By Thierry de Baillon
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Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.
La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.
Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.
Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.
Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.
Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.
By Thierry de Baillon
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Il est assez frappant de voir à quel point l’ère de la production de masse conditionne encore bon nombre de nos comportements, qu’il s’agisse de nos relations envers les marques ou à l’intérieur des entreprises. Du point de vue d’un client, bien que nouant de plus en plus de relations avec les marques autour de ce que je considère avant comme une transaction symbolique, nous continuons à voir les entreprises en tant que fabricants et distributeurs de produits ou des services.
Parallèlement, le « travail en tant que valeur » est toujours le paradigme dominant dans de nombreuses entreprises, entreprises qui, dans le même temps, essayent d’implémenter des outils sociaux-collaboratifs et des plateformes 2.0, afin de favoriser l’émergence et la capitalisation du savoir. Un modèle particulièrement présent dans des pays tels que la France, où notre Président proclamait « travailler plus pour gagner plus » il y a moins de deux ans. Nous devons nous rendre à l’évidence, tous nos efforts pour faciliter l’adoption de l’Enterprise 2.0 doivent non seulement prendre en compte des résistances structurelles, mais aussi les nombreux artefacts culturels d’une ère révolue.
La plupart des employés ont changé de paradigme sans effort, passant du « travail en tant que valeur » au « travail en tant que création de valeur », parce que cela correspond tant à leur expérience quotidienne de consommateur qu’à leurs attentes actuelles dans le monde du travail. Mais les managers se trouvent face à un bien plus grand challenge, alors qu’ils rempplissent de moins en moins un rôle traditionnel (pré économie du savoir) de manager d’équipe, mais sensés considérer le management en tant que transformation de valeur. Ceci peut sembler évident, vu du haut de notre position de héraut de l’Enterprise 2.0, mais nous devons conserver cet écart organisationnel et comportemental : de gardiens des processus de l’entreprise, les managers doivent à présent mettre dynamiquement à contribution le savoir pour le transformer en avantages compétitifs pour leur entreprise ; une gageure pour la plupart d’entre eux.
De plus, en apportant une plus grande agilité, l’adoption d’outils et de plateformes collaboratives, qu’ils soient ou non utilisés dans le cadre des processus en place ou non, donne naissance à un nouveau genre de leadership, combinant l’émulation de la connaissance avec l’incitation aux connexions sociales. Les managers auront désormais le devoir de catalyser l’activité de groupes et de communautés internes, de les impliquer dans les processus de prise de décision et de maintenir leur équilibre intrinsèque, agissant en tant qu’attracteurs étranges d’un écosystème interne complexe.
De leur réelle capacité d’adoption de ce qui apparaît clairement comme un nouveau rôle, rôle requérant plus de qualités que jamais, dépendra le succès ou l’échec de nombreuses entreprises dans cette nouvelle économie socio-collaborative.
By Thierry de Baillon
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Twitter bruissait hier au sujet de l’annonce faite par Salesforce de sa nouvelle application, Chatter. Avec un produit présenté comme “un Facebook pour l’entreprise” par un représentant de la société, Salesforce n’a fait que confirmer une tendance de plus en plus importante pour les plateformes d’entreprise: la collaboration en temps réel.
Pendant longtemps, le seul outil asynchrone utilisé en entreprise a été l’email, et l’un des challenges posé par ladoption de l’Enterprise 2.0 était d’aider les employés à utilsier des outils asynchrones tels wikis, blogs, plateformes de bookmarking ou de taggage, les mettant en condition d’expérimenter l’échange de savoir et les valeurs de la sérendipité. En parallèle, la généralisation de l’utilisation du Blackberry remet l’email dans un mode d’utilisation pseudo-synchrone, le taux de pénétration de la messagerie instantannée en entreprise atteint 40% selon Gartner, et Google Wave pointe le bout de son nez dans le jeu du temps réel. Il ne s’agit plus, bien sûr, de se demander si les outils synchrones feront ou non partie de notre nouvelle boîte à outils. Ils seront là, bien sûr, mais le jeu en vaut-il la chandelle ?
L’analogie avec Facebook utilisée par Salesforce indique la direction suivie aujourd’hui par les principaux éditeurs de plateformes, quelque chose comme “hé, Facebook marche du tonnerre, n’aimeriez-vous pas voir vos employés partager, interacgir, se poker l’un l’autre sur des sujets relatifs au business ? 230 millions d’utilisateurs ne peuvent pas se tromper”. Mais le Web Social ressemble-t-il vraiment à l’Entreprise ? Définitivement pas. Bertrand Duperrin a récemment très bien décrit les différences entre le management de communautés et le managgement proprement dit. Alors que les deux univers cherchent à animer des communautés florissantes, les entreprises ont besoin de bien plus.
De plus, ces outils vont mettre l’accent sur le temps en tant que ressource critique, mettant d’avantage de poids sur les tâches basées sur des processus. En cherchant à accroître la productivité dans le déroulement de ces processus, avec des outils de facilitation, la direction mettra plus encore de pression sur l’organisation en place, évitant d’entreprendre les changements culturels nécessaires, changements qui n’ont pas encore eu lieu. Le pitch des vendeurs de plateformes “en temps réel” sera sans aucun doute bon pour (leurs) affaires, la direction générale étant certainement séduite, mais pas pour l’Entreprise 2.0.
Cette nouvelle tendance va nous obliger à être plus encore vigilants dans l’impplémentation d’outils sociaux; nous devons désormais déployer deux couches d’interaction différentes, et considérer qu’à côté du leadersip, de la prise de décision, de la connaissance et de l’information, le temps est la nouvelle dimension que nous avons à prendre en compte.
By Thierry de Baillon
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Considérer les marques comme façonnées par les consommateurs est tout sauf une idée neuve. Déjà, en 1954, Peter Drucker écrivait :
[Le marketing] est le business vu dans son ensemble à travers son résultat final, à savoir du point de vue du consommateur.
Le récent engouement pour le marketing des médias sociaux ne raconte rien d’autre, incitant les entreprises à écouter et interagir avec le consommateur, nous présentant trop souvent une vision sur-simplifiée de l’activité commerciale, dans laquelle marques et consommateurs semblent les seuls et uniques acteurs. Tandis que l’Entreprise 2.0 est l’objet de nombreuses approches, schémas d’adoption et cadres de déploiement inspirés, dans bon nombre de cas, le Marketing 2.0 ressemble fort à la Communication Publicitaire 2.0, ou, au mieux, à la Vente 2.0. La co-création elle-même est souvent réduite au niveau de customisation de masse, encadrant la créativité du consommateur par des processus prédéfini à petite échelle.
Mais les marques actuelles déjouent toute vision simpliste du marketing. Elles font partie d’un écosystème qui englobe l’entreprise et ses clients ; elles doivent tenir compte de schémas de création et de distribution multi-canaux complexes, dont chaque acteur a une influence capitale sur leur perception. François Gossieaux a récemment écrit un très intéressant article (en anglais) sur les difficultés inhérentes au positionnement d’une marque dans notre époque hyper-connectée.
La disparition du produit
Un des aspects les plus frappants des marques actuelles est une transformation complète d’un élément qui était, récemment encore, au centre de toutes les attentions : le produit. Je ne dis pas que le marketing n’a plus pour objet de vendre des produits, et que mettre à disposition de vos consommateurs les meilleurs produits possibles n’est pas d’une importance capitale ; mais nous observons aujourd’hui un glissement depuis un produit personnifiant une marque vers un produit symbolisant la valeur échangée entre marques et consommateurs. Alors que l’expérience utilisateur revêt de plus en plus d’importance dans le marketing, les marques se dématérialisent.
Typiquement, deux des facettes du classique Prisme d’Identité de Kapferer sont en train de se fondre entre eux. Le Physique de la marque (basé sur le produit) se mêle à la Personnalité de la marque, tandis que la perception de la marque se concentre, non plus sur des aspects statiques, mais sur des échanges dynamiques entre marque et consommateurs.
Les attracteurs de marque
La perception de la marque évoluant de positionnelle (les aspects physiques et « moraux » des produits) à transactionnelle, la vue simpliste consistant à réduire le branding à un dialogue entre marque et consommateurs est compréhensible, mais cache en fait une complexité grandissante. La marque « client-centrique » est en fait le produit plus ou moins conscient de plusieurs points d’attraction. Fournisseurs, partenaires, fabricants, grossistes, détaillants, chaîne de livraison, services internes et externes, du design à la relation client, font tous partie de l’expérience utilisateur. Comprendre où se situent les principaux attracteurs de votre marque préconditionne votre compréhension de sa perception. Il n’est ici ni question de contrôler la chaîne dans son entier, ni de la résumer à une interaction simple. Le branding dans un univers complexe demande la compréhension des points d’attraction positifs et négatifs, une simple modification de l’un d’entre eux risquant de détruire ce qui est un fragile équilibre. Un changement de fournisseur risque ainsi d’avoir un impact considérable sur le produit fini, et donc sur l’expérience utilisateur ; un changement de personnel dans un point de vente peut éloigner vos clients… Votre marque dépend de ses attracteurs. Apprenez à les connaître. Vous ne pourrez pas toujours exercer sur eux l’action voulue, mais vous serez au moins capable de prévenir les effets négatifs d’un changement de condition initiale.
By Thierry de Baillon
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Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.
La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?
Le revers de la viralité
Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.
Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.
Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.
Une perspective fractale
Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.
De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?
- Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. “Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
- Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
- A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
- Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.
Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.
