By Thierry de Baillon
Version française ici.
I find quite ironic that, while emphasizing the transformations needed / involved on the road to Enterprise 2.0, most case studies and literature on the subject, specifically when it comes to ‘adoption’, focus on the steps, and so rarely on the whole journey. Although collaboration is claimed to (hopefully) become our global way of working, much accent is put on technologies, practices, pilots, behaviors, management,… introducing tools and recipes without considering the constraints and mutations stressing the whole system: Enterprise itself. This sometimes makes me think of physicians talking about organs, topical cures and diseases without ever mentioning, or taking into account, the whole human body.
The vocabulary used is itself indicative of this state of mind. ‘Enterprise 2.0 adoption’ sounds like a technology-inclined, more process- that people-centric, one at a time methodology. Don’t misunderstand me; I am not saying that we should skip pilots, onboard anyone with a gentle smile and shout “we got the tools, we are 2.0 now”. Very few have tried, and even fewer are succeeding. Number of connections on a social platform doesn’t mean anything beyond brainless propaganda and top-down socialwashing. We will need to keep on coaching, evangelizing and scouting emergent practices for quite a long time. Seeding, then nurturing, is the correct attitude. Taking a broader view on Enterprise 2.0 diffusion dynamics in organizations might help leading the transformation at systemic scale.
Corporate culture, individual empowerment and management model are the three main assets any organizational change has to deal with. Let us see how a collaborative paradigm could fit an organization, given different corporate backgrounds and agents of change, and consider three main different approaches.
Holistic diffusion
Convergence between corporate culture and a leader’s vision offers, indeed, an ideal loam, not only to nurture a collaborative environment, but to leverage a whole social business ecosystem around the customer. Transforming such a business is only a matter of time and good communication, as the right practices get weaved into each company’s department. This might sound like an ideal world, but we all know the examples of Zappos and Cisco…
Empathic diffusion
Most companies aren’t designed for collaboration. Fostering its diffusion throughout the organization requires undertaking the usual steps we, practitioners, all know about: finding the right champions, targeting business departments already prone to work in a collaborative way, communicate about successes, and iteratively extend the experience. Enthusiasts will become ambassadors, and initiatives will spread to other parts of the business. Michael Idinopulos described this approach pretty well on his blog. Chances are good that this may help compensating for an unfavorable internal culture, with good support from the management. No wonder that most present case studies are following a similar approach: empathy, which Michael calls enthusiasm, is the glue of human relationships.
Fractal diffusion
One of the most discussed aspects of Enterprise 2.0 diffusion strategies is the necessity and the difficulty to involve the middle management. Our businesses hierarchical structure put a heavy pressure on managers, and their role is key to most business processes. Asking them to change to embrace collaboration and its inherent complexity is often perceived like asking them to dig their own grave. In this case, empathy won’t work, and even best evangelizers will fail along the way.
Modern businesses are inherently fractal, composed of nested routines, structures and know-how which deeply influence the behavior of the whole company, even without explicitly noticing it. The real backbone, the DNA of a company is sometimes hidden, buried behind processes or Excel dashboards. Identifying the core competencies of a business, whether it be in teams, departments or divisions, and leveraging collaboration in those places, will produce patterns which are reproducible throughout the whole organization. New practices, new managing routines will emerge, which can then be injected into other teams, departments and divisions. This, of course, will challenge managers. Some will adapt, some won’t. But new leaders will emerge, paving the road for a more empathic or holistic approach.
By Thierry de Baillon
English version here.
Je trouve plutôt ironique que, tout en mettant l’accent sur la transformation nécessaire / mise en œuvre sur le chemin menant à l’Enterprise 2.0, la plupart des études de cas et d’écrits sur le sujet, notamment lorsqu’il s’agit de parler d’”adoption”, en décrivent les diverses étapes, et très rarement le voyage lui-même. Bien que la collaboration soit amenée (espérons-le) à devenir notre manière globale de travailler, l’accent est mis sur les technologies, les pratiques, les pilots, les comportements, le mangement,… sur l’introduction d’outils et de recettes, sans tenir compte des contraintes et des mutations qui pèsent sur le système dans son ensemble: l’Entreprise elle-même. Cela me fait parfois penser aux médecins parlant d’organes, de traitements et de maladies locaux sans jamais mentionner, ou prendre en considération, le corps humain dans son ensemble.
Le vocabulaire lui-même dénote cet état d’esprit: «adoption de l’Entreprise 2.0» sonne comme une méthodologie « du petit bout de la lorgnette » orientée technologie, davantage centrée sur les processus que sur l’être humain. Ne me méprenez pas ; je ne suis pas en train de dire que nous devrions laisser tomber les pilotes, enrôler tout le monde avec un joli sourire et crier à tout va «nous avons les outils, nous sommes 2.0». Très peu ont essayé, bien moins encore ont réussi. Le nombre de connexions sur une plateforme sociale ne signifie rien au-delà de la propagande absurde et du socialwahing. Nous allons devoir continuer notre travail de coaching, d’évangélisation et de mise en évidence de pratiques émergentes pendant longtemps encore. Semer, puis élever, voila l’attitude correcte. Une vue plus large sur les dynamiques de diffusion de l’Entreprise 2.0 peut nous aider à mener la transformation à l’échelle systémique.
Culture d’entreprise, autonomisation individuelle et modèle de management sont les trois données principales à prendre en compte dans tout changement organisationnel. Regardons de quelle manière un paradigme collaboratif pourrait se mettre en place dans une organisation, en tenant compte d’environnements corporate et d’agents du changement différents, et considérons trois approches principales différentes.
Diffusion holistique
La convergence entre une culture d’entreprise et la vision d’un leader est, évidemment, un terreau idéal, non seulement pour y faire croître un environnement collaboratif, mais pour mettre en place un écosystème complet de «social business» construit autour du client. La transformation d’une telle entreprise n’est qu’une question de temps et de communication adéquate, les pratiques adéquates faisant déjà partie intégrante de chaque service de l’entreprise. Cela ressemble à une vision idéale des choses, mais nous connaissons tous les exemples de Zappos et de Cisco…
Diffusion empathique
La plupart des entreprises ne sont pas conçues pour la collaboration. Favorisation sa diffusion à travers toute l’organisation requiert la mise en œuvre de tout ce que nous, praticiens, connaissons bien : trouver les bons champions, se concentrer sur les services de l’entreprise les plus ouverts au travail collaboratif, communiquer sur les succès, et étendre l’expérience de manière itérative. Les enthousiastes deviendront des ambassadeurs, et les initiatives se diffuseront à d’autres services de l’entreprise. Michael Idinopoulos a parfaitement bien décrit cette approche sur son blog. Il y a de bonnes chances pour que ces méthodes puissent compenser une culture d’entreprise défavorable, si le management y apporte son soutien actif. Il n’est donc pas étonnant que la plupart des cas d’études dont on parle suivent une approche similaire: l’empathie, que Michael appelle enthousiasme, est le ciment des relations humaines.
Diffusion fractale
Un des aspects les plus discutés de toutes les stratégies de diffusion de l’Entreprise 2.0 est la nécessité, et la difficulté, d’impliquer le management intermédiaire. Les structures hiérarchiques de nos entreprises exercent une forte pression sur les managers, et ils ont un rôle clef dans la plupart des processus business. Leur demander de changer pour jouer le jeu de la collaboration et de la complexité qu’elle sous-entend est souvent perçu comme leur demander de scier la branche sur laquelle ils sont assis. Dans ce cas, l’empathie sera inopérante, et les évangélistes les plus talentueux y laisseront en vain leur énergie.
Les entreprises modernes sont éminemment fractales, composées de routines, de structures et de savoir-faire imbriqués qui influencent fortement le comportement de l’entreprise entière, même de façon invisible. Le pivot, l’ADN d’une entreprise, sont parfois profondément enfouis derrière de nombreux processus et tableaux de bord Excel. Identifier les compétences fondamentales d’une entreprise, que celles-ci soient déployées au niveau d’équipes, de services ou de divisions, et aider à la mise en place de pratiques collaboratives en leur sein, créera des motifs comportementaux qui seront transposables à l’ensemble de l’entreprise. De nouvelles pratiques, de nouvelles routines managériales émergeront, qui pourront être ensuite injectées dans d’autres équipes, d’autres services et d’autres divisions. Bien sûr, cela représente pour les mangers un réel challenge. Certains s’adapteront, d’autres non. Mais de nouveaux leaders émergeront, ouvrant la voie à un approche plus empathique, voire holistique.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Whichever definition and/or paradigm we are trying to wrap Enterprise 2.0 in, whichever framework we are tempted to fit it in when boarding key departments from enterprise, one of the main challenges we, practitioners, are facing every day, is to find relevant patterns and routines to foster change and facilitate adoption among employees.
Involving marketing people is usually a matter of one-to-one education, accompanying them in the journey from “listening” to “adding value to your customers’ experience”. Implementing large scale collaborative tools require a different approach, usually a mix between selective evangelization and viral facilitation. But, how far does virality live up to its promises?
The downside of virality
Basically, virality relies on two pre-requisites: a propitious ground, whether it be a shared comprehension of the objectives or a strong sense of community, and a well-defined adoption program. If (and only if, remember that you cannot plan virality, you can at best sustain it) adoption takes off, most people will build their collaborative behavior from observation of a few early adopters or evangelists, triggering a lot of mimesis among participants. Paradoxally, successful viral adoption may lead to misuse of tools or misbehavior.
Early adopters and evangelists have to be carefully chosen to trigger the right behaviors among other people. Alas, the qualities involved in community activity are usually not the very same needed to drive adoption. Moreover, mimesis is often a blindfold, and, in most cases, people will not be able to discriminate a correct behavior, in accordance to their role, from the one induced by early adopters, before the late stage of adoption.
Not to say that virality is a useless factor in Enterprise 2.0 adoption, but in such a closed system, the expected exponential results of virality take the typical S-shape of an innovation adoption curve; the individuals able to induce a different behaviors to community members and to align community roles with business objectives might well be among late adopters, thus leaving a flock of users clueless about real value of Enterprise 2.0.
A fractal perspective
Businesses are complex, dynamic and non-linear systems. Interweaving social tools into such systems require much more than virality. Aligning collaborative practices with business objectives require new social processes to foster decision taking and emergence of consensus in non-deterministic way. At pilot or department level, 2.0 initiatives usually succeed due to the impulsion of a few individuals, but this kind of approach usually doesn’t scale well. Among factors to take into account are corporate culture, meaningful organizational patterns, interactions between every stage of the value chain,… and the need to provide individuals with empowering micro-processes.
From many points, Enterprise 2.0 structure might be helpfully viewed as a fractal structure: recognizable, scalable interaction patterns, instable equilibrium state, complex and quite unpredictable output. In this perspective, how could fractals help us facilitate adoption and maximize value?
- Fractal patterns are scale-independent. Better than relying on early adopters and evangelists, we should try to enroll key actors (managers, facilitators, support functions…) as soon as possible, letting other employees arrange and model their interaction according to these pre-existing business patterns. “Setting clear objectives” is nothing else but implementing otherwise successful patterns into 2.0 initiatives.
- This same scale invariance could help dealing with difficulties inherent to organizational change. Enterprise 2.0 adoption is not only taking what works at some level to evangelize broader initiatives. It is about implementing these same successful features at different level.
- At individual level, the need for micro-processes, or social routines, is easily understood as requested by scale invariance. People should get, inside communities, the very same capabilities and roles the department they belong to has inside the company’s value chain.
- Fractal systems are also characterized by existence of strange attractors, which maintain global equilibrium. Changing little parameters may lead to a totally different state. This is an interesting analogy with the management of internal communities. Raising the necessary consensus is not a role-based process, but rather a practice-based one, which positively accounts for more instability, thus more innovation.
Looking at Enterprise 2.0 adoption and value from a complex system perspective gives us interesting insights on the necessary culture shift to undertake and might provide us with a roadmap to successfully implement and scale initiatives while maximizing a company’s competitive advantages.
By Thierry de Baillon
English version here.
Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.
La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?
Le revers de la viralité
Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.
Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.
Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.
Une perspective fractale
Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.
De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?
- Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. “Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
- Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
- A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
- Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.
Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.
