By Thierry de Baillon
English version here.
Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.
Lorsque les chats sont appelés des chiens
J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.
De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.
Les processus sont une taylorisation du savoir
Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.
Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.
L’entreprise centrée client
Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.
Minute, nous avons besoin de processus
Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.
By Thierry de Baillon
English version here.
Je trouve plutôt ironique que, tout en mettant l’accent sur la transformation nécessaire / mise en œuvre sur le chemin menant à l’Enterprise 2.0, la plupart des études de cas et d’écrits sur le sujet, notamment lorsqu’il s’agit de parler d’”adoption”, en décrivent les diverses étapes, et très rarement le voyage lui-même. Bien que la collaboration soit amenée (espérons-le) à devenir notre manière globale de travailler, l’accent est mis sur les technologies, les pratiques, les pilots, les comportements, le mangement,… sur l’introduction d’outils et de recettes, sans tenir compte des contraintes et des mutations qui pèsent sur le système dans son ensemble: l’Entreprise elle-même. Cela me fait parfois penser aux médecins parlant d’organes, de traitements et de maladies locaux sans jamais mentionner, ou prendre en considération, le corps humain dans son ensemble.
Le vocabulaire lui-même dénote cet état d’esprit: «adoption de l’Entreprise 2.0» sonne comme une méthodologie « du petit bout de la lorgnette » orientée technologie, davantage centrée sur les processus que sur l’être humain. Ne me méprenez pas ; je ne suis pas en train de dire que nous devrions laisser tomber les pilotes, enrôler tout le monde avec un joli sourire et crier à tout va «nous avons les outils, nous sommes 2.0». Très peu ont essayé, bien moins encore ont réussi. Le nombre de connexions sur une plateforme sociale ne signifie rien au-delà de la propagande absurde et du socialwahing. Nous allons devoir continuer notre travail de coaching, d’évangélisation et de mise en évidence de pratiques émergentes pendant longtemps encore. Semer, puis élever, voila l’attitude correcte. Une vue plus large sur les dynamiques de diffusion de l’Entreprise 2.0 peut nous aider à mener la transformation à l’échelle systémique.
Culture d’entreprise, autonomisation individuelle et modèle de management sont les trois données principales à prendre en compte dans tout changement organisationnel. Regardons de quelle manière un paradigme collaboratif pourrait se mettre en place dans une organisation, en tenant compte d’environnements corporate et d’agents du changement différents, et considérons trois approches principales différentes.
Diffusion holistique
La convergence entre une culture d’entreprise et la vision d’un leader est, évidemment, un terreau idéal, non seulement pour y faire croître un environnement collaboratif, mais pour mettre en place un écosystème complet de «social business» construit autour du client. La transformation d’une telle entreprise n’est qu’une question de temps et de communication adéquate, les pratiques adéquates faisant déjà partie intégrante de chaque service de l’entreprise. Cela ressemble à une vision idéale des choses, mais nous connaissons tous les exemples de Zappos et de Cisco…
Diffusion empathique
La plupart des entreprises ne sont pas conçues pour la collaboration. Favorisation sa diffusion à travers toute l’organisation requiert la mise en œuvre de tout ce que nous, praticiens, connaissons bien : trouver les bons champions, se concentrer sur les services de l’entreprise les plus ouverts au travail collaboratif, communiquer sur les succès, et étendre l’expérience de manière itérative. Les enthousiastes deviendront des ambassadeurs, et les initiatives se diffuseront à d’autres services de l’entreprise. Michael Idinopoulos a parfaitement bien décrit cette approche sur son blog. Il y a de bonnes chances pour que ces méthodes puissent compenser une culture d’entreprise défavorable, si le management y apporte son soutien actif. Il n’est donc pas étonnant que la plupart des cas d’études dont on parle suivent une approche similaire: l’empathie, que Michael appelle enthousiasme, est le ciment des relations humaines.
Diffusion fractale
Un des aspects les plus discutés de toutes les stratégies de diffusion de l’Entreprise 2.0 est la nécessité, et la difficulté, d’impliquer le management intermédiaire. Les structures hiérarchiques de nos entreprises exercent une forte pression sur les managers, et ils ont un rôle clef dans la plupart des processus business. Leur demander de changer pour jouer le jeu de la collaboration et de la complexité qu’elle sous-entend est souvent perçu comme leur demander de scier la branche sur laquelle ils sont assis. Dans ce cas, l’empathie sera inopérante, et les évangélistes les plus talentueux y laisseront en vain leur énergie.
Les entreprises modernes sont éminemment fractales, composées de routines, de structures et de savoir-faire imbriqués qui influencent fortement le comportement de l’entreprise entière, même de façon invisible. Le pivot, l’ADN d’une entreprise, sont parfois profondément enfouis derrière de nombreux processus et tableaux de bord Excel. Identifier les compétences fondamentales d’une entreprise, que celles-ci soient déployées au niveau d’équipes, de services ou de divisions, et aider à la mise en place de pratiques collaboratives en leur sein, créera des motifs comportementaux qui seront transposables à l’ensemble de l’entreprise. De nouvelles pratiques, de nouvelles routines managériales émergeront, qui pourront être ensuite injectées dans d’autres équipes, d’autres services et d’autres divisions. Bien sûr, cela représente pour les mangers un réel challenge. Certains s’adapteront, d’autres non. Mais de nouveaux leaders émergeront, ouvrant la voie à un approche plus empathique, voire holistique.
By Thierry de Baillon
Ceci est un billet d’invité écrit par Ralph-Christian Ohr.
English version here.
Il y a environ un an, j’ai commencé à participer à des discussions autour de l’”innovation” sur Twitter. En tant que physicien, travaillant dans le management produit/innovation pour des entreprises technologiques, je voyais l’innovation comme: la création de valeur pour le client s’appuyant sur le développement technologique. L’innovation étant accomplie par l’individu pour l’individu – les entreprises sont en fin de compte dirigées par des individus – je commençai cependant rapidement à réaliser que la nature humaine est amenée à jouer un rôle important dans le processus d’innovation. De précieux échanges en discussions, j’en suis arrivé à la conclusion que l’innovation intégrait de plus en plus une autre dimension: le SENS.
Je suis tombé il y a quelque temps sur un intérressant article de Tim Leberecht intitulé “A new era of meaning” [une nouvelle ère du sens]. Il y décrit que “le statut et la richesse fondés sur la consommation sont en train d’être remplacés par l’identité, le sens de l’appartenance, et un profond désir de contribuer et faire quelque chose “qui ait du sens”, plutôt que de simplement accumuler des objets.” Il cite également quelques articles allant dans la même direction, écrits notamment par Umair Haque et Roberto Vergandi. Vergandi suggère de considérér la technologie et le sens en tant que deux dimensions indépendantes de l’innovation. Innover dans le sens peut se faire à travers une approche basée sur le design. Il écrit:
“La seconde découverte est que les gens n’achètent pas des produits mais du sens. Les gens utilisent autant les objets pour des raisons profondément émotionelles, psychologiques et socio-culturelles qu’utilitaires. Les analystes ont démontré que chaque produit ou service, tant dans le domaiine de la grande consommation qu’industriel, possède un sens. Les entreprises devraient donc regarder au-delà des caractéristiques, des fonctionnalités et de la performance, et comprendre le véritable sens donné aux choses par l’utilisateur.”
En y réfléchissant, cela m’est apparu tout à fait juste. L’approche consistant à considérer à la fois la technologie et le sens comme sujets à l’innovation reflète la structure (psychologique) humaine. Nous ne sommes pas seulement rationnels, fruits de nos besoins utilitaires/fonctionnels ou des tâches à accomplir, ces aspects étant généralement adressés par des soloutions techniques et des caractéristiques produit. Notre expérience est bâtie sur les émotions, et représente les besoins/croyances subconscients profondément ancrés en nous qui conditionnent notre comportement et réglemente notre processus de prise de décision. Lorsque ce que nous faisons est en accord avec ces besoins et croyances, notre expérience est significative – elle a du sens pour nous. Nous ne pouvons pas exclure les émotions du business, parce qu’elles sont inhérentes à l’esprit humain. Mais nous pouvons au contraire les utiliser comme élément différenciant dans les produits et services à pertinence émotionnelle.
Mais qu’est ce que réellement le sens ? J’en ai trouvé une définition pertinente dans un ancien article du Business Week intitulé “Understanding why people buy” [Comprendre pourquoi les gens achètent] by Darrel Rhea:
“Le sens est ce que les hommes créent pour construire leur perception de la réalité. Nous sommes des machines à fabriquer du sens. Nous essayons constamment de donner du sens à notre vie en nous formant une vue ou une histoire de la réalité. Les histoires que nous nous créons fournissent le cadre ou le contexte de notre vie et ne sont en général pas formulées à l’extérieur. Oui, c’est vrai, la réalité est quelque chose que nous créons activement, et chacun de nous en construit une version légèrement différente.
Ce sens de la réalité individuel est ce sur quoi nous basons nos valeurs, nos buts et nos aspirations, qui, à leur tour, conditionne nos préférences. En résumé, notre propre perception du sens définit qui nous sommes, en tant qu’être humain, et les objets auxquels nous accordons de l’importance.”
…
“dans un monde développé, riche, un grand pourcentage de nos décisions d’achat permettent de renforcer ou d’exprimer une perception du sens. En d’autres termes, nous recherchons des expériences qui donnent à notre vie du sens ou de la cohérence.”
C’est il me semble ce que Simon Sinek cherche à partager dans son message “Starting with Why” [Débuter avec le pourquoi] – au cas où vous n’auriez pas encore regardé son intervention, je vous incite fortement à le faire. Il mentionne que les innovateurs et les “early adopters” du cycle de diffusion de l’innovation sont particulièrement attirés lorsque des offres novatrices correspondent à leur compréhension du sens. Ces groupes d’acheteurs précurseurs vont à leur tourd éterminer si une innovation peut se diffuser dans la masse et finalement avoir du succès. En soulignant comment “Nike a transformé $2,50 de matière brute en quelque chose qui incarne l’efficacité, le pouvoir et la libération”, Guy Kawasaki affirme: “Faites du sens, non de l’argent” – l’argent peut très bien suivre lorsque l’offre signifie plus que la somme de ses composants.
Tout ceci indique que les entreprises sont de plus en plus conscientes de l’impportance d’agir “socialement”. Quel est le rôle du consommateur dans la partie qui se joue ici ? Je pense que nous devrions commencer à essayer de donner du sens à notre vie – en accord avec nos valeurs et croyances personnelles – et porter autnat d’attention que nous le pouvons à nos émotions. Le “Betterness Manifesto” d’Umair Haque peut nous être d’une grande aide dans cette approche. Si la prise de conscience des entreprises en faveur du sens et des émotions coïncide avec l’authenticité côté consommateurs, l’empathie peut circuler et irriguer les processus, notamment en faveur de l’innovation. Ainsi, chaque consommateur peut contribuer à un futur plus prospère, socialement et économiquement, en adoptant un comportement plus conscient – à un futur plus porteur de sens.
Nous pouvons tous contribuer à une prospérité plus porteuse de sens.
Qu’en pensez-vous ?
Ralph-Christian Ohr, PhD in physics, a une large expérience de la gestion de produit/innovation auprès d’entreprises technologiques internationales. Son credo personnel: “L’innovation est la clef permettant de rester au niveau de son époque – qu’ils s’agisse d’entreprises ou d’individus.”
Suivre Ralph-Christian sur Twitter
By Thierry de Baillon
English version here
Comment prend-on une décision dans un environnement connecté et constitué de communautés ? Bien que cruciale pour l’une des compétences premières de l’entreprise, cette question n’est pratiquement pas abordée dans la littérature prolifique consacrée à l’Entreprise 2.0 ou au Social Business.
Afin de minimiser les risques et d’assurer la reproductibilié des opérations, les processus ont relégué la prise de décision à la marge des tâches allouées à la plupart des employés, en laissant plus ou moins explicitement la responsabilité aux plus niveaux de la hiérarchie. Pour compenser le fait que les problèmes à résoudre sont de plus en plus complexes, de pyramidales, les organsations sont devenues matricielles, notamment afin de laisser plus de place à l’expertise dans la prise de décision. En fait, sans que cela arrange tellement les choses. Alors que les entreprises ont affaire à un environnement de plus en plus compétitif et changeant, et alors que le travail collaboratif en réseau apparaît de plus en plus clairementcomme la meilleure solution pour faire face à la complexité ambiante et à leurs besoins en innovation, nous n’avons à ce jour que peu d’éléments concernant la prise de décision dans ce contexte.
Esteban Kolsky a récemment écrit un très intéressant commentaire sur mon dernier billet, commentaire qu’il a ensuité développé dans un article sur l’avenir du Social Business. Tôt ou tard, les marques devront inclure les consommateurs dans leurs décisions. Mais de quelle manière ? Qui aura la tâche de prendre les décisions structurantes ? Il nous reste bien entendu pas mal de temps avant que les entreprises ouvrent leurs silos internes à l’avis des consommateurs. Mais s’engager dans cette direction, voire au-delà, tel que le suggère Esteban, recquiert de notre part une solide compréhension des mécanismes de la prise de décision. Jusu’à présent, malgré leur nature intrinsèquement collaboratives, les initiatives et études de cas en matière d’Entreprise 2.0 ne nous apportent aucun indice de réponse. EN regardant attentivement quels sont les départements concernés par ces initiatives dans l’entreprise, vous vous rendrez compte qu’aucune réelle décision ne se prend dans le pré carré de la collaboration. Le marketing ? La plupart des décisions sont prises en amont, et l’intégrationd es médias sociaux y est plus tactique que stratégique. La R&D ? Les décisions sont prises en aval, et le travail collaboratif y est mis à profit soit pour la veille, soit pour des processus d’innovation très contrôlés. Le knoledge managment ? Pas de prise de décision ici non plus.
Ne vous méprenez pas. Je ne dis pas que ces initiatives n’ont pas de valeur, je remarque simplement que les cas réussis actuels d’implémentation du type Entreprise 2.0 n’abordent pas la question de la prise de décision dans un cadre collaboratif. Pas encore. Pas avant que certaines organisations soient suffisamment audacieuses pour mettre en place des “bacs à sable” (et non pas des pilotes, ce doivent être des expérimentations dédiées et promptes à évoluer rapidement) destinés à se mesurer à ce challenge, nous en sommes réduits aux spéculations…
Management et Leadership
La façon la plus simple de traiter la question de la prise de décision est de la tenir en-dehors des espaces collaboratifs. Cela semble une hérésie ? Oui, bien sûr, mais c’est pourtant ce que fait une nouvelle variété d’outils “collaboratifs” tels que SAP StreamWork. Malgré ce qu’ils promettent, ils facilitent l’analyse collaborative de problèmes, NON PAS la prise de décision, en déléguant la véritable responsabilité à la chaîne de management commande-et-contrôle traditionnelle, dans laquelle chaque manager prend sa part de décisions, en accord avec sa place dans la hiérarchie.Pour sortir de ce modèle corrompu et mettre vraiment à profit la puissance des réseaux collaboratifs, les décisions doivent nécessairement se prendre à l’intérieur des communautés et des réseaux, et non à l’extérieur, ce qui signifie se résoudre à abandonner le contrôle et accepter l’émergence. Pas vraiment une tâche typiquement managériale. Le mangement actuel doit faire avec un double fardeau: s’extraire d’un modèle hiérarchique rigide, hérité de l’ère industrielle, qui ne laisse guère de place à l’initiative personnelle dans la prise de décision, et suffisamment inciter la confiance pour encourager les autres employés à s’extraire de leur propre empreinte hiérarchique. Dans cette optique, bien que le fait d’impliquer les managers dans l’adoption de l’Entreprise 2.0 et le design du Social Business soit un impératif, ce sont des candidats plus que douteux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions communautaires. Pire encore, les communautés hybrides, composées d’employés et de clients, ne sauraient être managées.Inciter la confiance, encourager le partage et susciter l’enthousiasme sont plus du ressort d’un leader que d’un manager. Les leaders sont plus à même depiloter l’adoption et d’accélérer la collaboration. Mais quid de la prise de décision ? Il n’y a pas de définition simple et unique de ce qu’est un leader, mais, du plus autoritaire ou plus libertaire, tous ont deux choses en commun: de l’influence et une vision, choses qui toutes deux pèsent négativement sur le groupe dans le contexte d’une prise de décision. PLus souvent qu’à leur tour, les leaders risquent d’influencer le consensus selon leur angle de vue personnel.Oui, managers et leaders sont les catalyseurs indispensables de l’adoption et de la mise en place du Social Business. Mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, l’un comme l’autre doivent autant que possible s’écarter du chemin.
Complexité et nouvelles compétences
Sur son blog, Bas Reus nous suggère d’arrêter de chercher à prévoir, et au contraire de surfer sur l’émergence. Cependant, pour être fructueuse, cette approche suppose que l’émergence débouche sur la convergence (sur une vision commune, sur un plan d’action commun), et que les effets négatifs soient identifiés suffisamment tôt pour permettre les corrections. Cela suppose donc que des décisions soient prises quelque part. L’auto-organisation absolue n’est pas une option acceptable pour une entreprise, l’échec absolu non plus. Les employés ont besoin d’être suffisamment mis en mesure de prendre leurs propres décisions, en accord avec leurs talents et compétences propres, sans être contraints par l’influence d’un manager ou d’un leader, mais ils ont besoin d’être orientés. Nous pouvons voir tous les jours dans le secteur financier les effets produits par une telle auto-organisation et une prise de décision indépendante. Tandis que banques et agences financières poursuivent une stratégie plutôt claire, les décisions tactiques sont laissées à la discrétion absolue des traders. Gros profits, et pertes erratiques, comme dans, parmi tant d’autres, l’affaire Kerviel…
Donner les pleins pouvoirs à la fois aux clients et aux travailleurs du savoir en leur fournissant toute l’information nécessaire à une analyse correcte, faciliter la prise de décision individuelle en rapport avec les compétences et possibilités d’apprendre de chacun, orienter les uns et les autres à travers groupes et communautés, encourager l’autonomie, telles sont les compétences nouvelles nécessaires à l’entreprise pour libérer la puissance des environnements en réseau. Pour atteindre la prochaine étape, les entreprises qui s’aventurent vers le Social Business auront besoin de gens qui combinent des compétences RH avec un haut niveau d’analyse et de synthèse. Des “empowerers” ?
By Thierry de Baillon
English version here.
J’ai eu la chance d’avoir en mains “Toward Enterprise 2.0″, une étude récente sur l’adoption de l’Entreprise 2.0, dirigée par Cécile Demailly, de l’agence Early Strategies. Cette enquête apporte de nombreux résultats intéressants sur les stratégies de transformation adoptées, et sur la perception que les acteurs du changement en ont.
Cette enquête (en anglais) “a été menée en ligne entre Novembre 2009 et Janvier 2010, auprès d’un premier ensemble de personnes impliquées dans le déploiement de l’Entreprise 2.0, et auprès d’un échantillon secondaire d’utilisateurs bien au fait des applications et des projets relevant de l’Entreprise 2.0. Les 50 personnes interrogées se situent principalement en France (48%), aux États-Unis (18%), au Royaume-Uni (12%) et aux Pays-Bas (10%)”.
Sans surprise, la plupart des thèmes qui se dégagent de cette enquête correspondent aux attitudes et aux nécessités affirmées pour une telle adoption. Le rapport indique explicitement que “les organisations font face à un paradoxe qui se produit souvent lors de l’adoption de changements disruptifs (qu’il s’agisse de technologie, de méthodes de travail ou de modes de management): elles doivent faire face, mais ne peuvent pas encore justifier ce changement ni maitriser la transformation parce qu’il est encore trop tôt, il existe trop peu d’études de cas permettant d’en tirer des leçons”. Malgré le fait que la plupart des répondants se considèrent comme des pionniers, l’une des principales conclusions de l’étude est que “il existe des liens solides entre les valeurs organisationnelles et les objectifs de la transformation, le ROI attendu et les facteurs du succès” et que ” ce sentiment doit exister à différents niveaux. Le plus évident se situant au niveau de l’organisation, la plus durable au niveau individuel, et le moins reconnu, sans doute, au niveau du management”.
Je ne passera pas en détail les nombreux résultats de ce rapport de 37 pages, que vous pouvez acheter sur le site d’Early Stratégies. Je souhaite plutôt souligner certaines conclusions assez troublantes qui, à mon avis, mettent en évidence les lacunes des attentes et des approches actuelles d’adoption.
Bien que considéré comme un ROI immatériel de l’adoption de l’Entreprise 2.0, “améliorer l’innovation» est cité par 70% des répondants, alors que lorsqu’on les interroge sur l’impact des outils dans leur travail quotidien, l’innovation n’est plus citée dans la liste des résultats positifs. Que se passe-t-il ici ? Cécile m’a suggéré que l’innovation est une vision portée au niveau de l’organisation, tandis que les gens pensent qu’elle n’a qu’un impact très limité sur leurs tâches quotidiennes. Mon avis est un peu différent, puisque l’innovation semble être également absente des résultats concernant ‘utilité des outils au niveau de l’organisation: bien que l’innovation soit perçue comme un avantage concurrentiel capital, les méthodes actuelles d’adoption des technologies 2.0 ne créent pas les structures organisationnelles nécessaires à son développement.
Un autre sujet de préoccupation concerne les programmes et supports d’apprentissage utilisés par les entreprises dans l’accompagnement du changement. Les programmes non structurés ne représentent que 17% de l’effort total d’apprentissage, et l’apprentissage collaboratif non structuré de compte pour un petit 14% de l’ensemble des supports utilisés. Sachant que 80% du savoir en entreprise est tacite, et que les outils collaboratifs sont, de loin, le meilleur moyen de mettre en place l’apprentissage informel, il semble que l’accompagnement à l’adoption s’opère sans même mettre à profit le potentiel intrinsèque des outils eux-mêmes. Nous essayons de changer de paradigme en utilisant les méthodes et les procédés conventionnelles héritées de la pensée “Entreprise 1.0″. Nous avons décidément besoin d’une remise en question radicale de nos méthodes de gestion du changement.
J’ai également été plus que surpris de lire que le service marketing d’aucun des répondants travaillant dans une entreprise B2C n’avait été impliqué dans l’adoption . Le rapport indique que «cela pourrait ne pas être significatifs étant donné la petite taille de l’échantillon”. Quel soulagement… Mais, aussi limités soient-ils, il n’en reste pas moins que ces résultats indiquent que certaines entreprises cherchent à mettre en œuvre l’Entreprise 2.0 en tant système fermé, en conservant l’interaction avec le client l’écart de ce changement. Ce qui semble plutôt effrayant.
Plonger dans la complexité a bien sûr quelque chose d’audacieux. Mais certains résultats du rapport suggèrent que le changement nécessaire depuis une organisation gérée par les processus vers un écosystème à base de réseaux, collaboratif, innovant et axée sur le client, ne se met pas en place là où il le devrait. L’ère du socialwashing semble maintenant être derrière nous, mais les méthodes d’adoption de l’Entreprise 2.0 changent-elles VRAIMENT les, ou sommes-nous en train de pousser plus loin une pièce carrée dans un trou rond, en essayant de faire entrer un nouveau paradigme dans des structures obsolètes? J’aimerais bien avoir votre avis.
By Thierry de Baillon
English version here.
Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.
La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.
Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.
Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.
Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.
Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.
By Thierry de Baillon
English version here.
Il est assez frappant de voir à quel point l’ère de la production de masse conditionne encore bon nombre de nos comportements, qu’il s’agisse de nos relations envers les marques ou à l’intérieur des entreprises. Du point de vue d’un client, bien que nouant de plus en plus de relations avec les marques autour de ce que je considère avant comme une transaction symbolique, nous continuons à voir les entreprises en tant que fabricants et distributeurs de produits ou des services.
Parallèlement, le « travail en tant que valeur » est toujours le paradigme dominant dans de nombreuses entreprises, entreprises qui, dans le même temps, essayent d’implémenter des outils sociaux-collaboratifs et des plateformes 2.0, afin de favoriser l’émergence et la capitalisation du savoir. Un modèle particulièrement présent dans des pays tels que la France, où notre Président proclamait « travailler plus pour gagner plus » il y a moins de deux ans. Nous devons nous rendre à l’évidence, tous nos efforts pour faciliter l’adoption de l’Enterprise 2.0 doivent non seulement prendre en compte des résistances structurelles, mais aussi les nombreux artefacts culturels d’une ère révolue.
La plupart des employés ont changé de paradigme sans effort, passant du « travail en tant que valeur » au « travail en tant que création de valeur », parce que cela correspond tant à leur expérience quotidienne de consommateur qu’à leurs attentes actuelles dans le monde du travail. Mais les managers se trouvent face à un bien plus grand challenge, alors qu’ils rempplissent de moins en moins un rôle traditionnel (pré économie du savoir) de manager d’équipe, mais sensés considérer le management en tant que transformation de valeur. Ceci peut sembler évident, vu du haut de notre position de héraut de l’Enterprise 2.0, mais nous devons conserver cet écart organisationnel et comportemental : de gardiens des processus de l’entreprise, les managers doivent à présent mettre dynamiquement à contribution le savoir pour le transformer en avantages compétitifs pour leur entreprise ; une gageure pour la plupart d’entre eux.
De plus, en apportant une plus grande agilité, l’adoption d’outils et de plateformes collaboratives, qu’ils soient ou non utilisés dans le cadre des processus en place ou non, donne naissance à un nouveau genre de leadership, combinant l’émulation de la connaissance avec l’incitation aux connexions sociales. Les managers auront désormais le devoir de catalyser l’activité de groupes et de communautés internes, de les impliquer dans les processus de prise de décision et de maintenir leur équilibre intrinsèque, agissant en tant qu’attracteurs étranges d’un écosystème interne complexe.
De leur réelle capacité d’adoption de ce qui apparaît clairement comme un nouveau rôle, rôle requérant plus de qualités que jamais, dépendra le succès ou l’échec de nombreuses entreprises dans cette nouvelle économie socio-collaborative.
By Thierry de Baillon
English version here.
Twitter bruissait hier au sujet de l’annonce faite par Salesforce de sa nouvelle application, Chatter. Avec un produit présenté comme “un Facebook pour l’entreprise” par un représentant de la société, Salesforce n’a fait que confirmer une tendance de plus en plus importante pour les plateformes d’entreprise: la collaboration en temps réel.
Pendant longtemps, le seul outil asynchrone utilisé en entreprise a été l’email, et l’un des challenges posé par ladoption de l’Enterprise 2.0 était d’aider les employés à utilsier des outils asynchrones tels wikis, blogs, plateformes de bookmarking ou de taggage, les mettant en condition d’expérimenter l’échange de savoir et les valeurs de la sérendipité. En parallèle, la généralisation de l’utilisation du Blackberry remet l’email dans un mode d’utilisation pseudo-synchrone, le taux de pénétration de la messagerie instantannée en entreprise atteint 40% selon Gartner, et Google Wave pointe le bout de son nez dans le jeu du temps réel. Il ne s’agit plus, bien sûr, de se demander si les outils synchrones feront ou non partie de notre nouvelle boîte à outils. Ils seront là, bien sûr, mais le jeu en vaut-il la chandelle ?
L’analogie avec Facebook utilisée par Salesforce indique la direction suivie aujourd’hui par les principaux éditeurs de plateformes, quelque chose comme “hé, Facebook marche du tonnerre, n’aimeriez-vous pas voir vos employés partager, interacgir, se poker l’un l’autre sur des sujets relatifs au business ? 230 millions d’utilisateurs ne peuvent pas se tromper”. Mais le Web Social ressemble-t-il vraiment à l’Entreprise ? Définitivement pas. Bertrand Duperrin a récemment très bien décrit les différences entre le management de communautés et le managgement proprement dit. Alors que les deux univers cherchent à animer des communautés florissantes, les entreprises ont besoin de bien plus.
De plus, ces outils vont mettre l’accent sur le temps en tant que ressource critique, mettant d’avantage de poids sur les tâches basées sur des processus. En cherchant à accroître la productivité dans le déroulement de ces processus, avec des outils de facilitation, la direction mettra plus encore de pression sur l’organisation en place, évitant d’entreprendre les changements culturels nécessaires, changements qui n’ont pas encore eu lieu. Le pitch des vendeurs de plateformes “en temps réel” sera sans aucun doute bon pour (leurs) affaires, la direction générale étant certainement séduite, mais pas pour l’Entreprise 2.0.
Cette nouvelle tendance va nous obliger à être plus encore vigilants dans l’impplémentation d’outils sociaux; nous devons désormais déployer deux couches d’interaction différentes, et considérer qu’à côté du leadersip, de la prise de décision, de la connaissance et de l’information, le temps est la nouvelle dimension que nous avons à prendre en compte.
By Thierry de Baillon
English version here.
Considérer les marques comme façonnées par les consommateurs est tout sauf une idée neuve. Déjà, en 1954, Peter Drucker écrivait :
[Le marketing] est le business vu dans son ensemble à travers son résultat final, à savoir du point de vue du consommateur.
Le récent engouement pour le marketing des médias sociaux ne raconte rien d’autre, incitant les entreprises à écouter et interagir avec le consommateur, nous présentant trop souvent une vision sur-simplifiée de l’activité commerciale, dans laquelle marques et consommateurs semblent les seuls et uniques acteurs. Tandis que l’Entreprise 2.0 est l’objet de nombreuses approches, schémas d’adoption et cadres de déploiement inspirés, dans bon nombre de cas, le Marketing 2.0 ressemble fort à la Communication Publicitaire 2.0, ou, au mieux, à la Vente 2.0. La co-création elle-même est souvent réduite au niveau de customisation de masse, encadrant la créativité du consommateur par des processus prédéfini à petite échelle.
Mais les marques actuelles déjouent toute vision simpliste du marketing. Elles font partie d’un écosystème qui englobe l’entreprise et ses clients ; elles doivent tenir compte de schémas de création et de distribution multi-canaux complexes, dont chaque acteur a une influence capitale sur leur perception. François Gossieaux a récemment écrit un très intéressant article (en anglais) sur les difficultés inhérentes au positionnement d’une marque dans notre époque hyper-connectée.
La disparition du produit
Un des aspects les plus frappants des marques actuelles est une transformation complète d’un élément qui était, récemment encore, au centre de toutes les attentions : le produit. Je ne dis pas que le marketing n’a plus pour objet de vendre des produits, et que mettre à disposition de vos consommateurs les meilleurs produits possibles n’est pas d’une importance capitale ; mais nous observons aujourd’hui un glissement depuis un produit personnifiant une marque vers un produit symbolisant la valeur échangée entre marques et consommateurs. Alors que l’expérience utilisateur revêt de plus en plus d’importance dans le marketing, les marques se dématérialisent.
Typiquement, deux des facettes du classique Prisme d’Identité de Kapferer sont en train de se fondre entre eux. Le Physique de la marque (basé sur le produit) se mêle à la Personnalité de la marque, tandis que la perception de la marque se concentre, non plus sur des aspects statiques, mais sur des échanges dynamiques entre marque et consommateurs.
Les attracteurs de marque
La perception de la marque évoluant de positionnelle (les aspects physiques et « moraux » des produits) à transactionnelle, la vue simpliste consistant à réduire le branding à un dialogue entre marque et consommateurs est compréhensible, mais cache en fait une complexité grandissante. La marque « client-centrique » est en fait le produit plus ou moins conscient de plusieurs points d’attraction. Fournisseurs, partenaires, fabricants, grossistes, détaillants, chaîne de livraison, services internes et externes, du design à la relation client, font tous partie de l’expérience utilisateur. Comprendre où se situent les principaux attracteurs de votre marque préconditionne votre compréhension de sa perception. Il n’est ici ni question de contrôler la chaîne dans son entier, ni de la résumer à une interaction simple. Le branding dans un univers complexe demande la compréhension des points d’attraction positifs et négatifs, une simple modification de l’un d’entre eux risquant de détruire ce qui est un fragile équilibre. Un changement de fournisseur risque ainsi d’avoir un impact considérable sur le produit fini, et donc sur l’expérience utilisateur ; un changement de personnel dans un point de vente peut éloigner vos clients… Votre marque dépend de ses attracteurs. Apprenez à les connaître. Vous ne pourrez pas toujours exercer sur eux l’action voulue, mais vous serez au moins capable de prévenir les effets négatifs d’un changement de condition initiale.
By Thierry de Baillon
English version here.
Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.
La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?
Le revers de la viralité
Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.
Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.
Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.
Une perspective fractale
Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.
De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?
- Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. “Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
- Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
- A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
- Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.
Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.
