By Thierry de Baillon
Version française ici.
Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.
When cats are called dogs
I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.
In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.
Processes are Taylorist knowledge
Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.
Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.
The customer-centric Enterprise
Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved. But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.
Wait, we need processes
Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.
By Thierry de Baillon
English version here.
Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.
Lorsque les chats sont appelés des chiens
J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.
De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.
Les processus sont une taylorisation du savoir
Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.
Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.
L’entreprise centrée client
Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.
Minute, nous avons besoin de processus
Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
It is quite striking to see how much the mass production era still shapes a lot of our behaviors, whether in our relationships to brands or in Enterprise world. From a customer point of view, while conversing more and more with brands around what I consider as a symbolic transaction, we are still mostly considering companies as products and services manufacturers and distributors.
In parallel, “work as value” is still a dominant paradigm in a lot of companies, which, at same time, are trying to implement 2.0, socio-collaborative, tools and platforms to foster knowledge emergence and capitalization. This is strikingly strong in countries like France, where our President said “travailler plus pour gagner plus” (working more to earn more) less than two years ago. Let’s face this, every effort to facilitate Enterprise 2.0 adoption has to take into account, not only structural resistance, but cultural artifacts from a past era.
Most employees have quite effortlessly switched paradigm, from “work as value” to “work as creation of value”, as it relates both to their day-to-day experience as customers and to their expectations in Enterprise world, but managers are facing a bigger challenge, as they are less and less connected with a traditional (pre knowledge economy era) role of managing teams, and expected to consider management as transformation of value. As obvious as this might be, seem from our Enterprise 2.0 heralds’ seats, we have to keep in mind that organizational and behavioral gap: from gatekeepers of business processes, managers must now dynamically harness existing knowledge to transform it into competitive advantages for their company; a tough challenge for most.
Furthermore, while bringing more agility, adoption of collaborative tools and platforms, whether used in the existing framework of business processes or not, allows for a new type of leadership, combining knowledge fostering with social connections facilitation. Managers will now have to catalyze groups and communities activity, involve them in decision-making as well as in maintaining their inner state of equilibrium, acting as the strange attractors of a complex internal ecosystem.
From their real adoption of what is clearly a totally new role, a role which requires more qualities than ever, will depend success or failure of many companies in this new socio-collaborative economy.
By Thierry de Baillon
English version here.
Il est assez frappant de voir à quel point l’ère de la production de masse conditionne encore bon nombre de nos comportements, qu’il s’agisse de nos relations envers les marques ou à l’intérieur des entreprises. Du point de vue d’un client, bien que nouant de plus en plus de relations avec les marques autour de ce que je considère avant comme une transaction symbolique, nous continuons à voir les entreprises en tant que fabricants et distributeurs de produits ou des services.
Parallèlement, le « travail en tant que valeur » est toujours le paradigme dominant dans de nombreuses entreprises, entreprises qui, dans le même temps, essayent d’implémenter des outils sociaux-collaboratifs et des plateformes 2.0, afin de favoriser l’émergence et la capitalisation du savoir. Un modèle particulièrement présent dans des pays tels que la France, où notre Président proclamait « travailler plus pour gagner plus » il y a moins de deux ans. Nous devons nous rendre à l’évidence, tous nos efforts pour faciliter l’adoption de l’Enterprise 2.0 doivent non seulement prendre en compte des résistances structurelles, mais aussi les nombreux artefacts culturels d’une ère révolue.
La plupart des employés ont changé de paradigme sans effort, passant du « travail en tant que valeur » au « travail en tant que création de valeur », parce que cela correspond tant à leur expérience quotidienne de consommateur qu’à leurs attentes actuelles dans le monde du travail. Mais les managers se trouvent face à un bien plus grand challenge, alors qu’ils rempplissent de moins en moins un rôle traditionnel (pré économie du savoir) de manager d’équipe, mais sensés considérer le management en tant que transformation de valeur. Ceci peut sembler évident, vu du haut de notre position de héraut de l’Enterprise 2.0, mais nous devons conserver cet écart organisationnel et comportemental : de gardiens des processus de l’entreprise, les managers doivent à présent mettre dynamiquement à contribution le savoir pour le transformer en avantages compétitifs pour leur entreprise ; une gageure pour la plupart d’entre eux.
De plus, en apportant une plus grande agilité, l’adoption d’outils et de plateformes collaboratives, qu’ils soient ou non utilisés dans le cadre des processus en place ou non, donne naissance à un nouveau genre de leadership, combinant l’émulation de la connaissance avec l’incitation aux connexions sociales. Les managers auront désormais le devoir de catalyser l’activité de groupes et de communautés internes, de les impliquer dans les processus de prise de décision et de maintenir leur équilibre intrinsèque, agissant en tant qu’attracteurs étranges d’un écosystème interne complexe.
De leur réelle capacité d’adoption de ce qui apparaît clairement comme un nouveau rôle, rôle requérant plus de qualités que jamais, dépendra le succès ou l’échec de nombreuses entreprises dans cette nouvelle économie socio-collaborative.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
While social media is slowly earning a place inside companies, they still have none or very little impact on the rigid business processes of the enterprise. A major cultural change, along with deep redesign of corporate governance and internal working, are needed. Ironically, the seeds which might nurture the organic development and integration of networks and social tools were present in the model Philip Crosby took when he wrote Quality is Free in 1979, setting the basis for most of present processes: the Japanese concept of Kaizen.
Back in the eighties, when the principles of a quality managed enterprise emerged, US companies were outperformed by Japanese ones, whether in creativity, innovation or quality. Learning from the Japanese approach to management seemed the best way to revamp Western companies, and the Total Quality Management system took every sector of the economy by storm. These revolutionary principles soon turned into processes and certifications, with the rise of the CMMI model, followed by ISO 9001 series of norms. The modern, predictive and productive enterprise was set up.
A 25 years old misunderstanding
While the principles of constant amelioration are at the heart of the Kaizen concept and philosophy, some crucial aspects were completely left over by occidental theorists, most of them inherent to the Japanese psychology.
Doing the right thing. Honesty and transparency matter, of course, but also the sense of being at the heart of processes and implicitly acting in the right direction. The human factor is what powers the enterprise, not the procedures.
Amelioration through participation, and constant innovation. First time I assisted a meeting in Japan, I was stroke by its apparent ineffectiveness. Everybody was discussing and questioning every point, going through the process again until a consensus emerge. But, most surprising to me at that time (1981), it did emerge each time, or was induced by a manager.
Kaizen is part of Zen. Zen tells us not to focus on results, but on the act of doing. By improving the way you manage a task, you obtain better results.
Valeria Maltoni recently gave insightful advices for bloggers, based on Kaizen principles. Sadly enough, most of the barriers which prevent us to easily adopt Enterprise 2.0 concepts come from a misunderstanding.
Where should we go from now?
Take a look at the above illustrations. It is no rocket science to see they don’t fit. The first one is the picture of a typical business process workflow, while the second illustrates a small network activity. To go any further, we now need to get back at the roots of the quality driven enterprise, and, one step at a time, redesign the processes with the help of social media. By looking back to the implications of Kaizen into enterprise, and how social media organically fits into it, we will correct a 25 years misunderstanding. Kaizen IS Enterprise 2.0.
By Thierry de Baillon
English version here.
Bien que les médias sociaux gagnent lentement leur place en entreprise, ils n’ont encore que peu ou pas d’impact réel sur les rigides process business qui président à leur fonctionnement. Un changement culturel majeur, ainsi qu’une reconception de la gouvernance d’entreprise et de son fonctionnement interne, y sont nécessaires. Ironiquement, les graines qui permettraient d’ensemencer le développement organique et l’intégration des réseaux et outils sociaux en entreprise étaient présentes dans le modèle dont s’est inspiré Philip Crosby en 1979, lorsqu’il écrivit Quality is Free, jetant les bases de la plupart de nos process actuels : le concept japonais du Kaizne.
Pendant les années 80, lorsqu’émergea le principe d’une entreprise gérée par la qualité, les entreprises américaines étaient largement dépassées par les japonaises, tant dans le domaine de la créativité que dans ceux de l’innovation ou de la qualité. Tirer la leçon de l’approche japonaise du management sembla être la meilleure solution pour tirer les entreprises occidentales du marasme, et les principes du Management par la Qualité Totale prirent d’assaut tous les secteurs de l’économie. Ces principes révolutionnaires furent rapidement transformés en processus, avec l’apparition du modèle CMMI, puis celle de la série de normes ISO 9001. L’entreprise moderne, prévisible et productive, était née.
Un quiproquo de 25 ans
Bien que les principes de l’amélioration continue soient au cœur du concept et de la philosophie Kaizen, certains aspects cruciaux furent entièrement laissés de côté par les théoriciens occidentaux, la plupart d’entre eux indissociables de la psychologie japonaise.
Faire ce qui semble juste. L’honnêteté et la transparence sont importantes, bien sûr, mais plus encore le sens d’être au cœur des processus et d’agir implicitement dans la bonne direction. C’est le facteur humain qui fait fonctionner l’entreprise, et non les procédures.
L’amélioration à travers la collaboration, et l’innovation continue. Lorsque j’assistai pour la première fois à une réunion de travail au Japon, je fus frappé par son apparente inefficacité. Tout le monde discutait tout et mettait tout en question, reprenant chaque point depuis le début, jusqu’à ce qu’un consensus émerge. Et, ce qui me surprit le plus à l’époque (1981), fut que ce consensus émergeât à chaque fois, et était au pire amené par un manager.
Le Kaizen est une démarche Zen. Le Zen nous enseigne à ne pas nous focaliser sur les résultats, mais sur les actes eux-mêmes. En améliorant votre manière d’appréhender une tâche, vous en améliorez les résultats.
Valeria Maltoni a récemment donné de judicieux conseils aux blogueurs, en se basant sur les principes du Kaizen. Malheureusement, la plupart des barrières qui, aujourd’hui nous empêchent de facilement mettre en œuvre les concepts de l’Entreprise 2.0 proviennent d’un malentendu.
Quelle direction pour l’avenir ?
Regardez les illustrations ci-dessus. Il n’est pas nécessaire d’être ingénieur pour comprendre que leur association ne fonctionne pas. La première représente le workflow typique d’un process d’entreprise, tandis que la seconde illustre l’activité d’un petit réseau. Pour aller au-delà, nous devons maintenant revenir aux origines de la gestion de l’entreprise par la qualité et, pas à pas, en redesigner les process en y intégrant les médias sociaux. En regardant à nouveau ce qu’implique le Kaizen en entreprise, et la manière dont les médias sociaux s’y intègrent organiquement, nous arriverons à corriger 25 ans de malentendu. Le Kaizen EST l’Entreprise 2.0.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
As community-driven tools and internal social networks experiments are now flourishing in many companies, as brands begin to understand what “engaging with customers” really mean, important part of businesses, BtoB or BtoC, are getting more people-centric, and Social Media begin to leverage the interaction between employees and customers, paving the way for true EtoB (Employees to Business), as pictured on Figure 1.
While the inner organization and mechanism of a typical Enterprise 2.0 are still yet to be defined (see for example this insightful post from Si Alhir upon the Purposeful Enterprise), it becomes unclear if this evolution will follow the one of the Social Web, as sketched by Jeremiah Owyang on his blog. As now, best of both worlds still live in two different spheres, separated by a firewall. Besides its security role, or because of it, the firewall acts as a solid barrier preventing information flows outside of the enterprise. But as we will see, this role isn’t sustainable, and we might assist major changes in the years to come. The future of the firewall, as well as the future of companies themselves, might be conditioned by the answer to this simple question: will enterprise 2.0 and the social web converge, or diverge?
Convergence – toward dissolution of the firewall
Figure 2 illustrates what would become business for an enterprise which would choose to empower all existing processes with “smart collaborative” behaviors. At some time, every employee would become a stakeholder of the business ecosystem (customers, providers, other companies,… ) , whether among his personal networks, relaying the values and culture of the company he works for, or among the internal communities he is part of. Provided that companies issue clever social media policies, this scenario will lead to the progressive disappearance of firewalls as we know them, and toward a seamless information flow inside and outside the enterprise.
Idealistic scenario? Maybe. Fact is a lot of cultural changes have still to take place inside the corporate world, whether among organizations themselves, or in allowing an “open” use of tools which haven’t found their place in the enterprise yet. All this might weight in favor of a totally different scenario:
Divergence – toward another breach in the wall
A tempting option for the enterprise would be to keep communities behind the firewall, assuming that their goals and internal mechanisms are mainly different from those which form the Social Web, propagating the present paradigms: processes-driven companies and affinity-driven consumer world. I see here two main concerns:
- Day after day, the Social Web is getting more mobile, even portable, and pretending to prevent information to flow freely outside companies is an utopia. In the most closed environment, employees will still be able to grab a mobile phone to discuss business issues out of control.
- Generation Yers will soon be an important part of workforces. Outside of the enterprise, they are heavily connected, deeply and constantly immersed in the Social Web. Inside the enterprise, they will have, as any other generation, to learn new usages and conform to business processes, but won’t resign from connecting with their likes. Time spent on social networks while at work is no more than 30 minutes per day, but this time will grow as younger people hit the market.
As a result, firewalls would be unable to prevent employees from sharing their work time between business and their own online activities, thus with an enormous negative impact on production. Working would ultimately become a choice, and employees would be in total control of their time. In this case, companies better have to be prepared to make themselves REALLY attractive to keep talents from flying away and productivity from vanishing.
As Enterprise 2.0 is still in its early infancy, both scenarios are conceivable, which will shape the future of work in a way or another. Convergence or divergence, what’s your take?
By Thierry de Baillon
English version here.
Alors que les expériences autour des outils communautaires et des réseaux sociaux se multiplient en entreprise, que les marques comment à comprendre ce que « interagir avec le consommateur » signifie réellement, une part non négligeable des affaires, B2B comme B2C, se recentre autour des individus, et les Médias Sociaux commencent à permettre une meilleure interaction entre employés et consommateurs, ouvrant la route à une réelle entreprise E2B (employés vers business), tel qu’illustré sur la Figure 1.
L’organisation et le fonctionnement interne d’une Entreprise 2.0 digne de ce nom restent à définir (à titre d’exemple d’organisation, lire ce très intéressant billet de Si Alhir, the Purposeful Enterprise). Celle-ci suivra-t-elle l’évolution du Web Social, telle que décrite par Jeremiah Owyang sur son blog ? Rien n’est moins sûr. Aujourd’hui, le meilleur des deux mondes continue à vivre dans deux sphères distinctes, séparées par un firewall. Au-delà de son rôle sécuritaire, ou à cause de ce rôle, le firewall agit comme une barrière empêchant quasi-totalement l’information de circuler en-dehors de l’entreprise. Un fonctionnement qui n’est, comme nous allons voir, pas durable, et de profonds changements vont s’opérer au cours des prochaines années. Le futur du firewall, tout autant que le futur des entreprises elles-mêmes, sera sans doute conditionné par la réponse à cette simple question : l’entreprise 2.0 et le web social vont-ils converger, ou diverger ?
Convergence – vers la disparition du firewall
La figure 2 illustre comment serait organisées les affaires pour une entreprise qui choisirait de renforcer ses process actuels par des mécanismes de « collaboration intelligente ». A un moment ou à un autre, chaque employé deviendrait partie prenante de l’écosystème de l’entreprise (clients, fournisseurs, autres entreprises,…), que ce soit à travers ses propres réseaux sociaux, relayant les valeurs et la culture de l’entreprise pour laquelle il travaille, ou à travers les communautés internes auxquelles il appartient. Pour peu que les entreprises fournissent des chartes d’utilisation des médias sociaux intelligentes, ce scénario conduirait à terme à la disparition progressive du firewall tel que nous le connaissons, et à une circulation fluide de l’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Scénario idéaliste ? Peut-être. Le fait est que de nombreux changements culturels doivent se produire dans l’univers corporate, soit dans l’organisation des entreprises elles-mêmes, soit en autorisant une utilisation « libre » d’outils qui n’ont pas encore trouvé leur vraie place à l’intérieur de l’entreprise. Tout ceci pourrait au contraire nous orienter vers un scénario tout à fait différent :
Divergence – mur de l’Atlantique… ou ligne Maginot ?
Il serait tentant pour les entreprises de conserver leurs communautés à l’abri derrière le firewall, en partant du fait que les buts poursuivis et les mécanismes mis en place diffèrent en grande partie de ceux qui président au Web Social, et en faisant perdurer les actuels paradigmes : un univers d’entreprises gérées par les process et de consommateurs gérés par affinités. Je vois deux problèmes majeurs à cette solution :
- Jour après jour, le Web Social devient plus mobile, portable même, et prétendre empêcher l’information de circuler librement vers l’extérieur des entreprises est utopique. Même dans le plus fermé des environnements, il suffira à un employé d’allumer son téléphone portable pour échanger des données hors de tout contrôle
- Les natifs de la génération Y entreront bientôt en force dans le monde du travail. Hors de l’entreprise, ils sont largement connectés, immergés en permanence dans le Web Social. A l’intérieur, ils devront, comme les générations permanentes, apprendre de nouveaux usages et se conformer à des process, mais ne se couperont pas de leurs connexions avec leurs pairs. Aujourd’hui, le temps passé au travail sur les réseaux sociaux n’est que de 30 minutes par jour, mais ce temps ira en augmentant au fur et à mesure de l’arrivée des jeunes sur le marché du travail.
En résultat, les firewalls n’auront aucun effet sur le désir des employés de partager leur temps de travail entre le temps consacré à l’entreprise et celui consacré à leurs propres activités en ligne, d’où un terrible impact négatif sur la production. Travailler deviendrait in fine un choix, et les employés prendraient le contrôle de leur emploi du temps. Dans ce cas, les entreprises feraient mieux de se préparer à devenir TRES attractives pour empêcher leurs employés de partir ailleurs et la productivité de disparaître.
L’Entreprise 2.0 n’est encore que dans sa première enfance, et ces deux scénarios, qui transformeront le monde du travail dans un sens ou dans l’autre, sont plausibles. Convergence ou divergence, quel est votre opinion?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
It is quite an evidence to say that BtoB businesses do not focus on the same aspects of the customer experience. For a typical buyer/customer, a brand’s values are somehow less important than one-to-one engagement with the seller, as it usually involves a personalized and (hopefully) long-term relationship between both parts.
Whether in lead generation, selling, or customer service, human relations and personal qualities are keys, which mean that tapping into the social web will soon become unavoidable for most companies.
By public demand…
Generating leads is becoming a two-way process, and listening to your customers allows you, not only to know them better, but to serve them better. Every market is now quickly becoming a niche market, whether by fragmentation or by emergence of tailored products and services. Taking part to the conversation will allow businesses to sell customers what they need, not what they, as a company, think they need.
From leads to customer service, the social CRM
If generating a positive sentiment through brand’s engagement is still an important factor, always comes the moment in the sales process where concrete criteria of choice rule: performances, customer support, and price. As the way customers interact with brands evolve, traditional CRMs fall short in capturing one essential factor: the acceptance of these criteria. To be successful, a BtoB company not only has to sell its products or services at the right price, but must also ensure its customers stay happy with this price to build a long-term relationship. Sentiment upon concrete criteria will soon matter as much as those criteria themselves.
As more and more advices and experiences are shared online, listening about every aspect of a commercial transaction is becoming critical, and the use of social CRM tools will soon become mandatory to allow companies to leverage their own offering in order to foster trust and consumer loyalty. With no doubt, the social web is about to reshape the whole way companies do business, starting from the sales process itself for BtoB companies.
By Thierry de Baillon
English version here.
Dire que les entreprises BtoB ne s’intéressent pas aux même aspects de l’expérience client que le BtoC semble être une évidence. Pour le client/acheteur type, les valeurs associées à la marque ont beaucoup moins de poids que les rapports entretenus avec le vendeur, qui se traduisent généralement par une relation personnalisée (et si possible) à long terme entre les deux parties.
Que ce soit lors de la génération de leads, de la vente ou de la relation client, tout repose sur les relations humaines et les qualités personnelles des intervenants. Comment alors ne pas imaginer que l’ensemble des entreprises ne mette à profit le web social à court terme ?
A la demande générale…
De plus en plus, générer des leads s’assimile à un aller-retour, et écouter vos clients vous permet, non seulement de mieux les connaître, mais de mieux les servir. Tous les marchés sont ainsi en train de devenir des marchés de niche, que ce soit par fragmentation ou par l’apparition de produits et de services sur-mesure. En prenant par à la conversation, les entreprises ont les moyens de vendre à leurs clients ce que eux désirent, et non ce qu’en tant qu’entreprises, elles pensent qu’ils souhaitent.
Des leads au service clientèle, le CRM social
S’il est toujours important de générer un sentiment positif envers la marque, les éléments concrets sont ceux qui déterminent au final le processus de vente : les performances, le support client, et le prix. L’évolution actuelle des rapports qu’entretiennent les clients avec les marques rendent caduques les CRMs classiques dans un domaine déterminant : l’acception de ces critères objectifs.
Le succès d’une entreprise BtoB repose non seulement sur le fait de vendre des produits ou des services au juste prix, mais sur celui de s’assurer que ses clients restent satisfaits des prix pratiqués. C’est à ce seul titre que pourra se bâtir une relation de confiance à long terme. Le sentiment qu’inspire les critères objectifs deviendra bientôt aussi important que ces critères eux-mêmes.
Alors que les clients échangent de plus en plus de conseils et d’expériences en ligne, il devient indispensable de suivre ce qui se dit autour de chaque aspect d’une transaction commerciale, et seule la mise en place d’outils de CRM sociaux permettra aux entreprises d’améliorer leur offre pour continuer à bénéficier de la confiance et de la fidélité de leur clientèle. Sans nul doute, le web social est d’ores et déjà en train de transformer la manière dont les entreprises conduisent leurs affires, et, en ce qui concerne les entreprises BtoB, le processus de vente lui-même.
