme ou homme-à-machine, l’utilisation de différents outils, toutes choses qui requièrent de suivre des procédures, de naviguer à travers -et parfois malgré- les exigences et validations hiérarchiques, de mobiliser des ressources dont la disponibilité ne correspond pas nécessairement à nos besoins, de produire certains résultats pour des clients -internes ou externes- dont la logique n’est pas la vôtre, et tout cela en un temps réduit. Que nous soyons profession libérale, employé du secteur public ou top manager d’une entreprise du CAC 40 ne fait guère de différence en ce sens.
Dans mon dernier billet, j’ai écrit comment les gens développent souvent des «comportements gris» afin de compenser le manque d’adéquation entre la plupart des applications business et la façon dont le travail est réellement accompli. De plus, les interactions entre plusieurs personnes sont gangrénées d’incertitude, d’inexactitude et de flou, même dans un contexte professionnel. Nous sommes humains, après tout. Même si les organisations modernes ont développé suffisamment de processus, de procédures et de structures de contrôle pour éviter les cygnes noirs et minimiser le brouillard improductif, une des clefs de l’efficacité reste la marche de la pendule.
Conserver le flot en action
Avez-vous déjà observé un torrent ? L’eau suit toujours le chemin de moindre résistance, mais ce chemin suit parfois des méandres contre intuitifs en descendant la montagne. Des déclivités locales peuvent l’emporter sur le sens général du courant, même si ceci s’avère inefficace, et en cas de changement survenant sur le cours du torrent tel qu’un rocher déplacé, l’eau suivra peut-être un autre chemin sans pour autant abandonner l’ancien, à moins que cela ne devienne réellement inefficace.
On observe la même chose sur le lieu de travail. Afin de conserver un flot de travail le plus rapide possible et d’accomplir leur travail, les gens apprennent un très grand nombre de petits trucs et d’astuces, et ne les abandonnent pas tant que l’on ne leur a pas montré une procédure dont la meilleure efficacité a été prouvée par A plus B.
Bien sûr, tout le monde veut travailler plus vite et de façon plus intelligente, mais ce que tout le monde veut par-dessus tout, c’est soulager la douleur que leur causent les points d’étranglement organisationnels trop longs ou que l’on sait inefficaces. Qu’il s’agisse d’appeler directement quelqu’un qui peut influencer une décision afin de contourner un manager, ou de retirer l’écran de protection d’une scie industrielle pour éviter l’accumulation de sciure, nous avons tous accumulé un tel savoir.
Mener le «social» des paroles aux actes
Alors que l’un des objectifs des outils sociaux et collaboratifs et de favoriser la communication informelle pour faciliter l’échange de savoir, ce genre de savoir tacite, en général appris par la pratique ou de manière confidentielle entre pairs, n’est pratiquement jamais partagé. Lors d’un court échange avec Harold Jarche dans la Social Learning Community créée par Jane Hart (si vous êtes intéressé par l’usage des médias sociaux dans le travail et l’apprentissage, rejoignez-la si ce n’est déjà fait), j’ai appelé cela du Savoir Renégat, puisqu’il subvertit de toute évidence la structure des organisations. Paradoxalement, c’est également le type de savoir qui subvient aux manques et défauts des processus et procédures et fait que la machine continue à tourner.
Jamais documenté, presque jamais partagé ouvertement, le savoir renégat est pourtant une part importante du capital des organisations. Il est totalement productif, parce que directement relié à l’expertise des hommes, et a le pouvoir d’aider les entreprises à améliorer la manière dont elles opèrent. Par contre, lui permettre de circuler et le rendre explicite nécessite un très haut niveau de confiance et de résilience. Activer le pouvoir occulte du savoir renégat revient à retirer la dernière barrière entre croire savoir comment fonctionne une organisation et savoir comment les choses sont réellement accomplies. Tant que nous ne serons pas arrivés à ce point, la véritable entreprise collaborative existera beaucoup en parole et bien peu en action.
J’aimerais beaucoup connaître vos expériences, s’il en existe, et vos idées sur la manière d’utiliser le savoir renégat.
By Thierry de Baillon
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Quelle que soit la manière dont nous l’appelons, Entreprise 2.0, social business ou jenesaisquoi collaboratif, ce que nous pouvons actuellement observer est, aux dires des éditeurs, une évolution de plus en plus marquée vers une certaine maturité des principales plateformes. Au cours de son dernier symposium, le Gartner Group a tenu une session intitulée «Managing Social Software Maturity: Supporting Pioneers and Settlers» (gérer la maturité des applications sociales: aider les pionniers et les colons), et prédit un marché proche du milliard de dollars pour les plateformes collaboratives en 2011.
Si vous ne vous êtes pas encore jetés à l’eau, il est maintenant temps d’acheter l’une des ces plateformes collaboratives intégrées, de lire le manuel d’installation, d’embaucher quelques consultants, moi par exemple, afin d’accompagner le changement interne nécessaire, et de commencer à observer les bénéfices d’une communication plus fluide, du partage de savoir contextualisé, et de la collaboration généralisée. Tout éditeur sérieux vous donnera de superbes stickers livres blancs proclamant «améliore la productivité», «ROI garanti» ou «adoption facile et utilisation immédiate». Cela vous semble un peu ironique? Ça l’est, bien sûr, mais c’est ce que maturité veut généralement dire. Et c’est terriblement erroné.
Les défauts de la Méthodologie Projet
Les méthodes de conception et d’intégration de la plupart des applications métiers actuelles sont toujours dérivées du modèle design-build-run. Les méthodes agiles et des méthodologies itératives ont permis d’en accélérer le développement et d’y ajouter de la flexibilité, le prototypage rapide permet une meilleure compréhension et prise en compte des besoins des utilisateurs, mais la Méthodologie Projet originale sévit toujours: une fois les besoins des utilisateurs supposés compris, les outils sont conçus puis développés, et les utilisateurs sont ensuite laissés à eux-mêmes, et doivent inventer leur propre manière de faire ce qu’ils ont à faire.
J’ai rencontré récemment le conseiller clientèle de ma banque afin d’ouvrir un nouveau compte d’épargne. Depuis quelques années, la loi française oblige les banques à ne proposer à leurs clients que des produits dont ils comprennent complètement le fonctionnement et les risques. Aussi, une fois nous être mis d’accord sur un des produits proposés, ma conseillère m’a posé quelques questions autour des opérations financières afin que l’application puisse dresser mon profil d’investisseur. Mais à la fin, le logiciel ne m’a pas proposé le type de compte sur lequel nous étions tombés d’accord. Je ne prends que des risques modérés, mon choix ne posait donc aucun problème, mais il était quand même bloqué par la machine. Ma conseillère a donc pris un papier et un crayon afin de noter pour moi les détails du compte, étant donné qu’elle devrait ensuite modifier à la main mes réponses pour forcer notre choix dans l’application.
Les gens font ce genre de choses dans leur travail tous les jours, parce qu’ils doivent déjouer les processus business pour obtenir les résultats désirés. Ils développent tout en ensemble de «comportements gris» pour pouvoir simplement faire leur travail. L’évidence des défauts inhérents à la Méthodologie Projet se manifeste tous les jours, et les choses s’aggravent lorsqu’il est question d’interactions et de collaboration entre personnes, concepts qui impliquent certaines des dimensions les plus désordonnées de l’esprit humain. Ainsi que Paula Thornton l’a écrit, les exigences sont inapplicables, dans l’univers de l’Entreprise 2.0 plus encore que partout ailleurs.
Un fossé qui s’agrandit
Les logiciels sociaux tentent en fait, en y ajoutant davantage de sécurité, de fiabilité et de convergence d’intérêt, de copier certains des outils disponibles sur l’internet. Il n’y a qu’une seule véritable différence entre les deux sphères, mais elle est de taille. Les application internet sont constamment et organiquement transformées et recréées par les utilisateurs, dans une interaction continue. Le développement produit n’est pas dicté par les besoins des clients (ni par ce que l’on pense que ces besoins puissent être) mais par leurs comportements, en résonance avec leur propre culture.
Bien sûr, les éditeurs les plus puissants ont aussi des clients, et les écoutent. Mais combien de clients exactement? 50? 100? 500? Ce chiffre est-il suffisamment important pour s’assurer que leurs plateformes s’accorderont avec la culture de leurs nouveaux clients? IBM dit que ses produits sont façonnés par les 500 000 IBMeurs qui les utilisent quotidiennement en interne. Cela fait beaucoup de gens, bien sûr, mais cela veut surtout dire que les plateformes d’IBM ont évolué organiquement pour se conformer à leur culture interne et à leur habitudes de travail. Mais cela nous donne-t-il des indices sur la façon dont ces mêmes outils correspondent à des cultures d’entreprise différentes? Combien d’entreprises ont-elles une culture similaire à celle d’IBM? Plus les plateformes sociales s’approchent de la «maturité», plus elles s’apparentent à la Méthodologie Projet défectueuse, obligeant les gens à adapter leurs comportements à des schémas prédéfinis, creusant un fossé entre la façon dont ils doivent se comporter en internes et celle qu’ils développent sur les réseaux sociaux.
La leçon à tirer du bouton «J’aime»
La dimension culturelle liée aux plateformes sociales est encore plus sensible que cela. Le génie de Mark Zuckerberg, lorsqu’il a lancé le bouton «J’aime» sur Facebook, a été, au moyen d’un simple mot, de traverser toutes les couches du sens pour s’adresser directement à l’émotion. Bien sûr, «J’aime» signifie ce qu’il dit, mais il signifie plutôt bien souvent «Je suis» ou «Je m’abonne». Impliquer une émotion était une stratégie brillamment gagnante, de par sa valeur universelle, et parce que cela incitait les gens à cliquer avant de réfléchir aux conséquences possibles de leur action.
Sur le lieu de travail, l’émotion a une place bien plus réduite, et la plupart des actions en ligne relèvent de la pensée, qui relève énormément de la culture nationale et organisationnelle. Le simple bouton qui accompagne le fil d’activité de microblogging de la plupart des plateformes collaboratives peut générer une énorme différence dans la manière dont la plateforme sera utilisée, selon la manière dont il est libellé: écrire «je partage», «je publie», «je raconte» ou «je poste» est tout sauf innocent dans le cadre d’une culture d’entreprise donnée. L’expérience utilisateur mérite bien plus d’attention que celle accordée par un choix externe, et les gens ne bénéficieront du plein potentiel des logiciels sociaux que si cette expérience est en accord avec la façon dont ils travaillent et la culture dans laquelle ils baignent.
Un appel aux éditeurs
Les plateformes collaboratives, parce qu’elles font intervenir les comportements humains et essayent de faire émerger le potentiel collaboratif des individus, ne doivent pas suivre les traces erronées de la plupart des ERPs et applications métier. Ne les faites pas customisables, mais re-pensables. Ne les développez et intégrez pas pour que les entreprises les utilisent, c’est le bon moment pour vous asseoir ensemble autour d’une table et de partager expériences et visions, pour mieux saisir la diversité des comportements collaboratifs. Je sais bien qu’une lutte pour le pouvoir et le profit est en train de se jouer, mais par pitié, jouez le jeu expliqué de long en large dans vos livres blancs: la collaboration, ou si vous préférez la coopétition, est le futur du business. Et ce, y compris pour les éditeurs de plateformes collaboratives.
By Thierry de Baillon
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La co-évolution a toujours joué un rôle important dans l’histoire de l’humanité, spécialement lorsque l’on évoque les relations complexes entre technologie et comportements sociaux. Les outils sociaux envahissant le web et s’invitant de plus en plus vite dans nos organisations ne font pas exception. Mais l’évolution n’est ni linéaire, ni toujours un jeu à somme positive. Le social business, dans l’acceptation actuelle de définition d’une nouvelle manière d’effectuer le travail, arrive sans doute à une croisée des chemins.
«Donnez-moi un levier suffisamment long et un point d’appui, et je soulèverai le monde». Cette célèbre citation d’Archimède illustre la double nature de l’évolution technologique: en fournissant une explication théorique et scientifique au levier, il a inventé des systèmes de poulies permettant la manipulation de charges d’un poids jusqu’alors impossible, mais également la catapulte, l’une des premières armes de destruction massive. Depuis l’invention du feu jusqu’à la fission nucléaire, qu’il s’agisse de progrès disruptif ou d’adaptation incrémentale, l’innovation technologique a toujours été autant une malédiction qu’une bénédiction.
Toute médaille a son revers
Les technologies 2.0 ne font pas exception à cette règle. Jour après jour, on peut lire des articles dithyrambiques sur la manière dont le web social est en train de transformer notre réalité, suscitant l’empathie, construisant un monde meilleur et des organisations plus humaines. Comme c’est beau. Et comme c’est faux. Les technologies sociales ont le potentiel de nous aider à construire un monde meilleur, mais également pire. L’empathie peut se transformer en haine en un clin d’oeil, ou servir de catalyseur à la manipulation des foules et des individus. Toute médaille a son revers. Je ne parle pas ici de crises d’e-réputation ou de soi-disant désastres des médias sociaux, qui nourrissent régulièrement tant de blogs «marketing», et résultent la plupart du temps d’un positionnement produit insoutenable ou du comportement infantile de quelques employés, mais d’une menace bien plus forte et bien plus puissante pesant sur le potentiel des médias sociaux: celui d’en appeler au côté obscur de l’esprit humain.
Il est temps de s’y mettre
Ne pas prendre cette menace au sérieux, en persistant à se concentrer sur les maladresses émaillant l’usage des médias sociaux pour claironner que ceux-ci sont en train de transformer le monde est non seulement stupide, mais dommageables, lorsque cette attitude s’applique à l’univers du business.
Une évolution tangible de la nature du travail, et une réelle transformation de la structure des organisations, tout cela n’existe pour l’instant essentiellement que dans le baratin marketing. Les choses changent lentement, et nécessitent bien plus un véritable changement de culture que la simple adoption de nouveaux outils. Comme l’a judicieusement fait remarquer Mark Tamis, le Social Business (tel que le définit maintenant IBM) est en fait bien plus proche de la définition originale de l’Entreprise 2.0 que de l’entreprise collaborative telle que la décrit Esteban Kolsky, ou de la Wirearchie telle que l’entrevoit Jon Husband. Changer de terminologie ne dissipe pas l’écran de fumée.
La «tâchisation» de la conversation
De plus, des outils tels que Salesforce Chatter, ou plus récemment Tibbr, apparaissent, qui permettent l’intégration directe des applications métiers dans les plateformes sociales. Je suis convaincu que la socialisation des processus business n’est pas une direction pertinente à suivre sur le chemin qui mène au social business, mais là n’est pas la véritable menace. Tibbr permet aux gens de choisir les informations qu’ils veulent recevoir, et quand ils souhaitent les recevoir. Bien que cela puisse (pour certains) apparaître comme une superbe idée, comment pensez-vous que cela se traduise en pratique dans la grande majorité des entreprises, dans celles pour lesquelles «devenir une entreprise collaborative» (ce sont les mots-même d’IBM) signifie en gros fournir des outils bruts aux employés sans pour autant renoncer à leur structure traditionnelle, typiquement commande-et-contrôle ? Comment cela serait-il compris par ces entreprises qui concentrent leur stratégie autour de la productivité orientée processus, de l’optimisation de la force de travail et des réductions de coût ?
La réponse, vous la connaissez: de tels outils donneront aux managers de nouveaux moyens pour contrôler leurs équipes, en temps réel, de nouvelles opportunités pour enchaîner les travailleurs à leurs tâches. Dans un monde où ne pas avoir répondu à un email dix minutes après l’avoir reçu est considéré et signifié comme une erreur, vous n’aurez plus d’excuse pour ne pas checker toutes les demi-heures les messages provenant de l’ERP. Les conversations deviendront de nouvelles tâches interruptives, l’»empowerment» dont il est question se traduira en encore moins de possibilités de s’auto-organiser. Le côté obscur du business existe, et il se porte bien.
Le social business offre aux entreprises une opportunité majeure de redéfinir la nature du travail et la structure des organisations, libérant les travailleurs de la pression organisationnelle et définissant un nouveau contrat social entre clients, travailleurs, entreprises et leur écosystème. Du côté obscur, il leur offre également des manières inédites de renforcer le business-as-usual et d’exploiter plus encore l’héritage dépassé de l’ère industrielle. Centrée- individus ou centrée-IT, l’utilisation des technologies sociales se trouve à la croisée des chemins, et il est sans doute temps d’y faire face sans indulgence.
By Thierry de Baillon
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Notre monde change, et avec lui la manière dont nous le pensons. L’essor des réseaux en ligne a non seulement modifié les possibilités offertes de nous connecter et d’échanger du savoir avec les autres, mais a également donné à toute personne ayant accès à l’internet un nouveau pouvoir, pratiquement (pas encore totalement, mais pour combien de temps?) inaliénable. Des ONGs aux tyrannies, des entreprises aux marchés, une grande part de ce pouvoir est entre le mains des citoyens et des clients. Paradoxalement, plus nous sommes nombreux à y accéder, moins nous pouvons penser en termes de masses. Les individus, leur diversité, leurs relations, leurs interactions, prennent plus d’importance que les dynamiques standardisées de groupes prévalant dans la logique industrielle.
Pour s’adapter à ce changement, les organisations doivent réinventer la plupart de leurs pratiques opérationnelles. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs que l’on cible. Les entreprises ne sont plus des citadelles industrielles à la recherche d’une croissance perpétuelle et s’arcboutant sur des avantages compétitifs à long terme. Le travail n’est plus une liste clairement définie de tâches, défini par des rôles et récompensé par des plans de carrière. Les arbres ne montent plus jusqu’au ciel. L’ancien équilibre entre production, ventes et profit est rompu, et il est nécessaire d’en trouver un nouveau, qui tienne compte de la complexité mouvante des relations entre clients, entreprises et travailleurs.
Logique à dominante service et co-création de valeur
La logique à dominante service nous fournit une méthodologie dans la recherche d’un tel équilibre. En passant d’un modèle de justification organisationnel (je vends donc je suis) basé sur la transaction à un modèle interactif de création de valeur, elle nous donne des clefs fondamentales sur la mutation essentielle que doivent entreprendre les acteurs économiques pour survivre dans un environnement de plus en plus difficile. J’ai déjà écrit à propos de la logique à dominante service (et vous en apprendrez bien plus ici – ainsi que sur le site dédié, à condition que celui-ci soit à nouveau en ligne), mais, au risque de sur-simplifier le travail de Steve Vargo et de Robert Lusch, voici quelques principes de base de leur théorie: les entreprises ne mettent pas sur le marché des produits pour que leurs clients les achètent; elles émettent des propositions (de produits ou de services) que leurs clients empruntent (donc pour une durée limitée, et non dans une transaction instantanée) pour les aider à faire leur travail (en anglais «job-to-be-done», l’activité réelle pour laquelle ils projettent d’utiliser le produit ou le service). De la valeur est co-créée par l’entreprise et ses clients pendant toute la durée pendant laquelle le client utilise le produit / service.
Pour les entreprises, au-delà du profit et autres bénéfices mesurables (réputation et fidélité par exemple), valeur signifie connaissance des besoins, attentes et usages de leurs clients, savoir qui alimentera le développement de meilleurs produits et services, et leur permettra de mieux se consacrer à leurs besoins. Pour les clients, valeur signifie également un savoir sur la meilleure manière de remplir ces besoins. A travers la co-création de valeur, chacun évolue.
De plus, la value n’est ni créée dans le vide, ni dans une simple relation duale entreprise-clients. Les gens parlent, comparent, leurs propres réseaux influencent la création globale de valeur. Les entreprises, elles aussi, font partie d’écosystèmes connectés composés de fournisseurs, de sous-traitants et de bien d’autres intervenants. Alors que de plus en plus d’individus partageront du savoir à travers leurs réseaux en ligne, que de plus en plus d’entreprises prendront l’habitude de les écouter et d’échanger avec eux, elles seront de plus en plus impliquées dans l’innovation pilotée par les clients, et co-évolueront.
La dynamique de la co-évolution: la compétition
La dynamique de la co-évolution est historiquement étudiée dans le cadre des écosystèmes naturels et des espèces vivantes, mais l’est de plus en plus dans le cadre de théories organisationnelles et sociétales, en tant que caractère inhérent du comportement des systèmes complexes. La co-évolution survient lorsqu’un système et son environnement, ou différents sous-systèmes, sont amenés à évoluer en s’influençant les uns les autres.
Le premier type de co-évolution est compétitive: un système évolue pour prendre l’avantage sur un autre, dans une relation typique d’ordre prédateur-proie. Alors que de plus en plus d’entreprises se tournent vers leurs clients et d’autres éléments de leur écosystème pour créer plus de valeur, elles entreront en compétition pour répondre à leurs besoins dans une catégorie donnée, ce qui comporte plusieurs risques.
Le premier risque guettant une co-évolution purement compétitive est le relativisme: la compétition implique se doter d’avantages, mais un sous-traitant donné peut travailler pour plusieurs compétiteurs (comme le reconnaissent Vargo et Lusch), et les clients peuvent donner leurs idées en fonction de plusieurs produits en compétition (imaginez que vous possédiez à la fois un Kindle et un iPad). Les entreprises peuvent se retrouver prisonnières d’une sorte de paradoxe de Zénon, un jeu à résultat nul, n’innovant que pour se rapprocher de la meilleure offre de leurs compétiteurs.
Le second risque s’appelle la dynamique de la Reine Rouge, une hypothèse formulée par le biologiste américain Van Valen en 1973, alléguant que la co-évolution d’espèces étroitement liées ne les protège pas de l’extinction, quel que sont le nombre des évolutions précédentes, qui est de plus en plus considérée dans la recherche en économie. Dans notre contexte business, cela signifie que les entreprises pourraient être obligée à consacrer de plus en plus de ressources à la co-création de valeur, et donc à évoluer, non pas pour sortir du lot, mais juste pour survivre. Selon l’hypothèse de la Reine Rouge, s’engager dans ce type de course aux armements équivaudrait, pour des entreprises qui ne s’engageraient pas dans l’innovation pilotée par le design, à une prise de contrôle de son activité par ses clients.
La dynamique de la co-évolution: la coopération
Même si une économie réellement coopérative relève essentiellement aujourd’hui de l’utopie, la coopération, que ce soit entre entreprises ou avec les clients, est une réalité économique. Alors que la dynamique de la collaboration, qui requiert un alignement des objectifs, des ressources et des résultats, est essentiellement endogène, en ce qu’elle relève d’un écosystème partagé, la coopération tire sa force de la diversité des acteurs, leur faisant tous bénéficier de l’information et des comportements partagés. Les initiatives les plus pertinentes en développement durable mettent en oeuvre la coopération d’écosystèmes économiques entiers. La coopétition, qui combine coopération et compétition, est de plus en plus vue comme une stratégie optimale dans notre économie en réseau.
Sujet de recherche relativement encore émergent, la co-évolution coopérative ne souffre pas des mêmes défauts que sa contrepartie compétitive. De plus, elle permet une intéressante analogie entre la co-création de valeur et le processus de l’apprentissage cognitif; tous les acteurs acquièrent et créent du savoir à partir de l’information disponible, chacun en accord avec ses besoins, ses attentes et son background personnel. Est-il possible d’utiliser les différents types d’apprentissage cognitif pour donner un cadre pratique aux promesses de la logique à dominante service. C’est une fabuleuse perspective dont j’aimerais pouvoir discuter avec vous. Les réseaux en ligne sont en train de modifier nos comportements, et il y a de grandes chances qu’ils modifient la façon dont le business s’opère. Pour quelque chose de mieux.
By Thierry de Baillon
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Alors que la vitesse et la quantité croissantes du savoir disponible transforment jour après jour le monde dans lequel nous vivons, un fossé de plus en plus profond se creuse entre la façon dont les plupart des entreprises opèrent et les compétences nécessaires à la gestion d’un environnement de plus en plus complexe.
La réponse des entreprises à cette accélération globale est trop souvent synonyme de réduction des coûts, d’automatisation et de productivité. L’efficacité est devenue le Saint Graal du business, et le BPM son crédo. Non seulement la vitesse est un facteur dont nous devons désormais tenir compte, mais elle transforme désormais profondément la nature de notre rapport au monde. Comme l’écrivait Paul Virilio: «la vitesse de la lumière ne transforme pas simplement le monde. Elle devient le monde. La globalisation est la vitesse de la lumière». En considérant la vitesse en tant que contrainte externe, les entreprises se tiennent délibérément à l’écart de la plupart des dynamiques en jeu dans notre société. Appuyer sur l’accélérateur ne conduira personne au-delà de la vitesse pour laquelle un moteur a été conçu, et le moteur actuel des entreprises a été assemblé au cours du XIXème siècle industriel, et modifié il y a plus de trente ans, avec l’avènement de l’entreprise gérée par processus.
Quand l’Entreprise 2.0 se montre timide
Sur n’importe quel sujet, dans n’importe quel aspect de notre vie, la quantité d’information disponible est si énorme que nous ne pouvons plus nous contenter de stocker l’information dont nous avons besoin dans notre mémoire. Cette surabondance a transformé notre processus cognitif: ce que nous retenons maintenant sont essentiellement des liens et des références à l’information, étendant nos schémas mémoriels, et notre savoir, à un réseau de pairs et de sources. Plus il y a d’information disponible, plus ce réseau s’élargit et se densifie, et plus le savoir peut circuler rapidement. A son tour, la nature à présent réticulaire de notre représentation du monde participe à l’accélération globale du monde.
Une des grandes promesses de l’Entreprise 2.0 est d’aider les entreprises à mieux gérer cette surabondance d’information, à rendre le savoir organisationnel plus facile d’accès et plus simple à capitaliser, à l’aide de plateformes sociales: connecter chacun à la bonne information au bon moment. Jusque là, tout va bien. Le pouvoir a basculé de la détention au partage du savoir. Super; mais pour combien de temps? Même s’il existe peu de chance en entreprise de donner tort à la règle des 90-9-1, l’information devient omniprésente, et ce de façon exponentielle.
La «curation» de contenus représente une tentative pour gérer la quantité grandissante de flux de savoir en permettant une meilleure distribution de l’information. Malheureusement, cela ne facilite l’acquisition de savoir que lorsque l’objectif est connu, ce qui fera sens pour vous ne servira peut-être pas à quelqu’un d’autre, ou à une autre situation. Le contexte fait défaut. Nous avons besoin d’une autre manière de filtrer l’information en contexte, d’une autre manière de rendre l’information utilisable dans l’accomplissement de tâches non déterministes. Le réel pouvoir réside dans l’utilisation du savoir, non dans son partage.
Autre thème cher à l’Entreprise 2.0: fixer des objectifs précis. Des objectifs business… Alors que la quantité d’information et sa vitesse de transmission sont en train de modifier notre manière de penser, est-il raisonnable de croire qu’aligner les pratiques corporate avec les usages privés nous épargnera l’effort de repenser notre manière de travailler, de conduire les affaires? Pouvons-nous sérieusement penser que casser les silos pour les transformer en clusters évitera le besoin de transformations organisationnelles plus profondes? Oui, nous devons donner des objectifs business à toutes les initiatives collaboratives, mais nous devons aussi et surtout réfléchir à quel nouveau type d’objectifs nous pouvons atteindre grâce au social business, et à ce que cela signifie quant au futur même du business.
Quand les processus ne fonctionnent pas
Umair Haque a récemment déclaré que «laisser du temps à la réflexion est un impératif stratégique». C’est là une belle injonction, étayée par des arguments lucides et profonds, mais pouvons-nous simplement «arrêter de faire», dans un monde où la vitesse est devenue la matière même de la réalité? Je ne le pense pas, faire une pause n’est plus possible, et nous devons par conséquent penser différemment. La croissance accélérée du nombre de données disponible nécessite de chercher nouvelles façons d’acquérir le savoir et de le mettre en action. Dans une telle situation, désapprendre est devenu aussi important qu’apprendre.
Lorsque l’essentiel de notre savoir réside en-dehors de notre mémoire, le challenge ne consiste plus seulement à faire coïncider des situations réelles avec des expériences méorisées, mais également à apparier ces situations avec les bonnes connexions externes, afin d’accéder au savoir pertinent pour la tâche à réaliser. Non seulement devons-nous à présent nous débrouiller avec des données, mais aussi avec des personnes, et notre processus cognitif s’étend maintenant à nos réseaux. La recherche d’information, et l’apprentissage, sont devenus intrinsèquement hyper-connectés.
Depuis les initiatives «sociales» internes (considérons-les comme des réseaux de savoir plutôt que comme de véritables environnements collaboratifs, pour le bienfait de la démonstration) jusqu’à la relation client, l’approche actuelle du business, à base de processus, ne fonctionne plus. Les processus métiers ont un résultat déterministe, ils reposent sur la répétabilité et sur des workflows explicites, des caractéristiques qui sont bien éloignées de la réalité des relations entre individus. Le processus cognitif, au contraire, est un mécanisme non-linéaire, capable de créer du sens à partir d’informations disjointes. La cognition ne fait pas appel à des processus, mais à des motifs. De plus, les processus sont parfaitement adaptés à la communication de machine à machine. La communication d’homme à machine, elle, doit tenir compte de l’expérience utilisateur, qui s’accorde difficilement avec la nature rigide des processus, et la communication entre hommes est essentiellement affaire de signaux faibles et de reconnaissance de motifs.
Les motifs au coeur du travail du savoir
Venessa Miemis a écrit un très beau billet sur l’importance de la reconnaissance de motifs dans le processus cognitif. Je cite (en traduisant): «il y a des signaux forts et faibles tout autour de nous, des motifs, qui indiquent qu’un changement a eu lieu, a en ce moment lieu, ou peut potentiellement survenir». Les processus business fonctionnent tant que rien ne change, ou au moins change lentement, ce qui est de moins en moins fréquent dans l’environnement professionnel actuel. Les motifs dynamiques, d’un autre côté, sont un phénomène émergent des systèmes complexes. Ils sont hautement adaptatifs, et ne concernent pas uniquement les flux existants (qu’il s’agisse de savoir, de travail, de parcours client, etc.) mais également la manière dont ces flux évoluent dans le temps. En d’autres termes, ils peuvent être mis à profit tant à des fins d’anticipation que de routine opérationnelle. Observer la manière dont les motifs changent (parfois de manière dramatique) dans nos réseaux nous fournit des indices critiques sur la manière d’identifier et d’améliorer les dysfonctionnements des processus, ou sur le moment où un processus doit être abandonné au profit d’un autre.
Voici un petit résumé des caractéristiques des motifs dynamiques vs processus:
| Processus |
Motifs |
| Linéaires |
Non-linéaires |
| Créés pour un objectif précis |
Emergents et auto-organisés |
| Inside-out |
Essentiellement outside-in |
| Difficiles à modifier |
Hautement adaptatifs |
| Requièrent de la stabilité pour fonctionner |
Requièrent de l’instabilité pour se créer |
| Peuvent causer formation or modification d’un simple motif |
Peut émerger de multiples processus différents |
Les motifs sont déjà utilisés dans un contexte d’entreprise. Les pratiques émergentes des communautés sont des motifs. L’ethnographie, et bien des méthodes utilisées en design thinking, invoquent la reconnaissance de motifs pour décrypter le comportement des clients. Le social learning implique l’utilisation de motifs dans l’acquisition de savoir. Les motifs dynamiques sont bien mieux adaptés au travail du savoir que ne le sont les processus.
Du fait qu’ils peuvent être décomposés en processus, l’étude de l’évolution des motifs au coeur des réseaux représente une piste prometteuse dans la gestion des exceptions qui entachent la plupart des processus impliquant une interaction humaine. Si intégrer la reconnaissance de motifs dans le travail requiert des compétences spécifiques, cela requiert également de nouvelles approches. L’Adaptive Case Management représente une piste prometteuse, en ce qu’elle met l’accent sur les flux de savoir plutôt que sur les processus, à condition qu’au delà de l’information, la manière dont celle-ci, et les connexions qui y mènent, évoluent dans le temps soit prise en compte. Le temps est venu de comprendre que l’information n’est pas seulement le sang de nos entreprises en réseau, mais en est également l’ossature.
By Thierry de Baillon
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Nouveau jour, nouveau buzzword… L’intégration est un sujet en vogue en cette époque de prédictions, notamment après que David Armano, d’Edelman Digital, et Jeremiah Owyang, d’Altimeter, ont tous deux qualifié 2011 d’année d’intégration du social (“media” pour David, “business” pour Jeremiah).
Intégrer le social au business
Comme beaucoup de mots, « intégration » possède plusieurs sens, mais tous se rapportent au fait de « mettre une partie à l’intérieur du tout ». Dans une perspective business, la question d’intégrer du « social » dans chacun des aspects opérationnels de l’entreprise est de manière évidente une tendance que nous verrons se concrétiser un jour ou l’autre, mais je ne peux m’empêcher d’émettre des doutes quant à la longueur de la route que 99,9 pour cent des entreprises devront entreprendre pour se transformer en réelles entreprises collaboratives. L’intégration nécessite, avant de les inclure dans un tout, que chaque partie concernée existe.
De plus en plus d’initiatives démontrent les avantages compétitifs associés au fait de devenir une entreprise collaborative, et la croissance exponentielle du web social, où prend à présent place la plus grande partie des conversations entre clients, est une donnée incontournable, mais la plupart des entreprises n’y comprennent encore rien. Ces comportements sont encore majoritairement émergents. Sérieusement, déclarer 2011 l’année de l’intégration du social revient à la déclarer l’année du voyage dans le temps.
Intégrer le social aux plateformes
L’intégration se rapporte également à la technologie. Dans ce contexte, « intégrer » peut être utilement défini comme « traiter dans son ensemble ». L’iPod « traite le son dans son ensemble » dans le sens où, associé à iTunes, il intègre la plupart de nos interactions quotidiennes avec le son. Le résultat est un appareil simple au design épuré, quasiment universel, capable de procurer une expérience utilisateur parfaite tout en masquant toute sa complexité interne. De même, Microsoft Excel « traite les chiffres dans leur ensemble » à travers le simple et élégant paradigme de la grille.
Nous rêvons tous d’objets aussi idéalement intégrés que le Tricorder de Star Trek, mais « traiter dans son ensemble » ne produit pas forcément les résultats escomptés. Un autre produit phare de Microsoft, Word, est depuis longtemps synonyme de logiciel usine à gaz, avec de nombreuses fonctionnalités dont la plupart des utilisateurs ne veulent même pas entendre parler. En fait, Word « traite les mots dans leur ensemble » de la même manière dont l’iPod traite les sons, ce qui montre que l’intégration est loin d’être évidente lorsqu’il s’agit de traiter des concepts complexes. Il y a tant de façons d’utiliser les mots dans un document écrit qu’aucun logiciel ne peut les intégrer avec succès.
Lorsqu’il s’agit de « traiter le social dans son ensemble », les grosses plateformes ressemblant davantage à Word qu’à Excel ou à l’iPod. Les larges ensembles d’outils collaboratifs ne facilitent pas la collaboration, ils ne facilitent même pas la compréhension de ce que signifie « social ». Le temps nous dira si les éditeurs réussiront à développer un nouveau paradigme pour les interfaces collaboratives, mais, jusqu’à présent, les plateformes existantes démontrent clairement l’échec de ce que nous pourrions attendre de l’intégration.
Malgré tout, nous voyions aujourd’hui l’intégration technologique se développer bien plus rapidement que l’intégration opérationnelle… pour le meilleur ou pour le pire.
Intégrer le social au CRM ?
Compte tenu de l’importance grandissante du web social, il n’est pas surprenant de voir les entreprises chercher à suivre l’activité et les interactions de leurs clients au-delà de l’animation de communautés. « Traiter le client [social] dans son ensemble », telle est la promesse ambitieuse du CRM social. Comme vous l’avez deviné, l’intégration est (ou devrait être) ici encore une préoccupation majeure : mais devons-nous vraiment nous préoccuper de l’intégration dans ce domaine ?
Si j’avais une prédiction à faire pour 2011, ce serait la montée en puissance des outils analytiques. Traiter le client signifie la recherche et le traitement d’une myriade de données, et la plupart des outils actuellement disponibles sont soit terriblement imprécis, comme l’analyse du sentiment, soit nécessitent une réelle expertise et un long traitement manuel, comme l’analyse des réseaux. Ajoutez à cela la difficulté à surveiller et donner un sens à la modification en temps réel des interactions entre vos clients, et vous comprendrez pourquoi nous avons besoins d’outils analytiques bien plus puissants que ceux existants.
De plus, la compréhension globale de ce dont vos clients parlent est un objectif bien médiocre. Ce que veulent vos clients, c’est une expérience personnalisée, et ce à chacun des points où ils choisissent –ou non – d’interagir avec votre entreprise. L’objet des CRMs classiques est la relation client personnalisée, et les CRMs sociaux doivent suivre cette voie, et chercher à donner une vue exhaustive des interactions de chaque client.
A moins d’être capable de tenir une telle promesse particulièrement difficile, l’intégration des CRMs sociaux, sous l’angle technologique, est un non-sens. Que l’on parte d’une plateforme collaborative ou d’un CRM traditionnel, l’offre actuelle est un assemblage d’outils imparfaits pour un résultat bien moins que parfait.
D’un autre côté, le besoin – et la volonté – des entreprises de mieux comprendre les comportements sociaux de leurs clients grandissent rapidement, qu’il s’agisse de progresser vers une conduite plus sociale du business ou, plus fréquemment et plus prosaïquement, d’augmenter « classiquement » ses profits à travers le canal des médias sociaux. Bien que l’intégration du social dans le fonctionnement des entreprises soit encore très loin de nous, l’interaction avec les clients est une réalité à laquelle la plupart des services fait face, avec des objectifs différents, à travers des outils différents. Pour comprendre comment le social business peut apporter un meilleur business, les entreprises doivent pouvoir atteindre leurs clients, elles doivent sentir comment ceux-ci veulent à présent mieux faire ce qu’ils ont à faire avec l’aide des produits et services qu’ils achètent. Le CRM social possède ce pouvoir, et, aussi flou le concept soit-il encore, sont intégration dans le business a le potentiel de transformer le fonctionnement des la plupart des entreprises.
By Thierry de Baillon
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« Est appelé social software (ou logiciel social ou logiciel relationnel) tout système logiciel facilitant la communication de groupe, la construction et la solidification de liens sociaux, le travail collaboratif, le jeu à plusieurs, la création collective, organisés autour des outils de l’Interne ». Cette définition, tirée de Wikipedia, et reprise par Andrew McAfee dans sa définition de l’Entreprise 2.0 en 2006, résume parfaitement la plupart des approches « sociales » actuelles. Ou plutôt des idées fausses, devrais-je dire… « facilite », vraiment ?
La littérature sur l’innovation est pleine de controverses entre l’invention basée sur la technologie ou sur les clients, mais très peu de preuves existent démontrant la prééminence de la technologie dans l’émergence de nouveaux comportements. Comme Steven Shapin l’a écrit :
La tendance à exagérer l’impact de l’innovation technologique provient d’une vision illusoire de l’histoire [traduction libre de l’original en anglais]
L’usage transforme la technologie, et lui donne son sens et son utilité. L’Entreprise 2.0 ne fait pas exception à la règle ; les wikis, par exemple, existent depuis plus de 15 ans, et certaines entreprises ont mis en place une structure réellement collaborative, adaptative et orientée client sans l’aide d’une quelconque technologie 2.0 ou sociale.
Attention, arguments commerciaux
… les collègues se rassemblent pour travailler ensemble sur les problèmes, saisir les opportunités, et faire surgir les résultats importants. Ils partagent facilement ce qu’ils apprennent et font en temps réel, pour continuer à alimenter le foyer de l’innovation [traduction libre de l’original en anglais]
Cette superbe phrase provient du site internet de Jive Software. Je n’ai rien contre Jive, je pense au contraire qu’ils développent l’une des plateformes les plus innovantes et intéressantes de sa classe. Mais cette phrase est typique d’un discours mêlant indistinctement des concepts comportementaux importants avec du blabla marketing, typique d’une tendance clamant que l’innovation provient de la technologie.
Les exemples abondent. BlueKiwi vous permet d’ « engager la conversation avec vos influenceurs », alors que l’influence est une notion si vague et imprécise que personne n’est à même de définir précisément ce qu’est un influenceur. Lotus Connections d’IBM appelle Communautés ce qui devrait en fait être appelé Groupes, contribuant à brouiller davantage les pistes sur ce qu’est la collaboration en entreprise. Microsoft Sharepoint 2010 traite de confiance lorsqu’il « fournit un accès fiable [trusted access] à la bonne information à la bonne personne au bon moment ». Et je pourrais continuer indéfiniment…
Une collision inévitable
La technologie évolue rapidement. Très rapidement. Transformer l’entreprise pour qu’elle devienne sociale prend beaucoup de temps, du temps passé à convaincre, à accompagner, à changer l’état d’esprit de gens qui ne se font la plupart du temps pas confiance, comme je l’ai écrit dans mon dernier billet, pour faciliter les interactions et construire des relations basées sur la confiance. Le rythme rapide de l’innovation technologique ne laisse pas suffisamment de temps aux vendeurs pour aligner les solutions qu’ils proposent avec les vrais problèmes organisationnels. En continuant à considérer que l’émergence de nouveaux comportements est facilitée avant tout par la technologie, on se dirige tout droit vers une collision entre les promesses des vendeurs et les besoins réels des entreprises. Aujourd’hui, alors que les vendeurs IT et les DSI tiennent le discours dominant, il n’y a plus de place pour les pilots, le changement culturel et l’incertitude de résultat dans le discours dominant sur l’Entreprise 2.0…
Arrêtons de penser (et de dire) que la technologie facilite les comportements collaboratifs et propices à l’innovation, et concentrons-nous plutôt sur le fait qu’elle peut au mieux les appuyer.
L’intégration dans les hiérarchies et les systèmes existants, l’adhésion spontanée des clients et la socialisation du business-as-usual sont des écrans de fumée, qui cachent à la fois la difficulté à faire émerger de nouvelles manière de gérer l’entreprise et la richesse des ressources de l’esprit humain. Nous n’avons pas besoin de plateformes plus sociales, nous avons besoin d’entreprises plus humaines.
By Thierry de Baillon
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Michael Wu, Scientist of Analytics à Lithium, a publié un très intéressant billet (en anglais) sur les différents constituants de la force d’une relation.
La notion de force a été pour la première fois en 1973 introduite par le professeur Mark Granovetter dans son œuvre fondatrice: The Strength of Weak Tiers (la force des liens faibles). Il a identifié quatre composants différents de la force des liens.
- Le temps: la quantité de temps passée ensemble
- L’intensité: l’intensité émotionnelle et le sens de proximité
- La confiance: l’intimité ou la confiance réciproque
- La réciprocité: la quantité de services réciproques
Dans son article, il explique en détails de quelle manière les entreprises peuvent approfondir leurs relations avec leurs clients à travers l’analyse de ces quatre composants. Néanmoins, il existe pour moi un autre composant, présent dans toute relation, qui ne devrait pas être oublié dans ce cadre: la direction. De même que les aimants s’attirent ou se repoussent, les relations sont soit positives, soit négatives, ce qui a également des répercussions profondes sur les autres constituants.
Ce n’est pas une question d’amour et haine, puisque ces deux sentiments, lorsqu’ils s’appliquent à un individu, partagent en fait beaucoup d’attributs similaires, et il y a plus d’un exemple montrant comment les plus virulents détracteurs d’une marque peuvent être transformés en ambassadeurs. (La haine, lorsqu’elle émane d’un groupe, obéit à des mécanismes différents, mais, là encore, ces mécanismes s’apparentent à ceux qui génèrent l’empathie dans des groupes). Les deux peuvent donc être considérés comme des relations “positives”.
D’un autre côté, les relations “négatives” sont sous-tendues par des sentiments tells que le dégoût, la peur, ou l’évitement conscient et systématique. Typiquement, les individus entretenant ce type de relations avec des marques font partie de leurs non-clients. Des non-clients qui peuvent avoir été des clients auparavant, ou ne jamais l’avoir été mais avoir construit leur propre image déformée des marques, et ce pour de nombreuses raisons.
Je me rappelle mon père qui, lorsqu’il souhait choisir et acheter un quelconque appareil électroménager, écartait systématiquement les produits d’une marque célèbre. Certains de ses arguments étaient, bien sûr, complètement irrationnels, mais certains autres étaient parfaitement valides. Tellement valides, en fait, que si la marque en avait eu connaissance, elle aurait pu en tirer de réelles améliorations produit.
Etre à l’écoute de vos non-clients n’est pas chose facile. Il ne parlent pas de vous, ils n’interagissent pas avec vous, mais ils ne vous ignorant pas; ils se tiennent simplement à l’écart de toutes vos tentatives pour répondre à leurs attentes. Ils ne se rassemblent pas en communautés. Ils ont très peu, voire aucune, attente de la part de votre marque. Mais ces non-clients sont ceux qui sont susceptibles de vous donner les meilleures pistes pour mieux les servir.
By Thierry de Baillon
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Commençons par un petit questionnaire : Quel est l’élément le plus crucial de votre entreprise / organisation ? Quel aspect de votre entreprise / organisation est difficilement prévisible, évolue rapidement, est peu fiable, hyper-connecté ? La réponse à ces deux questions est : votre client. Rendez-vous à l’évidence, la manière dont le web social est en train de transformer le monde du consommateur à la vitesse de la lumière va avoir un profond impact sur tous les aspects de notre manière de gérer les affaires.
Pour s’adapter à ce nouvel univers, il convient de comprendre que le capital le plus précieux d’une entreprise n’est plus les produits ou les services qu’elle crée, fabrique, produit, vend, mais ses clients, et la manière dont ils veulent, achètent et promeuvent ces mêmes produits. Ceci n’est pas neuf, direz-vous, alors qu’un siècle ou presque de consumérisme a habitué les entreprises à considérer la vente comme leur activité la plus fondamentale. Ce qui les a également habituées a ignorer tout un monde d’activités potentiellement profitables, impliquant fidélisation, ambassadeurs, recommandations, scénarios d’usage et expérience utilisateur. Le problème est que ce monde est aujourd’hui dominant, et qu’il n’y a pas de retour en arrière possible. Paradoxalement, ignorer le changement en cours revient à donner au consommateur le contrôle absolu des marques, ce qui pourrait bien s’avérer fatal pour beaucoup d’entreprises.
Bien que cela représente un pas dans la bonne direction, l’adoption en interne des outils qui donnent sa force au web social n’épargnera pas aux entreprises un changement radical dans leur fonctionnement. Devenir une Entreprise 2.0 dans le but d’accroitre son efficacité est un leurre, tant que la collaboration n’est pas conçue en direction de, et avec, le client.
Les marques doivent devenir sociales, pas les marque génériques
Malgré tout, comme je l’écrivais récemment, toutes les entreprises n’ont pas vocation à devenir sociales. Impliquer vos clients nécessite… qu’ils le veuillent. L’ère de la consommation de masse a créé une multitude de marques dont la raison d’être s’appuie sur deux objectifs : capturer des parts de marchés en perpétuelle expansion, et créer de nouveaux besoins à satisfaire. Il suffit aujourd’hui d’entrer dans n’importe quel magasin pour découvrir au moins une demi-douzaine de produits dans chaque catégorie, produits en compétition les uns avec les autres, et qui ne se différencient souvent qu’à travers le prix et les promesses marketing. Les consommateurs ne veulent pas discuter de tout ce qu’ils achètent. Ils veulent être partie prenante de produits et de services qui les aident à vivre une meilleure expérience dans leurs activités conscientes et choisies, dans celles qui sont pour eux porteuses de sens. Ce qui signifie que « le reste », des catégories entières de produits et de service, sont considérées comme des produits et services de base, à moins qu’ils ne soient à même d’offrir une expérience nouvelle. Dans cette logique, la plupart des marques ne sont juste que des repères mentaux servant à reconnaître qui est le moins cher, le plus facile à déballer, etc. Pour celles-ci, devenir « social » signifie juste améliorer leur service de relations consommateur (ce qui représente déjà un pas énorme). Les marques génériques n’ont pas besoin de devenir « sociales », elles ne sont même pas sensées l’être.
Il n’est pas innocent que les industries du tourisme et du voyage, qui fonctionnent dans une logique orientée service, ont déjà entrepris une telle mutation depuis plus d’une douzaine d’années ; la demande les a aidées à segmenter leur marché dans deux directions opposées, un service haut de gamme personnalisé et des produits de masse standardisés. La seule différence, fondamentale, avec l’évolution « sociale » actuelle est le fait que les clients poussent la barre plus haut encore. Non seulement ils veulent être écoutés par les marques, mais veulent partager leur savoir, afin de co-créer avec eux les meilleurs (selon eux, mais ne sont-ce pas eux qui importent le plus ?) produits et services.
Au-delà de la valeur d’usage, la valeur d’attentes
Le branding traditionnel se concentre sur la perception des marques et sur l’alignement de cette perception avec les produits et services reels, se focalisant ainsi sur l’acte d’achat, tandis qu’une logique orientée service voudrait qu’il se concentre sur la valeur d’usage, celle générée tout au long du cycle de vie d’utilisation d’un produit ou service. Malheureusement, l’une comme l’autre approche laisse de côté l’essentiel des interactions avec le client se déroulant avant qu’une transaction se déroule. Les attentes du client pourraient être considérées comme faisant partie de l’expérience utilisateur globale, mais il serait bien plus utile d’isoler cette « valeur d’attentes » pour tenter de mieux comprendre la frontière floue existant entre marque et marque générique, du point de vue du client.
Wim Rampen (@wimrampen) a signalé l’autre jour à mon intention une recherche très intéressante sur les Echelles de référence de la qualité de service et de la satisfaction perçue dans les restaurants. Un des résultats marquants des études menées montre que la zone de tolérance correspondant au niveau de service jugé acceptable / souhaitable par les clients est plus étroite lorsque le restaurant est brandé, tandis que les clients ne se sentant pas impliqués sont bien plus à même de réagir. Considérez les implications marketing de cette recherche :
- Les clients sont en attente d’une niveau précis de service, ce que j’appelle la Valeur d’attentes. Bien qu’elle soit prédéfinie par les promesses de la marque et les recommandations entre pairs, cette valeur est fixée par les clients potentiels, et une responsabilité nouvelle du branding consiste à aligner le niveau de service délivré avec les attentes des clients. La valeur d’attentes est le nouveau capital de marque.
- Les clients n’attendent pas nécessairement plus d’une marque. Mais ils s’attendent à ce qu’une marque leur offre un service équivalent à leurs attentes. La vérité importe plus que les promesses.
- Rien ne sert d’améliorer votre service si cela ne correspond pas à l’attente des clients, ils se désimpliqueraient de la marque. La valeur d’attentes ne peut être créée que conjointement par les marques et les clients. Ce qui veut également dire que l’engagement d’une marque à travers les médias sociaux reste inutile tant que cela ne fait pas partie de l’expérience utilisateur attendue. Les faits l’emportent sur la conversation.
La valeur d’attentes est ce qui relie le mieux les clients et les marques. La valeur d’usage est ce qui les maintient ensemble.
