By Thierry de Baillon
Version française ici.
History, we know, is apt to repeat itself, and to foist very old incidents upon us with only a slight change of costume.
George Eliot
New technology is often disruptive, and social technologies make no exception. Today, quite everyone agrees on the necessity to focus on cultural change to help embracing the new behaviors they enable, and there is quite a consensus on the levers which might make the shift happen. Pilots, either as small scale projects or as fox-in-the-henhouse tools, are common practice, and integration into the flow of work is this year’s new black. Those are, in no doubt, pragmatic catalysts for change. But… are we really focusing on the RIGHT change?
And the pocket calculator hit the school system
Pocket calculators were banned from examinations for a long time after being allowed in the classroom. Then, gradually, they made their first official appearance as digital replacement for arithmetical and other mathematical tables. In accordance to Moore’s law, the power of calculators grew rapidly, and the school system began to foresee much larger applications for these devices.
In France, an official document officialized the use of any type of pocket calculator -even programmable ones- in 1986. Furthermore, their use was largely encouraged during mathematical classes. But the interesting part isn’t the fact that teachers recognized the benefits of the technology and further promoted them (‘adoption’ and ‘empowerment’ might sound familiar to you), it is what these benefits were intended to be. A new version of the document, still applicable today, was published in 1999, explicitly setting the purpose of calculators’ use. Translating from French:
Mastering the use of calculators use represents an important goal in every student’s training, as it constitutes an effective tool to be used in their education and during their professional, economic and social life. For these reasons, their use is planned in many teaching programs and should be widely accepted during examinations and competitive exams.
In other words, calculators’ mastery is now required because of the way they allow faster and more sophisticated calculation, and are a good introduction to man-to-machine language. Wow… Where we could free students from tedious tasks to focus on higher level concepts, leading to a different mathematical culture, what we got is mathematics-as-usual on steroids, and a focus on technology.
Redefining organizations
For more than a century, our economies has been based on a paradigm where profit derived from production of goods and accumulation of assets, and where offer-and-demand markets where the only measure of customers’ satisfaction. Today’s globalization has displaced production toward less costly countries, and it won’t be long before intellectual production follows manufacturing of goods. What can be replicated, it can be outsourced. Markets reveal the internal complexity of interactions between capital, capabilities and irrational considerations. Uncertainty has replaced growth, and there is a growing and unsustainable chasm between the civil society and big corporations pursuing their own goals.
In this context, unleashing the power of horizontal networking inside and across organizations represents a promising answer to some of the toughest challenges our companies, and, beyond them, our society, are facing today. Businesses must repurpose themselves, and adapting to these challenges means acknowledging that work, as a set of activities, is changing nature, and that organizations must redefine themselves.
This shift is already happening on the public web: Clay Shirky, and others, have shown how social technologies foster resilience and creativity, and allow the connective tissue of our societies to take back their central role in human life. Alas, on enterprise side, what we are seeing is mostly the use of these technologies to enforce work as usual, the change we are calling for is too often a desperate chase to more productivity and efficiency. As history tends to repeat itself, social technologies are the new pocket calculator.
Sandboxes, not pilots
What is the purpose of an Enterprise 2.0 pilot project? The no thrill answer is obvious: they are set up to facilitate the diffusion of Enterprise 2.0 practices into the organizational culture, and to demonstrate business value. They allow, often through trial-and-error iterations, to blend the impact of social technologies into the operational structure of a company. They are not meant to help redefining the nature of work by fostering new behaviors, they are instead meant to leverage these behaviors to enhance the way work is presently done. The numerous experts talking about implementing social technologies “in the flow” don’t say anything different.
Social technologies DO HAVE business value, indeed, and that value is far more important than the transitory productivity gains that many tend to highlight. Most of the problems businesses tackle today are way too complex to be addressed the way companies are run today. Networked communities are better armed to deal with wicked problems than any leader, no matter how insightful or visionary he could be. In that sense, Steve Job’s resignation from Apple is highly symbolic: it somehow marks the end of an era, the one of lonesome visionary leaders.
Rather than thinking in terms of pilots, it is time to open sandboxes throughout organizations. Time to allow open, free-willing individuals to gather around real business problems, whether they are financial, strategic or organizational, and to let them probe and discuss how they could solve them. Here lies the real power of social technologies. Empowering employees is not about giving them more tools or putting higher performance expectations on them. It is about opening up what really matters, and giving them the power to influence the destiny of the company they are working in.
With big data comes big challenges
Integration is another social business buzzword on these days. Integration into work, integration into our systems’ architecture. This is, of course, a view suitable to a finite world, where most of business activities and outcomes can be stored into a system of record, and correspond to our process-based neo-industrial organizations. Here too, social technologies suffer from the pocket calculator syndrome. But companies can no longer ignore the outside world, and the necessity to take account of your customers in core business practices will radically change the nature of work and our reliance on today’s IT architectures.
We are only seeing the beginning of an era where data, and the way it flows freely in real time, relegate systems of records into the dark age. Social CRM is setting the basis for a future where interpreting and inferring patterns from customers’ interactions will become an important part of work. Handling and interpreting big data meaningfully will come with more uncertainty and complexity than today’s IT architecture can cope with, and will require changing most of today’s assumptions about how we deal with technology.
As an example, consider the evolution of weather forecasting. The more powerful the models are, the less precise they become. Among the characteristics of complex systems is that their evolution can only be predicted if the original set of conditions is known. The more parameters we introduce, the more precise we have to be in order to get coherent results.
A lesson from history
Pocket calculators, in France at least, changed the way mathematics are taught, but not in the right way, and didn’t change the essence what is taught in courses. Social technologies have a similar power to seed and sustain an inevitable change in work requirements and organizational redefinition. Let us just be sure that history won’t repeat itself.
By Thierry de Baillon
English version here.
L’histoire est un perpétuel recommencement.
Thucydide
Une nouvelle technologie est souvent disruptive, et les technologies sociales ne font pas exceptions à la règle. Aujourd’hui, tout le monde ou presque s’accorde sur la nécessité de focaliser sur le changement de culture, afin d’aider à adopter les nouveaux comportements qu’elles font émerger, et il existe un consensus sur les leviers susceptibles de provoquer ce changement. Les pilotes, soit en tant que projets menés à petite échelle, soit en tant qu’outils «loups dans la bergerie», sont une pratique courante, et l’intégration de ces outils dans le flux du travail est réclamée à corps et à cris. Ce sont, à n’en pas douter, des catalyseurs pragmatiques du changement. Mais… mettons-nous l’accent sur le BON changement ?
Et la calculette entra à l’école
Longtemps après avoir été autorisées en classe, les calculettes ont été pendant longtemps interdites aux examens. Puis, progressivement, elles firent leur apparition officielle en tant que remplacement digital des tables numériques et mathématiques. En accord avec la loi de Moore, leur puissance s’est rapidement accrue, et l’Education Nationale a commencé à envisager des applications plus larges à ces outils.
En 1986, un document officiel a gravé dans le marbre l’usage de tous types de calculettes -y compris programmables. De plus, leur utilisation était largement encouragée en salle de classe. Mais le plus intéressant dans cette histoire n’est pas le fait que les professeurs ont reconnu les bénéfices de la technologie et les ont largement promus («adoption» et «empowerment» sont des mots qui doivent vous sembler familiers), mais ce que ces bénéfices étaient supposés être. Une nouvelle version du document, toujours applicable, a été publiée en 1999, décrivant explicitement les bénéfices supposés de la calculette.
La maîtrise de l’usage des calculatrices représente un objectif important pour la formation de l’ensemble des élèves car elle constitue un outil efficace dans le cadre de leurs études et dans la vie professionnelle, économique et sociale. C’est pourquoi leur utilisation est prévue dans de nombreux programmes d’enseignement et leur emploi doit être large lors des examens et des concours.
En d’autres termes, la maîtrise de la calculette est désormais requise, parce qu’elle permet des calculs plus rapides et plus sophistiqués, et constitue une bonne introduction à l’interface homme-machine. Wow… Là ou nous aurions pu libérer les élèves de tâches ennuyeuses pour se concentrer sur des concepts de plus haut niveau, nous avons eu droit aux maths-de-papa sur stéroïdes, et un focus sur la technologie.
Redéfinir les organisations
Pendant plus d’un siècle, nos économies ont été basées sur un paradigme où le profit provenait de la production et l’accumulation de biens, et où les marchés d’offre et de demande étaient les seules mesures de la satisfaction client. Aujourd’hui, la globalisation a déplacé la production vers des pays à moindre coût, et le temps n’est pas loin où la production intellectuelle suivra la production de biens. Ce qui peut être reproduit peut être outsourcé. Les marchés révèlent la complexité interne des interactions entre capital, capacités et considérations irrationnelles. L’incertitude a remplacé la croissance, et un fossé insoutenable se creuse entre la société civile et les grandes organisations poursuivant leur propre but.
Dans ce contexte, le pouvoir des réseaux horizontaux, internes et externes aux organisations, apporte une réponse prometteuse à certains des défis les plus ardus qui se posent aujourd’hui à nos entreprises, et, au-delà, à notre société. Les entreprises doivent retrouver un sens, et s’adapter à ces défis signifie reconnaître que le travail, en tant qu’ensemble d’activités, est en train de changer de nature, et que les organisations doivent se redéfinir elles-mêmes.
Une bascule est en train de se produire sur le web public. Clay Shirky, parmi d’autres, a montré comment les technologies sociales favorisent la créativité été la résilience, et permettent au tissu connectif de notre société de reprendre son rôle central dans la vie humaine. Hélas, du côté des entreprises, nous voyons essentiellement ces technologies utilisées pour renforcer le travail «as usual», le changement auquel nous appelons se transforme trop souvent en une quête désespérée pour davantage de productivité et d’efficacité. Comme l’histoire a tendance à se répéter, les technologies sociales sont les nouvelles calculettes.
Des bacs à sable, pas des pilotes
A quoi sert un pilote pour un projet Entreprise 2.0 ? La réponse est évidente: ils sont mis en place pour faciliter la diffusion de pratiques collaborative dans la culture de l’organisation, et pour démontrer une valeur business tangible. Ils permettent, souvent à travers des itérations successives de type essai-erreur, de fondre l’impact des technologies sociales dans la structure opérationnelle d’une entreprise. Ils ne sont pas là pour aider à redéfinir la nature du travail en faisant naître de nouveaux comportements, ils sont au contraire destinés à faire émerger ces comportements pour améliorer la manière dont le travail s’accomplit aujourd’hui. Les nombreux experts parlant d’implémenter les technologies sociales «dans le flux» ne disent pas autre chose.
Les technologies sociales ONT une valeur pour le business, bien sûr, et cette valeur est bien plus importante que les gains passagers de productivité que beaucoup ont tendance à mettre en valeur. La plupart des problèmes que les entreprises affrontent aujourd’hui sont bien trop complexes pour être résolus de la manière dont elles sont gérées aujourd’hui. Les communautés end réseau sont mieux armées pour affronter des problèmes irréductibles que n’importe quel leader, aussi subtil et visionnaire soit-il. En ce sens, la démission de Steve Jobs de la tête d’Apple est éminemment symbolique: elle marque d’une certaine façon la fin d’une époque, celle des leaders visionnaires solitaires.
Plutôt que de réfléchir en termes de pilotes, il est temps d’ouvrir des bacs à sable à travers l’entreprise. Temps de permettre à des individus ouverts d’esprit, volontaires, de se réunir autour de réels problèmes d’entreprise, qu’il s’agisse de questions financières, stratégiques ou organisationnelles, et de les laisser tester et discuter de la manière de les résoudre. l’»empowerment» des employés ne signifie pas leur donner de nouveaux outils ou placer sur eux des l’espoir d’une plus grande performance. Il s’agit de mettre entre leurs mains ce qui est réellement important, et de leur donner le pouvoir d’influer sur le destin de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.
«Big data»: les nouveaux défis
L’intégration est en ce moment un autre buzzword dans le milieu du social business. Intégration dans le travail, intégration dans l’architecture de nos systèmes informatiques. Il s’agit, bien entendu, d’une vision qui convient à un monde fini, dans lequel la plupart des activités et des résultats des entreprises peuvent être stockés dans un système d’enregistrement de données, et correspondent à nos organisations néo-industrielles gérées par processus. Dans ce cas aussi, les technologies sociales souffrent du syndrome de la calculette. Mais les entreprises ne peuvent plus se permettre d’ignorer le monde extérieur, et la nécessité de tenir compte de vos clients dans les pratiques fondamentales du business va radicalement changer la nature du travail et la confiance que nous accordons dans les architectures IT actuelles.
Nous ne faisons qu’entrevoir le début d’une époque où les données, ainsi que la façon dont elles circuleront librement en temps réel, vont reléguer les systèmes d’enregistrement de données actuels au Moyen-Age. Le Social CRM est en train de jeter les bases d’un futur où l’interprétation et la détection de motifs à partir des interactions avec nos clients deviendront une part importante de ce qu’on appelle le travail. Traiter et interpréter une quantité massive de données (ce que l’on nomme «big data») va apporter davantage d’incertitude et de complexité que nos systèmes informatiques actuels ne peuvent en supporter, et requerra un changement radical de la plupart de nos présupposés quant à la technologie.
Par exemple, considérez l’évolution de la prévision météorologique. Plus les modèles sont puissants, moins ils deviennent précis. Au nombre des caractéristiques des systèmes complexes, est le fait que leur évolution ne peut être prévue que lorsque l’ensemble des conditions initiales est connu. Plus nous introduisons de paramètres, plus nous devons être précis afin d’obtenir des résultats cohérents.
Une leçon tirée de l’histoire
Les calculettes, en France du moins, ont changé la manière dont sont enseignés les mathématiques, mais pas dans le bon sens, et n’ont rien changé à l’essence même de ce qui est enseigné. Les technologies sociales ont de la même manière le pouvoir d’instiller et de nourrir un changement inévitable des définitions de postes et de la définition même d’une entreprise. Assurons-nous juste que l’histoire ne se répète pas.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Our world is changing, so is the way we are thinking about it. The rise of online networks has not only modified our possibilities to connect and exchange knowledge with other people, but also has it given anyone with internet access a new, almost (not yet totally, but for how long?) unalienable, power. From charities to tyrannies, from companies to markets, a lot of this power is shifting to citizens and customers. Paradoxically, the more people gain access to it, the less we can think in terms of mass. Individuals, their diversity, their relationships, their interactions, matter more than the standardized bulk dynamics prevailing in the industrial logic.
To adapt to this change, organizations have to reinvent most of the ways they operate. Customers are no more passive buyers to target. Companies are no more fierce industrial strongholds aimed at infinite growth and bracing their back against long-term competitive advantages. Work is no more a clearly designed set of tasks, defined by roles and rewarded by career paths. Trees grow no more to the sky. Previous equilibrium between production, sales and profit is broken, and a new one is required, which embraces the evolving complexity of relationships between customers, companies and workers.
SD-logic and co-creation of value
Service-dominant logic draws a framework in the quest for such an equilibrium. By switching from a transaction-based model of organizational justification (I sell therefore I am) to an interactive model of value creation, it provides us with critical insights on the necessary mutation economic actors must undergo to survive in an ever more challenging environment. I already wrote about service-dominant logic (and you can learn a lot more here -and on the SD-logic website if operational again-), but, at the risk to oversimplify the works of Steve Vargo and Robert Lusch, let me recall some basic principles of their theory: companies do not market products for customers to buy; they make proposals (of products, of services) which customers hire (thus on a momentary, but not instantaneous, basis) to help them get their job (the real-world activity they want to use the product or service for) done. Value is co-created by company and customers during the whole length of time the customer uses the product / service.
For companies, beyond profit and other measurable benefits (reputation and loyalty for instance), value means knowledge about their customers’ needs, expectations and uses, which drives further development of better products and services, and better engagement. For customers, value also means knowledge about how to better fit their needs. Through value co-creation, both parts evolve.
Furthermore, value is neither created in the void, nor in a simple dual firm-customers relationship. People talk, compare, their own networks influence the overall value creation. Companies, too, are part of networked ecosystems composed of suppliers, subcontractors and many other stakeholders. As more and more people share knowledge through their online networks, as more and more companies get in the use to listen and engage with them, they will get more and more involved into customer-driven innovation, and will co-evolve.
The dynamics of co-evolution: competition
Co-evolution dynamics are originally related to natural ecosystems and living species, but are more and more considered in organizational and societal theories, as an inherent part of complex systems behavior. Co-evolution happens when a system and its environment, or different subsystems, are influencing each other to change.
The first kind of co-evolution is competitive: a system evolves to gain advantage onto another, in a typical predator/prey relationship. As more companies turn to customers and other parts of their ecosystem for added value, they will compete for what best serves their needs in a particular category, which involves several risks.
The first risk of a purely competitive co-evolution is relativism: competition involves getting advantage, but a subcontractor may work for several competitors (as Vargo and Lusch acknowledged), or customers may give insight in reference to competing products (imagine I own both a Kindle and an iPad). Companies may end up trapped in a kind of Zeno’s paradox, a zero-value sum, driving just enough innovation to get closer to their competitors’ best proposal.
The second risk is called the Red Queen’s dynamics, and is a hypothesis formulated by the American biologist Van Valen in 1973, stating that co-evolution in tightly related species doesn’t preclude any of them from extinction, whatever the number of precedent evolutions might be, and more and more considered in economic research. In our business context, it means that companies might be obliged to dedicate more and more resources to value co-creation, thus to evolve, not to thrive, but just to stay in the competition. Following the Red Queen’s hypothesis, engaging in that sort of arms race would equal, for companies which aren’t deeply involved in design-driven innovation, an overwhelming takeover by customers.
The dynamics of co-evolution: cooperation
While a truly cooperative economy might be seen as a mere utopia, cooperation, whether between firms or with customers, is a business reality. Whereas collaboration’s dynamics, requiring aligned goals, resources and outcomes, are mostly endogenous and pertain to a shared system’s level, cooperation takes its power from diversity, empowering each actor through shared information and behaviors. Meaningful sustainability initiatives assume active cooperation between whole business ecosystems and customers. Coopetition, which combines cooperation and competition, is gaining acceptance as a powerful business strategy in our networked economy.
Still an emergent domain of research, cooperative co-evolution doesn’t suffer from the same flaws as its competitive counterpart. Furthermore, it provides to value co-creation an interesting analogy with the cognitive learning process; all actors gain and create knowledge from information available, according to his own needs, expectations and personal background. Could we therefore use the different types of cognitive learning to provide a practical frame to the promises of the service-dominant logic? That’s a great perspective I would love to discuss with you. Online networks are transforming the way we behave, chances are good they will transform the way business is done. For better.
By Thierry de Baillon
English version here.
Notre monde change, et avec lui la manière dont nous le pensons. L’essor des réseaux en ligne a non seulement modifié les possibilités offertes de nous connecter et d’échanger du savoir avec les autres, mais a également donné à toute personne ayant accès à l’internet un nouveau pouvoir, pratiquement (pas encore totalement, mais pour combien de temps?) inaliénable. Des ONGs aux tyrannies, des entreprises aux marchés, une grande part de ce pouvoir est entre le mains des citoyens et des clients. Paradoxalement, plus nous sommes nombreux à y accéder, moins nous pouvons penser en termes de masses. Les individus, leur diversité, leurs relations, leurs interactions, prennent plus d’importance que les dynamiques standardisées de groupes prévalant dans la logique industrielle.
Pour s’adapter à ce changement, les organisations doivent réinventer la plupart de leurs pratiques opérationnelles. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs que l’on cible. Les entreprises ne sont plus des citadelles industrielles à la recherche d’une croissance perpétuelle et s’arcboutant sur des avantages compétitifs à long terme. Le travail n’est plus une liste clairement définie de tâches, défini par des rôles et récompensé par des plans de carrière. Les arbres ne montent plus jusqu’au ciel. L’ancien équilibre entre production, ventes et profit est rompu, et il est nécessaire d’en trouver un nouveau, qui tienne compte de la complexité mouvante des relations entre clients, entreprises et travailleurs.
Logique à dominante service et co-création de valeur
La logique à dominante service nous fournit une méthodologie dans la recherche d’un tel équilibre. En passant d’un modèle de justification organisationnel (je vends donc je suis) basé sur la transaction à un modèle interactif de création de valeur, elle nous donne des clefs fondamentales sur la mutation essentielle que doivent entreprendre les acteurs économiques pour survivre dans un environnement de plus en plus difficile. J’ai déjà écrit à propos de la logique à dominante service (et vous en apprendrez bien plus ici – ainsi que sur le site dédié, à condition que celui-ci soit à nouveau en ligne), mais, au risque de sur-simplifier le travail de Steve Vargo et de Robert Lusch, voici quelques principes de base de leur théorie: les entreprises ne mettent pas sur le marché des produits pour que leurs clients les achètent; elles émettent des propositions (de produits ou de services) que leurs clients empruntent (donc pour une durée limitée, et non dans une transaction instantanée) pour les aider à faire leur travail (en anglais «job-to-be-done», l’activité réelle pour laquelle ils projettent d’utiliser le produit ou le service). De la valeur est co-créée par l’entreprise et ses clients pendant toute la durée pendant laquelle le client utilise le produit / service.
Pour les entreprises, au-delà du profit et autres bénéfices mesurables (réputation et fidélité par exemple), valeur signifie connaissance des besoins, attentes et usages de leurs clients, savoir qui alimentera le développement de meilleurs produits et services, et leur permettra de mieux se consacrer à leurs besoins. Pour les clients, valeur signifie également un savoir sur la meilleure manière de remplir ces besoins. A travers la co-création de valeur, chacun évolue.
De plus, la value n’est ni créée dans le vide, ni dans une simple relation duale entreprise-clients. Les gens parlent, comparent, leurs propres réseaux influencent la création globale de valeur. Les entreprises, elles aussi, font partie d’écosystèmes connectés composés de fournisseurs, de sous-traitants et de bien d’autres intervenants. Alors que de plus en plus d’individus partageront du savoir à travers leurs réseaux en ligne, que de plus en plus d’entreprises prendront l’habitude de les écouter et d’échanger avec eux, elles seront de plus en plus impliquées dans l’innovation pilotée par les clients, et co-évolueront.
La dynamique de la co-évolution: la compétition
La dynamique de la co-évolution est historiquement étudiée dans le cadre des écosystèmes naturels et des espèces vivantes, mais l’est de plus en plus dans le cadre de théories organisationnelles et sociétales, en tant que caractère inhérent du comportement des systèmes complexes. La co-évolution survient lorsqu’un système et son environnement, ou différents sous-systèmes, sont amenés à évoluer en s’influençant les uns les autres.
Le premier type de co-évolution est compétitive: un système évolue pour prendre l’avantage sur un autre, dans une relation typique d’ordre prédateur-proie. Alors que de plus en plus d’entreprises se tournent vers leurs clients et d’autres éléments de leur écosystème pour créer plus de valeur, elles entreront en compétition pour répondre à leurs besoins dans une catégorie donnée, ce qui comporte plusieurs risques.
Le premier risque guettant une co-évolution purement compétitive est le relativisme: la compétition implique se doter d’avantages, mais un sous-traitant donné peut travailler pour plusieurs compétiteurs (comme le reconnaissent Vargo et Lusch), et les clients peuvent donner leurs idées en fonction de plusieurs produits en compétition (imaginez que vous possédiez à la fois un Kindle et un iPad). Les entreprises peuvent se retrouver prisonnières d’une sorte de paradoxe de Zénon, un jeu à résultat nul, n’innovant que pour se rapprocher de la meilleure offre de leurs compétiteurs.
Le second risque s’appelle la dynamique de la Reine Rouge, une hypothèse formulée par le biologiste américain Van Valen en 1973, alléguant que la co-évolution d’espèces étroitement liées ne les protège pas de l’extinction, quel que sont le nombre des évolutions précédentes, qui est de plus en plus considérée dans la recherche en économie. Dans notre contexte business, cela signifie que les entreprises pourraient être obligée à consacrer de plus en plus de ressources à la co-création de valeur, et donc à évoluer, non pas pour sortir du lot, mais juste pour survivre. Selon l’hypothèse de la Reine Rouge, s’engager dans ce type de course aux armements équivaudrait, pour des entreprises qui ne s’engageraient pas dans l’innovation pilotée par le design, à une prise de contrôle de son activité par ses clients.
La dynamique de la co-évolution: la coopération
Même si une économie réellement coopérative relève essentiellement aujourd’hui de l’utopie, la coopération, que ce soit entre entreprises ou avec les clients, est une réalité économique. Alors que la dynamique de la collaboration, qui requiert un alignement des objectifs, des ressources et des résultats, est essentiellement endogène, en ce qu’elle relève d’un écosystème partagé, la coopération tire sa force de la diversité des acteurs, leur faisant tous bénéficier de l’information et des comportements partagés. Les initiatives les plus pertinentes en développement durable mettent en oeuvre la coopération d’écosystèmes économiques entiers. La coopétition, qui combine coopération et compétition, est de plus en plus vue comme une stratégie optimale dans notre économie en réseau.
Sujet de recherche relativement encore émergent, la co-évolution coopérative ne souffre pas des mêmes défauts que sa contrepartie compétitive. De plus, elle permet une intéressante analogie entre la co-création de valeur et le processus de l’apprentissage cognitif; tous les acteurs acquièrent et créent du savoir à partir de l’information disponible, chacun en accord avec ses besoins, ses attentes et son background personnel. Est-il possible d’utiliser les différents types d’apprentissage cognitif pour donner un cadre pratique aux promesses de la logique à dominante service. C’est une fabuleuse perspective dont j’aimerais pouvoir discuter avec vous. Les réseaux en ligne sont en train de modifier nos comportements, et il y a de grandes chances qu’ils modifient la façon dont le business s’opère. Pour quelque chose de mieux.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Terminology, as language itself, always had a huge impact on our thinking. Considering the pervasive place social media has taken into our online lives, from mundane Facebook conversations to companies-wide collaborative platforms, including strategies as diverse as Youtube-based marketing campaigns, Social CRM initiatives or open innovation frameworks, it appeared to me interesting to look a bit closely at the words themselves: ‘social media’.
Conversely to Web 2.0, or Enterprise 2.0 (or anything 2.0, as far as it seems), the term ‘social media’ doesn’t have a clear origin to trace back. Despite that, it appears that everyone knows about it and has a more or less clear (even if not expressible) idea of what it is. Isn’t ‘social’ about conversation, and ‘media’ about the channels (technologies) that support it? Yes, of course, but meanings are obstinate, so let us listen to what the words themselves have to say.
Social by nature
When writing “Du contrat social” in 1762, Jean-Jacques Rousseau was, after John Locke, theorizing and popularizing the meaning of ‘social’ being the fact of pertaining to a human society as an organized (and beneficial) structure. In this sense, all of our interactions are social. Work, by nature, is social, since implying active interactions inside an organized system.
Symptomatically enough, ‘social’, as in ‘social media’ and most related concepts and tools, seems to relate more legitimately to the ‘outside’ world, where individuals discuss and interact ad libitum, than to enterprise’s world, where its use is even perceived as controversial. It looks like, in executive’s language, the word’s side connotations (of friendliness or of welfare handling) had taken over the deep political and economical implications of the word and of its use. Social CRM, for example, relates to interactions with customers, not to an internal collaborative evolution of CRMs.
Does that really make sense? ‘Social’ is at the heart of our organizations. It isn’t about Facebook. It is about how people interact with each other, how they exchange knowledge, and about the patterns emerging from these knowledge flows. It is the way we manage capabilities, hierarchies, practices, and collaboration. It is the way we drive business and profit. The necessity to deal with the shift needed to cope with a hyper-connected economy, with customers and workers new needs and expectations, cannot be avoided forever, and ‘social’ kept out of the work realm for long.
From media to mediation
Similarly as we underestimate the ‘social’ dimension of ‘social media’, we routinely overestimate its ‘media’ dimension. ‘Media’, as a singular noun, first appeared in 1923, the very same year the first commercial appeared on radio. Since then, its definition shifted from “a means of conveying something” (the original definition of medium) to “a channel broadcasting information”. Media is not about conversation (a two-way exchange of information), but about one-way diffusion of information. Or even, as McLuhan explained in “Understanding media”, about one-way influence this channel holds on our cognition.
Bill Ives, in his last post, pointed me to Douglas Coupland’s book about McLuhan, and to David Carr’s review. Carr quotes McLuhan: “The global village is a place of very arduous interfaces and very abrasive situations … When people get close together, they get more and more savage.” But is this vision, while striking if we look at individuals as a myriad of broadcasters, still relevant if we stop thinking in terms of pushing information through multi-fragmented channels and instead immerse ourselves in a global conversation?
It is no wonder brands began to think of ‘social media’ as new conveyors for push marketing information the same way they broadcast advertising in most other channels –and many still do-; the ‘media’ word is a testimony to that immature interpretation. But this is a reductionist view of what is really happening online: ‘social media’ have become true multiway channels to mediate exchange of knowledge.
It might be time to consider ‘social media’ (or should we say ‘social channels’) from a true ‘social’ point of view: a disruptive environment where knowledge flows freely, and sets the base for a new economical and political ‘social contract’.
I would love to hear your view about that and, oh yes I am late, I wish you a very very very happy New Year.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Fostering collaboration means blurring boundaries. Internally, it involves letting knowledge flow across organizational silos, capitalizing on informal knowledge to reshape work according to more efficient and human-centric patterns. Externally, it assumes nurturing new relationships with customers to better help them in their day-to-day lives, providing a better service and learning from their interactions.
I am of course over-simplifying here the scope and complexity of Enterprise 2.0 and Social CRM fields, in order to make this simple and obvious statement: blurring internal (among stakeholders) and external (with customers) boundaries won’t be a sustainable evolution unless it is considered as a step toward a more radical change. The traditional (industrial) dyadic model of company-customers must also evolve to adapt to our new hyper-connected environment. But where do we go from here?
Avoiding decomposition
Sadly enough, most discussions around Enterprise 2.0 only scratch the surface of the consequences of evolving toward connected ecosystems on business. Socializing business processes merely keeps the fundamental nature and operational aspects of organizations unchanged. Internal collaborative problem solving, as well as social learning applied to in-work training, is often no more than a chase for efficiency, while staying stuck in present paradigm.
In large corporations, the main (if not only) reason of existence for many roles, and even departments, is to ‘keep things together’: insuring coherent vertical integration, bridging across silos, reducing internal friction… Diffusion of collaborative behaviors will at some point dismiss the necessity to maintain them. Nevertheless, effectiveness cannot be left to autopoiesis. On the other side, the more the companies have to reach out customers on multiple contact points, the more internal departments are involved in the walk, without necessarily speaking the same language. Retailers won’t take the same approach than wholesalers, who might be contradicted by customer service…
Enterprise 2.0 thinkers have put a strong emphasis on leadership, on the necessary role of leaders in employees’ empowerment. Leaders have indeed the necessary skills to fuel the collaborative engine. But how many leaders can a single, unified, organization afford? It takes some kind of personal vision to lead, and chances are good that coexistence of several leaders, or even some kind of distributed leadership, might induce more chaos than convergence. In our complex multi-relational world, maintaining a single, corporate, voice is no more an option. To blur internal boundaries while avoiding decomposition, companies need to experiment with new organizational models.
Brands as strange attractors
At the other side of the spectrum, do customers discuss together, gather into communities, they are wishful to improve their own personal life, they are ready to suggest improvements in products or services. But they don’t bother about an organization’s hierarchy, corporate culture, or… yikes, processes. They buy propositions made on behalf of brands. Whoever being at some point in contact with customers must meet the expectations raised by those brands, sharing a defined set of values, delivering a defined level, and nature, of service.
Brands are mainly considered as intermediaries between companies and customers. They convey factual, as well as emotional, information upon products, reinforcing both consumers’ confidence in their buying choices (through information accumulated in brand’s offering history) and their self-esteem (through symbolic exchanges channeled by brands values and personality). This linear approach (information against emotion) leads to companies hiding their internal structure and mechanism behind brands. This is perfectly on line with the traditional value-in-transaction model, but is clearly unsuitable with connected ecosystems, where companies and customers share an ever growing number of contact points.
Rather than transactional amplifiers, brands have another important role to play for connected organizations; they have to be considered as the strange attractors of the complex systems formed by companies, their stakeholders and customers.
A step toward a more sustainable model
A more and more important part of the value associated with a brand comes from interaction between the company and customers This either directly, both shaping the brand’s personality by transferring emotional values and sentiment generated (as in the case of brands communities), or indirectly, accumulated along cradle-to-grave customer’s journey with the brand.
All these interactions are the expression of forces at work between individuals during the whole brand’s lifecycle: companies’ internal mechanisms, customers’ relations circles and communities, customer service, empowerment and influence (which Michael Wu recently insightfully described ), open innovation, crowdsourcing… where the brand itself is no more an intermediary, but a representative symbol.
Customers and marketers have been accustomed to such transfer of value, value in expectation, for instance, being directly linked to the brand associated value. But organizations themselves should care much more about brands, as they offer a new model to maintain, and reinforce in a meaningful way, the collaborative enterprise. Let us envision networked specialized entities or departments, gathered around shared brands’ values and directly linked to customers. This model, as it works for Zappos and a few others, might prove itself an alternative, more sustainable, model for today’s rigid and bloated organizations.
By Thierry de Baillon
English version here.
Favoriser et faciliter la conversation signifie effacer les frontières. A l’interne, cela implique de laisser le savoir circuler librement à travers les silos organisationnels, repenser le travail en fonction de schémas plus efficaces, davantage centrés sur l’humain. A l’externe, il s’agit de construire de nouvelles relations avec les clients pour mieux les aider dans leur vie quotidienne, leur offrir un meilleur service et apprendre de ces interactions.
Bien sûr, je simplifie à outrance le périmètre et la complexité des domaines de l’Entreprise 2.0 et du Social CRM, afin de faire un constat simple et évident : dissoudre les barrières internes (y compris avec leurs partenaires) et externes (entre l’entreprise et ses clients) ne constituera pas une évolution durable à moins d’être considéré comme une étape vers des changements plus radicaux. Le modèle bipolaire traditionnel (industriel) entreprise-consommateurs doit également évoluer pour s’adapter à notre environnement hyper-connecté. Mais où cela nous mène-t-il ?
Eviter la décomposition
Malheureusement, la plupart des discussions autour de l’Enterprise 2.0 ne font qu’effleurer la surface des conséquences sur le business d’une évolution vers des écosystèmes connectés. Socialiser les processus business laisse en grande partie inchangés les aspects opérationnels et la nature fondamentale des organisations. La résolution collaborative de problèmes, tout comme le social learning appliqué à la formation-dans-le-travail, ne sont souvent rien de plus qu’une quête pour l’’efficacité au sein du paradigme actuel.
Dans les grandes entreprises, la principale (sinon unique) raison d’exister de nombreuses fonctions, voire de services entiers, est de “faire marcher le reste ensemble”, en assurant une intégration verticale cohérente, en reliant les silos entre eux, en minimisant les frictions internes. La généralisation de comportements véritablement collaboratifs rendra à un certain point inutile leur maintien. Cependant, l’efficacité ne relève pas de l’autopoïèse. D’un autre côté, plus les entreprises seront amenées à entrer en contact avec leurs clients en de multiples endroits, plus nombreux seront les services internes impliqués dans cette démarche, services qui ne parlent pour autant pas toujours le même langage. Ainsi, les détaillants n’auront pas la même approche que les grossistes, qui seront eux-mêmes contredits par le service clients…
Les penseurs de l’Entreprise 2.0 mettent un accent important sur le leadership, sur le rôle important des leaders dans l’implication des employés. Les leaders ont bien entendu les talents nécessaires pour fournir en énergie le moteur collaboratif. Mais combien de leaders une entreprise homogène peut-elle se permettre ? Mener les hommes requiert une quelconque vision, et il y a de grandes chances que la coexistence de plusieurs leaders, voire une certaine forme de leadership distribué, débouche sur plus de chaos que de convergence. Dans notre monde complexe et multi-relationnel, le maintien d’une voix corporate unique n’est plus envisageable. Pour dissoudre les silos internes en évitant de se décomposer, les entreprises devront expérimenter de nouveaux modèles organisationnels.
Les marques en tant qu’attracteurs étranges
A l’autre extrémité du spectre, les clients discutent ensemble, se rassemblent en communautés, ils sont désireux d’améliorer leurs conditions de vie, ils sont prêts à suggérer des améliorations aux produits et services qu’ils achètent.. Mais ils n’ont que faire de l’organisation hiérarchique d’une entreprise, de sa culture, ou de.. argh ses processus. Ils achètent des propositions faites au nom des marques. Quiconque est en contact quelconque avec un client doit se montrer à la hauteur des attentes générées par ces marques, partageant un ensemble défini de valeurs, apportant un niveau, et une nature, définis de service.
Les marques sont essentiellement considérées comme des intermédiaires entre les entreprises et leurs clients. Elles véhiculent de l’information, factuelle autant qu’émotionnelle, sur les produits, renforçant à la fois la confiance des consommateurs dans leurs choix d’achat (à travers l’information accumulée dans l’historique de la marque) et leur amour propre (à travers les échanges symboliques cristallisés autour des valeurs et de la personnalité de la marque). Cette approche linéaire (information contre émotion) nous a menés vers des entreprises masquant leurs mécanismes et leur structure interne derrière les marques. Ceci correspond tout à fait au modèle traditionnel de valeur-dans-la-transaction, mais est incompatible avec la notion d’écosystème connecté, où entreprises et clients patagent un nombre de plus en plus grand de points de contact.
Plutôt que de jouer le rôle d’amplificateurs de transaction, à l’ère des organisations connectées, les marques doivent être considérées comme les attracteurs étranges des systèmes complexes formés par les entreprises, leurs partenaires et les consommateurs.
La clef d’un modèle plus durable
Une part de plus en plus importante de la valeur associée à une marque vient de l’interaction entre entreprise et clients. Soit directement, chacun forgeant la personnalité de la marque en y transférant des valeurs émotionnelles et un sentiment généré (dans le cas de communautés de marques), soit indirectement, accumulée tout au long du voyage d’usage des produits et services de cette marque.
Toutes ces interactions sont l’expression des forces à l’œuvre entre les individus durant l’ensemble du cycle de vie de la marque: mécanismes internes à l’entreprise, relations proches des clients, communautés, service client, influence, open innovation, crowdsourcing… où la marque elle-même n’existe plus en tant qu’intermédiaire, mais en tant que symbole représentatif.
Les clients et les marketeurs sont habitués à de tells transferts de valeur, la valeur d’attentes, par exemple, est directement liée à la valeur propre de la marque. Mais les entreprises elles-mêmes devraient se pencher davantage sur les marques et ce qu’elles représentent, car elles leur offrent un nouveau modèle pour assurer et renforcer la cohésion de l’entreprise collaborative. Imaginons un instant des entités ou des services spécialisés organisés en réseau, réunis autour des valeurs portées par les marques et directement reliés aux clients. Ce modèle, qui fonctionne déjà pour des entreprises telles que Zappos, pourrait bien constituer une un modèle alternatif, plus durable, à nos organisations actuelles, si rigides et figées.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.
When cats are called dogs
I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.
In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.
Processes are Taylorist knowledge
Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.
Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.
The customer-centric Enterprise
Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved. But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.
Wait, we need processes
Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.
By Thierry de Baillon
English version here.
Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.
Lorsque les chats sont appelés des chiens
J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.
De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.
Les processus sont une taylorisation du savoir
Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.
Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.
L’entreprise centrée client
Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.
Minute, nous avons besoin de processus
Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
It is quite striking to see how much the mass production era still shapes a lot of our behaviors, whether in our relationships to brands or in Enterprise world. From a customer point of view, while conversing more and more with brands around what I consider as a symbolic transaction, we are still mostly considering companies as products and services manufacturers and distributors.
In parallel, “work as value” is still a dominant paradigm in a lot of companies, which, at same time, are trying to implement 2.0, socio-collaborative, tools and platforms to foster knowledge emergence and capitalization. This is strikingly strong in countries like France, where our President said “travailler plus pour gagner plus” (working more to earn more) less than two years ago. Let’s face this, every effort to facilitate Enterprise 2.0 adoption has to take into account, not only structural resistance, but cultural artifacts from a past era.
Most employees have quite effortlessly switched paradigm, from “work as value” to “work as creation of value”, as it relates both to their day-to-day experience as customers and to their expectations in Enterprise world, but managers are facing a bigger challenge, as they are less and less connected with a traditional (pre knowledge economy era) role of managing teams, and expected to consider management as transformation of value. As obvious as this might be, seem from our Enterprise 2.0 heralds’ seats, we have to keep in mind that organizational and behavioral gap: from gatekeepers of business processes, managers must now dynamically harness existing knowledge to transform it into competitive advantages for their company; a tough challenge for most.
Furthermore, while bringing more agility, adoption of collaborative tools and platforms, whether used in the existing framework of business processes or not, allows for a new type of leadership, combining knowledge fostering with social connections facilitation. Managers will now have to catalyze groups and communities activity, involve them in decision-making as well as in maintaining their inner state of equilibrium, acting as the strange attractors of a complex internal ecosystem.
From their real adoption of what is clearly a totally new role, a role which requires more qualities than ever, will depend success or failure of many companies in this new socio-collaborative economy.
