By Thierry de Baillon
Version française ici.
How do we take decisions in a networked, community-based, environment? Yet crucial to one of the core competencies of business, this very question is quite never addressed in the fast growing literature about Enterprise 2.0 or Social Business.
In order to mitigate risk and insure operation’s reproducibility, business processes have relegated decision making at the fringe of most workers’ tasks, and have somehow left its responsibility to the higher levels of hierarchy. To compensate for the fact that problems to be solved are more and more complex, organizations evolved from pyramidal to matrix based, partly to allow for greater expertise in decision making. With no real convincing improvement in fact. As companies face an always faster changing and more competitive environment, and as networked collaborative work appears as a more and more obvious solution to cope with complexity and with the required level of innovation, we still have very few clues about how to deal efficiently with decision making.
Esteban Kolsky recently left me a great comment, which he developed in an article, about the future of social business. Sooner or later, brands will have to include customers in their business decisions. But how will that be? Who will be in charge of taking the structuring decisions? Of course, we are still have plenty of time before most companies open their internal silos to customers’ voice. But going there, and even further, as Esteban suggests, will require a clear understanding of what’s going on on the decision making’s side.
Up to now, despite their highly heralded collaborative nature, present initiatives and case studies in the Enterprise 2.0 field give no insight. If you closely look at the departments they affect, you will find out that no real decision takes place inside the collaborative garden. Marketing? Most decisions are taken upstream, and social media integration is more tactical than strategic. R&D? Decisions are taken downstream, and collaborative work is either used for intelligence or for strictly processed innovation. Knowledge Management? There is no decision to be seen there too.
Don’t misunderstand me. I am not saying that those are of no value, I am just noting that successful Enterprise 2.0 implementations do not tackle the collaborative decision making issue. Not yet. Not until some organizations are brave enough to build sandboxes (not pilots, these have to be on purpose, fast paced, experimental initiatives) to tackle this challenge, we are left to speculate…
On Management and Leadership
The easiest way to address decision making is to keep it away from collaborative spaces. Does this look like an heresy? It is, but this is exactly what a new breed of so-called ‘collaborative’ tools, such as SAP StreamWork, does. Despite their claim, they facilitate collaborative problem analysis, NOT decision making, delegating the real responsibility to the traditional command-and-control management chain, where each manager takes his share of decision, according to his place in the hierarchy.To step out this broken model and truly leverage the power of collaborative networks, decisions definitely need to take place inside communities and networks, not outside, which means releasing control and leveraging emergence. This is not your typical managerial task. Today’s management has to deal with a dual burden: escaping from a rigid hierarchical model, inherited from the industrial age, which doesn’t allow for much freedom in decision making, and building enough trust to encourage other workers to escape from his own hierarchical imprint. In that sense, despite the fact that involving management in Enterprise 2.0 adoption and Social Business design is an imperative, there are no more dubious candidates than managers to cope with community-based decision making. Even worse, hybrid communities, involving both employees and customers, cannot be managed.Building trust, encouraging sharing and enthusiasm is more a leader’s job than the one of a manager. Leaders are more likely to drive adoption and to foster collaboration. But what about decision making? There is no single and simple definition of what a leader is or should be, but from the most authoritarian to the most libertarian one, they all share two common points: influence and a vision, which both weight negatively on the group in a decision context. it is likely that leaders might more than often raise consensus around their own perspective.
Yes, managers and leaders are the necessary catalysts of Social Business adoption and setup. But when it comes to decision making, both might get as much as possible out of the way.
On Complexity and New Skills needed
On his blog, Bas Reus suggests that we stop predicting, and embrace emergence instead. But, to be fruitful, this supposes that emergence leads to convergence (to a common view, or, at least, to a common action plan), and that negative outcomes are quickly enough identified to allow for new orientations. It supposes that decision making takes place
somewhere. Absolute self-organization is not an option for organizations, and so is total failure. Workers need to be sufficiently individually empowered to be able to take their own decisions, according to their skills and competencies, without been entangled by a manager’s or a leader’s view, but they still need guidance. We can watch today the effects of such self-organization and independent decision making in the financial realm. While banks and trading companies pursue a quite clear strategy, traders are left alone in their tactical decisions making. Big profits, erratic losses, as, among others, in the exemplary Kerviel affair…
Empowering both customers and knowledge workers by providing all information needed for correct analysis, facilitating individual decision making according to one’s competencies and learning abilities, providing guidance across internal and hybrid clusters and communities, fostering autonomy, those are the new skills needed inside organizations to unleash the power of networked environments. To reach the next step, companies dipping their toes into Social Business will need people who combine HR skills with high analysis-synthesis competencies. Empowerers?
By Thierry de Baillon
English version here
Comment prend-on une décision dans un environnement connecté et constitué de communautés ? Bien que cruciale pour l’une des compétences premières de l’entreprise, cette question n’est pratiquement pas abordée dans la littérature prolifique consacrée à l’Entreprise 2.0 ou au Social Business.
Afin de minimiser les risques et d’assurer la reproductibilié des opérations, les processus ont relégué la prise de décision à la marge des tâches allouées à la plupart des employés, en laissant plus ou moins explicitement la responsabilité aux plus niveaux de la hiérarchie. Pour compenser le fait que les problèmes à résoudre sont de plus en plus complexes, de pyramidales, les organsations sont devenues matricielles, notamment afin de laisser plus de place à l’expertise dans la prise de décision. En fait, sans que cela arrange tellement les choses. Alors que les entreprises ont affaire à un environnement de plus en plus compétitif et changeant, et alors que le travail collaboratif en réseau apparaît de plus en plus clairementcomme la meilleure solution pour faire face à la complexité ambiante et à leurs besoins en innovation, nous n’avons à ce jour que peu d’éléments concernant la prise de décision dans ce contexte.
Esteban Kolsky a récemment écrit un très intéressant commentaire sur mon dernier billet, commentaire qu’il a ensuité développé dans un article sur l’avenir du Social Business. Tôt ou tard, les marques devront inclure les consommateurs dans leurs décisions. Mais de quelle manière ? Qui aura la tâche de prendre les décisions structurantes ? Il nous reste bien entendu pas mal de temps avant que les entreprises ouvrent leurs silos internes à l’avis des consommateurs. Mais s’engager dans cette direction, voire au-delà, tel que le suggère Esteban, recquiert de notre part une solide compréhension des mécanismes de la prise de décision. Jusu’à présent, malgré leur nature intrinsèquement collaboratives, les initiatives et études de cas en matière d’Entreprise 2.0 ne nous apportent aucun indice de réponse. EN regardant attentivement quels sont les départements concernés par ces initiatives dans l’entreprise, vous vous rendrez compte qu’aucune réelle décision ne se prend dans le pré carré de la collaboration. Le marketing ? La plupart des décisions sont prises en amont, et l’intégrationd es médias sociaux y est plus tactique que stratégique. La R&D ? Les décisions sont prises en aval, et le travail collaboratif y est mis à profit soit pour la veille, soit pour des processus d’innovation très contrôlés. Le knoledge managment ? Pas de prise de décision ici non plus.
Ne vous méprenez pas. Je ne dis pas que ces initiatives n’ont pas de valeur, je remarque simplement que les cas réussis actuels d’implémentation du type Entreprise 2.0 n’abordent pas la question de la prise de décision dans un cadre collaboratif. Pas encore. Pas avant que certaines organisations soient suffisamment audacieuses pour mettre en place des “bacs à sable” (et non pas des pilotes, ce doivent être des expérimentations dédiées et promptes à évoluer rapidement) destinés à se mesurer à ce challenge, nous en sommes réduits aux spéculations…
Management et Leadership
La façon la plus simple de traiter la question de la prise de décision est de la tenir en-dehors des espaces collaboratifs. Cela semble une hérésie ? Oui, bien sûr, mais c’est pourtant ce que fait une nouvelle variété d’outils “collaboratifs” tels que SAP StreamWork. Malgré ce qu’ils promettent, ils facilitent l’analyse collaborative de problèmes, NON PAS la prise de décision, en déléguant la véritable responsabilité à la chaîne de management commande-et-contrôle traditionnelle, dans laquelle chaque manager prend sa part de décisions, en accord avec sa place dans la hiérarchie.Pour sortir de ce modèle corrompu et mettre vraiment à profit la puissance des réseaux collaboratifs, les décisions doivent nécessairement se prendre à l’intérieur des communautés et des réseaux, et non à l’extérieur, ce qui signifie se résoudre à abandonner le contrôle et accepter l’émergence. Pas vraiment une tâche typiquement managériale. Le mangement actuel doit faire avec un double fardeau: s’extraire d’un modèle hiérarchique rigide, hérité de l’ère industrielle, qui ne laisse guère de place à l’initiative personnelle dans la prise de décision, et suffisamment inciter la confiance pour encourager les autres employés à s’extraire de leur propre empreinte hiérarchique. Dans cette optique, bien que le fait d’impliquer les managers dans l’adoption de l’Entreprise 2.0 et le design du Social Business soit un impératif, ce sont des candidats plus que douteux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions communautaires. Pire encore, les communautés hybrides, composées d’employés et de clients, ne sauraient être managées.Inciter la confiance, encourager le partage et susciter l’enthousiasme sont plus du ressort d’un leader que d’un manager. Les leaders sont plus à même depiloter l’adoption et d’accélérer la collaboration. Mais quid de la prise de décision ? Il n’y a pas de définition simple et unique de ce qu’est un leader, mais, du plus autoritaire ou plus libertaire, tous ont deux choses en commun: de l’influence et une vision, choses qui toutes deux pèsent négativement sur le groupe dans le contexte d’une prise de décision. PLus souvent qu’à leur tour, les leaders risquent d’influencer le consensus selon leur angle de vue personnel.Oui, managers et leaders sont les catalyseurs indispensables de l’adoption et de la mise en place du Social Business. Mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, l’un comme l’autre doivent autant que possible s’écarter du chemin.
Complexité et nouvelles compétences
Sur son blog, Bas Reus nous suggère d’arrêter de chercher à prévoir, et au contraire de surfer sur l’émergence. Cependant, pour être fructueuse, cette approche suppose que l’émergence débouche sur la convergence (sur une vision commune, sur un plan d’action commun), et que les effets négatifs soient identifiés suffisamment tôt pour permettre les corrections. Cela suppose donc que des décisions soient prises quelque part. L’auto-organisation absolue n’est pas une option acceptable pour une entreprise, l’échec absolu non plus. Les employés ont besoin d’être suffisamment mis en mesure de prendre leurs propres décisions, en accord avec leurs talents et compétences propres, sans être contraints par l’influence d’un manager ou d’un leader, mais ils ont besoin d’être orientés. Nous pouvons voir tous les jours dans le secteur financier les effets produits par une telle auto-organisation et une prise de décision indépendante. Tandis que banques et agences financières poursuivent une stratégie plutôt claire, les décisions tactiques sont laissées à la discrétion absolue des traders. Gros profits, et pertes erratiques, comme dans, parmi tant d’autres, l’affaire Kerviel…
Donner les pleins pouvoirs à la fois aux clients et aux travailleurs du savoir en leur fournissant toute l’information nécessaire à une analyse correcte, faciliter la prise de décision individuelle en rapport avec les compétences et possibilités d’apprendre de chacun, orienter les uns et les autres à travers groupes et communautés, encourager l’autonomie, telles sont les compétences nouvelles nécessaires à l’entreprise pour libérer la puissance des environnements en réseau. Pour atteindre la prochaine étape, les entreprises qui s’aventurent vers le Social Business auront besoin de gens qui combinent des compétences RH avec un haut niveau d’analyse et de synthèse. Des “empowerers” ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Last few months were, for me, pretty insightful. I tried to spread and nurture some ideas about organizations, collaboration and complexity, met people, chatted online with others, read, assisted or talked at events… The last pebbles of wisdom came for The Age of Paradox, from Charles Handy, whose S-curve metaphor quasi magically fitted my intuitions. Little by little, I have now built a somehow practical model of organizational maturity which drastically shows the need for enterprise to step into the 2.0 world.
This is what I wanted to share with you today. 
Phase #1: the simple enterprise
Most companies start simple, with a few people gathering their skills on an idea. Decision making, tasks assignment and direct interaction with clients and all stakeholders are straightforward. As every entrepreneur knows, initial company’s growth is often a synonym for efficiency drop and P&L decrease, since administrative tasks, indirect structural costs and middle-term forecasts add financial and human pressure on its early development.
Overcoming these obstacles is one of the main burdens of start-ups and young businesses. Innovation sparks, knowledge capitalization is eased by a common vision on business, and further growth usually stands for sustainable efficiency and market shares increase.
Phase #2: the complicated enterprise
As organizations grow in size, original simplicity gets harder and harder to maintain. In The Pursuit of Wow, Tom Peters considers the ideal size of organizations to be around 150. Beyond this size, knowing everybody in person becomes impossible (think about the Dunbar number, which has the same value), and intermediate layers of power and delegation begin to develop. Beyond this phase, whether they want it or not, to go on growing, most companies enter the complication realm.
Most today’s big companies and groups are complicated. To afford growth and efficiency increase, more and more processes are setup to ensure reliable operations and risk mitigation, thus relegating the core competencies of decision making and innovation to the periphery. The vision, if any, is now supported at board level, no more at individual level. New layers of control and supervision appear, silos are created and knowledge acquisition is formalized as an attempt to gain efficiency through specialization.
As big companies get bigger, unless sustained by a never-ending expanding market, internal growth and innovation reach a tipping point, and companies rely on mergers and acquisitions to keep on steadily growing. As a matter of fact, at some stage of complication, companies do not create jobs anymore. In France, a study from INSEE showed that big organizations and groups rather destroy internal jobs; they transfer them to subsidiaries, contractors and subcontractors, and, even this way, only very barely participate in job creation. Similar studies, conducted in other countries, showed the same results. Knowledge, and acquisition of new knowledge, are still a key factor for innovation and efficiency. To compensate for the fact that it cannot be brought in by external stakeholders anymore, the complicated enterprise shifts to another organizational paradigm, and becomes a learning enterprise, putting an overall important effort into training.
Threats to the complicated enterprise
What we are witnessing today in most business sectors is the inability for big companies and groups to reinvent themselves fast enough to cope with the threats they are now facing. Optimization of business processes and costs reduction only marginally affect organizations’ efficiency and growth. Faster evolving markets challenge organizations’ ability to react to customers’ demand, and to reorganize internally accordingly. Decision making is more and more paralyzed by process-based operations and chains of control, thus affecting companies’ agility.
Furthermore, organizations now have to face important internal challenges. Baby boomers, once the lifeblood of business, are now retiring at increasing rate, depriving companies of crucial knowledge and expertise. At the other end of the population pyramid, Generation Yers are today experiencing a totally new experience in the way they communicate and interact. This isn’t about tools, about technologies and the way they use them. The internet is radically changing their and our lives, enabling a radically different perception of ourselves, transforming the very nature of information, challenging hierarchies, management and workflows.
Without a shift, complicated organizations will soon enter a delusional phase, leading to increased efficiency loss.
Phase #3: the complex enterprise
To answer these threats, organizations need now to embrace complexity, instead of persisting into increased complication. I already wrote about the necessary shift they need to undergo to harness the power of networked collaboration, to step from hierarchy to wirearchy, as Jon Husband defines it. This paradigm’s shift comes at a cost; while present organizational strategies still show efficiency improvements, the challenge of adopting Enterprise 2.0 concepts and practices will necessarily see it dropping for some time. Coexistence of both structures will not ease things out, until companies get a clearer view of the new induced competitive advantages.
Here is an attempt to summarize some key organizational changes involved during the journey from simplicity to complexity:
|
Simplicity |
Complication |
Complexity |
| Organizational Theory |
Knowledge-Based View |
Learning Enterprise |
Micro-Foundations of Dynamic Capabilities |
| Attractors |
Stakeholders (vision) |
Shareholders (wealth) |
Clients (service) |
| Growth Model |
Internal |
M&A |
Ecosystem |
| Knowledge Acquisition |
Formal Training |
E-Learning |
Social Learning |
| Knowledge Capitalization |
Best Practices |
Good Practices |
Emergent Practices |
Future doesn’t belong to complication, and simplicity is far behind most companies. Pioneering Enterprise 2.0 is a bold, but soon to be unavoidable, step into business redesign.
By Thierry de Baillon
English version here.
Ces derniers mois ont, pour moi, été particulièrement riches. J’ai essayé de partager et de nourrir un certain nombre d’idées autour des organisations, de la collaboration et de la complexité, rencontré des gens, chatté en ligne avec d’autres, lu, assisté ou parlé à plusieurs événements… Les dernières révélations sont venues de The Age of Paradox, de Charles Handy, dont la métaphore de la sinusoïde est venue de manière quasi-magique compléter mes intuitions. Petit à petit, j’ai pu construire un modèle plus ou moins concret de maturité des organisations qui démontre clairement la nécessité pour les entreprises d’entrer dans le monde du 2.0.
C’est ce que je désirais aujourd’hui partager avec vous.
Phase #1: l’entreprise simple
La plupart des entreprises sont au départ simples, se créant autour de quelques personnes rassemblant leurs talents autour d’une idée. La prise de décision, la distribution des tâches et l’interaction directe avec les clients et l’ensemble des parties prenantes sont elles aussi simples et directes. Comme le sait tout entrepreneur, la croissance initiale de l’entreprise est souvent synonyme de perte d’efficacité et de chute du résultat; les tâches administratives, les coûts indirects de structure et les prévisions à moyen terme mettent une pression à la fois humaine et financière sur son développement.
Surmonter ces obstacles est une des pierres d’achoppement qui attendent les start-ups et les jeunes entreprises. L’innovation est omniprésente, la capitalisation du savoir est facilitée par une vision commune des affaires, et la croissance qui en découle est généralement synonyme d’efficacité durable et d’accroissement des parts de marché.
Phase #2: l’entreprise compliquée
Au fur et à mesure que les organisations grossissent, la simplicité originelle devient de plus en plus difficile à conserver. Dans The Pursuit of Wow, Tom Peters établit à environ 150 personnes la taille idéale des organisations. Au-delà de cette taille, connaître tout le monde en personne devient impossible (ce chiffre est à rapprocher du nombre de Dunbar, de même valeur), et des couches intermédiaires de pouvoir et de délégation comment à se mettre en place. Au-delà de cette phase, qu’elles le veuillent ou non, pour continuer à grossir, la plupart des entreprises entrent dans le royaume de la complication.
La plupart des grandes entreprises et des groupes actuels sont compliqués. Pour continuer à croître et à gagner en efficacité, de plus en plus de processus sont implémentés afin de sécuriser les aspects opérationnels et de minimiser les risques, reléguant ainsi les compétences clef que sont la prise de décision et l’innovation à la périphérie. La vision, s’il en reste une, est à présent portée, non plus au niveau individuel, mais au niveau du comité de direction. De nouvelles couches de contrôle et de supervision font leur apparition, des silos se créent et l’acquisition du savoir est formalisée, en un effort de gagner en efficacité à travers la spécialisation.
Au fur et à mesure que les grandes entreprises continuent à grandir, à moins d’être soutenues par l’existence d’un marché en perpétuelle expansion, la croissance et l’innovation internes atteignent un point d’inflexion, et elles dépendent davantage des fusions et acquisitions pour continuer à grossir. C’est un fait, au-delà d’un certain stade de complication, les entreprises ne créent plus d’emploi. En France, une étude de l’INSEE a montré que les grands groupes et organisations détruisent au contraire des emplois; elles les transfèrent vers leurs filiales, fournisseurs et sous-traitants, et, même ainsi, participent très peu à la création d’emplois. Des études similaires ont été conduites dans d’autres pays en obtenant les mêmes résultats. Le savoir, et l’acquisition de nouveau savoir, restent un facteur clef de l’innovation et de l’efficacité. Pour compenser le fait que ce savoir ne peut plus être apporté par des éléments extérieurs, l’entreprise compliquée bascule alors dans un nouveau paradigme, et devient une entreprise apprenante, accordant un effort particulier à la formation.
Les menaces pesant sur l’entreprise compliquée
Ce que nous observons aujourd’hui dans la plupart des secteurs d’activité, est l’impuissance des grandes entreprises et groupes de se réinventer suffisamment vite pour répondre aux menaces auxquelles elles font maintenant face. L’optimisation des processus et les réductions de coûts n’ont qu’une influence marginale sur la croissance et l’efficacité des organisations. Des marchés en évolution rapide challengent les capacités des organisations à réagir à la demande de leurs clients, et à se réorganiser à cet effet en interne. La prise de décision est de plus en plus paralysée par la gestion opérationnelle par processus et les chaines de contrôle en place, affectant ainsi l’agilité de l’entreprise.
De plus, les organisations doivent maintenant faire face à d’importants challenges en interne. Les baby boomers, qui ont jusqu’à présent représenté l’âme des entreprises, partent maintenant à la retraite à un rythme accéléré, privant ces entreprises d’un savoir et d’une expertise capitale. A l’autre bout de la pyramide des âges, les jeunes de la génération Y sont en train de vivre une révolution dans la manière dont ils communiquent et interagissent. Il ne s’agit pas d’outils, de technologies, et de la manière dont ils s’en servent. L’internet est en train de radicalement modifier leur vie et la nôtre, ouvrant la voie à une perception totalement différente de nous-mêmes, transformant la nature même de l’information, mettant les hiérarchies, le management et l’ensemble des workflows en question.
Sans un changement profond, les organisations compliquées vont bientôt entrer dans une phase de désillusion, et connaître une baisse croissante de leur efficacité.
Phase #3: l’entreprise complexe
Pour écarter ces menaces, les organisations doivent à présent accepter la notion de complexité, au lieu de persister dans une complication de plus en plus grande. J’ai déjà écrit sur le changement de mode de pensée qu’elles doivent entreprendre afin de mettre à profit la puissance de la collaboration en réseau, pour passer de la hiérarchie à la wirearchy, telle que Jon Husband la définit. Ce changement de paradigme a un coût; alors que les stratégies organisationnelles actuelles continuent à montrer une croissance de l’efficacité, le challenge que représente l’adoption des concepts et des pratiques de l’Enterprise 2.0 va nécessairement voir cette efficacité baisser pendant un certain temps. La coexistence des deux structures ne simplifiera pas les choses, tant que les entreprises n’auront pas une vision plus claire des avantages compétitifs que cette nouvelle approche induit.
Voici une tentative pour résumer quelques uns des changements organisationnels majeurs qui se produisent ou sont à prendre en compte dans le voyage de la simplicité à la complexité :
|
Simplicité |
Complication |
Complexité |
| Théorie des organisations |
Savoir structuré (KBV) |
Entreprise apprenante |
Micro-fondations des compétences dynamiques |
| Attracteurs |
Partenaires internes (vision) |
Actionnaires (profit)) |
Clients (service) |
| Modèle de croissance |
Interne |
Fusions & acquisitions |
Ecosystème |
| Acquisition du savoir |
Formation formelle |
E-Learning |
Social Learning |
| Capitalisation du savoir |
Meilleures pratiques |
Bonnes pratiques |
Pratiques émergentes |
Le futur n’appartient pas à la complication, et la simplicité est loin derrière pour la plupart des entreprises. Mener, en pionnier, le changement vers l’Enterprise 2.0 est une étape audacieuse, mais bientôt incontournable, vers le redesign du business.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
I was lucky enough to have in hands “Toward Enterprise 2.0″, a recent study of Enterprise 2.0 adoption, conducted by Cecile Demailly, from Early Strategies consulting agency. This survey unveils many interesting results about transformation strategies, and about the perception that actors of the change have.
This survey “was offered online from November 2009 to January 2010, and was answered by a primary set of people involved in Enterprise 2.0 deployment, and a secondary audience of well-informed users of Enterprise 2.0 applications and projects. The 50 respondents are mainly located in France (48%), the US (18%), the UK (12%) and the Netherlands (10%)”.
As no surprise, most of the themes emerging from this survey match commonly heralded attitudes and necessities. The report explicitly states that “organizations face a paradox that often happens with adoption of disruptive change (whether it is technology, work methods or management patterns): they have to cope with it, but cannot yet justify it nor master the transformation because it is too early, too little history and case studies to learn the lessons from others”. Despite the fact that most respondents see themselves as pioneers, one of the key findings of the study is that “there are good links between the organizational values and the transformation goals, ROI expected and success factors”, and that “this sense needs to exist at different levels. The most obvious being at the organizational level, the most enduring being at individual level, and the least recognized, probably, being at management level”.
I won’t detail the numerous results of this 37 pages report, which you can buy on the Early Strategies website. I want instead to highlight some quite disturbing findings which, in my opinion, highlight the shortcomings of present adoption approaches and expectations.
Although considered as an intangible ROI of E2.0 adoption, “better innovation” is cited by 70% of respondents; but when asked about the impact of the tools in their daily work, innovation is no more on the list of positive outcomes. What is happening here? Cecile suggested me that innovation is an organization-wide vision, while people think it only has a very limited impact in their own tasks. My opinion is a bit different, since innovation seems to be also absent from organization-wide usefulness results: albeit innovation is seen as a capital competitive advantage, present adoption frameworks of 2.0 technologies do not create the necessary organizational structures to foster it.
Another matter of concern relates to the learning programs and medium used by companies to accompany the change. Unstructured programs account for only 17% of the total learning efforts, and collaborative unstructured learning takes place in a small 14% of all the media used. Knowing that 80% of organizational knowledge is tacit, and that collaborative tools are, by far, the best medium to be used to set up informal learning, it looks like adoption guidance takes place without harnessing the inherent power of the tools themselves. We are trying to deal with a new paradigm with the methods and processes inherited from conventional “Enterprise 1.0″ thinking. What we need is a huge reappraisal of our change management methods.
I was also puzzled to read that the marketing department was not involved at all during adoption for all B2C respondents. The report states that “this might not be meaningful given the size of the panel”. What a relief… But as partial as they are, those results state that some companies ARE in fact trying to implement Enterprise 2.0 as a closed system, keeping the client view away from the change. This is quite frightening.
Diving into complexity is for sure a bold move. But some of the results from the report suggest that the necessary change from a process-based organization toward a network-based ecosystem, collaborative, innovation and client-centric, is not taking place the way it should. The era of socialwashing seems now behind us, but are present Enterprise 2.0 adoption frameworks REALLY changing organizations, or are we just pushing further a square peg into a round hole, trying to fit a new paradigm into an obsolete one? I would love to read your view about it.
By Thierry de Baillon
English version here.
J’ai eu la chance d’avoir en mains “Toward Enterprise 2.0″, une étude récente sur l’adoption de l’Entreprise 2.0, dirigée par Cécile Demailly, de l’agence Early Strategies. Cette enquête apporte de nombreux résultats intéressants sur les stratégies de transformation adoptées, et sur la perception que les acteurs du changement en ont.
Cette enquête (en anglais) “a été menée en ligne entre Novembre 2009 et Janvier 2010, auprès d’un premier ensemble de personnes impliquées dans le déploiement de l’Entreprise 2.0, et auprès d’un échantillon secondaire d’utilisateurs bien au fait des applications et des projets relevant de l’Entreprise 2.0. Les 50 personnes interrogées se situent principalement en France (48%), aux États-Unis (18%), au Royaume-Uni (12%) et aux Pays-Bas (10%)”.
Sans surprise, la plupart des thèmes qui se dégagent de cette enquête correspondent aux attitudes et aux nécessités affirmées pour une telle adoption. Le rapport indique explicitement que “les organisations font face à un paradoxe qui se produit souvent lors de l’adoption de changements disruptifs (qu’il s’agisse de technologie, de méthodes de travail ou de modes de management): elles doivent faire face, mais ne peuvent pas encore justifier ce changement ni maitriser la transformation parce qu’il est encore trop tôt, il existe trop peu d’études de cas permettant d’en tirer des leçons”. Malgré le fait que la plupart des répondants se considèrent comme des pionniers, l’une des principales conclusions de l’étude est que “il existe des liens solides entre les valeurs organisationnelles et les objectifs de la transformation, le ROI attendu et les facteurs du succès” et que ” ce sentiment doit exister à différents niveaux. Le plus évident se situant au niveau de l’organisation, la plus durable au niveau individuel, et le moins reconnu, sans doute, au niveau du management”.
Je ne passera pas en détail les nombreux résultats de ce rapport de 37 pages, que vous pouvez acheter sur le site d’Early Stratégies. Je souhaite plutôt souligner certaines conclusions assez troublantes qui, à mon avis, mettent en évidence les lacunes des attentes et des approches actuelles d’adoption.
Bien que considéré comme un ROI immatériel de l’adoption de l’Entreprise 2.0, “améliorer l’innovation» est cité par 70% des répondants, alors que lorsqu’on les interroge sur l’impact des outils dans leur travail quotidien, l’innovation n’est plus citée dans la liste des résultats positifs. Que se passe-t-il ici ? Cécile m’a suggéré que l’innovation est une vision portée au niveau de l’organisation, tandis que les gens pensent qu’elle n’a qu’un impact très limité sur leurs tâches quotidiennes. Mon avis est un peu différent, puisque l’innovation semble être également absente des résultats concernant ‘utilité des outils au niveau de l’organisation: bien que l’innovation soit perçue comme un avantage concurrentiel capital, les méthodes actuelles d’adoption des technologies 2.0 ne créent pas les structures organisationnelles nécessaires à son développement.
Un autre sujet de préoccupation concerne les programmes et supports d’apprentissage utilisés par les entreprises dans l’accompagnement du changement. Les programmes non structurés ne représentent que 17% de l’effort total d’apprentissage, et l’apprentissage collaboratif non structuré de compte pour un petit 14% de l’ensemble des supports utilisés. Sachant que 80% du savoir en entreprise est tacite, et que les outils collaboratifs sont, de loin, le meilleur moyen de mettre en place l’apprentissage informel, il semble que l’accompagnement à l’adoption s’opère sans même mettre à profit le potentiel intrinsèque des outils eux-mêmes. Nous essayons de changer de paradigme en utilisant les méthodes et les procédés conventionnelles héritées de la pensée “Entreprise 1.0″. Nous avons décidément besoin d’une remise en question radicale de nos méthodes de gestion du changement.
J’ai également été plus que surpris de lire que le service marketing d’aucun des répondants travaillant dans une entreprise B2C n’avait été impliqué dans l’adoption . Le rapport indique que «cela pourrait ne pas être significatifs étant donné la petite taille de l’échantillon”. Quel soulagement… Mais, aussi limités soient-ils, il n’en reste pas moins que ces résultats indiquent que certaines entreprises cherchent à mettre en œuvre l’Entreprise 2.0 en tant système fermé, en conservant l’interaction avec le client l’écart de ce changement. Ce qui semble plutôt effrayant.
Plonger dans la complexité a bien sûr quelque chose d’audacieux. Mais certains résultats du rapport suggèrent que le changement nécessaire depuis une organisation gérée par les processus vers un écosystème à base de réseaux, collaboratif, innovant et axée sur le client, ne se met pas en place là où il le devrait. L’ère du socialwashing semble maintenant être derrière nous, mais les méthodes d’adoption de l’Entreprise 2.0 changent-elles VRAIMENT les, ou sommes-nous en train de pousser plus loin une pièce carrée dans un trou rond, en essayant de faire entrer un nouveau paradigme dans des structures obsolètes? J’aimerais bien avoir votre avis.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
A small conversation with Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) on Twitter left me with an interesting question: what drives us into the need and will to change long time cultural habits (the kind of paper we are writing on), if not fancying novelty? My take is that setting our mind in a different environment not only enables a different perception of our surrounding, even if this environment is as trivial as a sheet of paper, but also changes our very way of thinking, in this case helping us fostering new ideas. Typically, it means emergence.
Technology always has deeply influenced our lives and behaviors. The wheel had revolutionized our geographical influence, electricity allowed us to extend our physical abilities, all of this because some people shifted their thinking from the primary destination of these technologies to new uses, empowering their real potential. Innovation always has been a matter of shifting the way we look at current objects, behaviors, usages or processes, finding and leveraging new patterns from the existing.
2.0 technologies are already changing the way we are using the Web, the way we are connecting, conversing and interacting with each other. We discovered that these conversations are a totally new way to learn, to collaborate and to exchange knowledge, but most of our initiatives are still about harnessing these technologies into existing models. To go further, really unleash their potential and embrace the systemic changes they are allowing, we all need a shift.
One of the current trends in Enterprise 2.0 frameworks is the use of social tools to optimize business processes, to fit them into the existing, or to replace them when (and only when) they fall short. This, of course, will minimize failure cases, will speed up business efficiency and facilitate adoption in organizations. But…. where is the shift? Our process driven businesses are no more than thirty years old, and were born from a misunderstanding of Japanese heterarchic and consensual social culture. A process-oriented approach to Enterprise 2.0 won’t allow place for the most powerful aspects of what the Social Web emphasizes: self-organization, non deterministic outcome, unconstrained trust, informal knowledge capture, borderless ecosystems, etc.
We have no tangible, rational proof that the process driven organization is the best model for today businesses, apart from “it works better than before” statements. One of the main reasons why companies are not ready to shift to another, networked, model is risk avoidance. While sustainability, and the gain of new competitive advantages, are crucial for any business, risk avoidance is a management and delivery model which literally turns its back to the non-linear complex world we are living in, and are in fine unsustainable. The very nature of CAS makes them unsuitable for complicated rules and determinist mechanisms, and complexity must instead be embraced with simple, quickly reconfigurable rules.
Marketing, too, needs a shift to truly take into account and take advantage from new customers’ behaviors. A drastic change happened since Peter Drucker wrote that marketing and innovation are the two basic functions of enterprise; both are now tightly connected through direct unbiased interactions with customers. The rise of Social CRM tools allow marketers to get insights from consumers and exchange knowledge to build better customer experiences. This dive into the Social Web and into the conversations blooming everywhere is of course a gold mine for today’s marketing. But if the data those conversations convey is capital for sales or the customer relations department, the weak signals embedded into those interactions are even more important for innovation and for every core business activity. By allowing putting the customer’s voice at the center of organizations, Social CRMs are true design thinking tools. Here lies their real power. To harness it, marketers, from being an interface between businesses and customers, must shift to become real ‘trends amplifiers’, and get ready for a role convergence with innovators, leaving data crunching and mining to an evolving sales department.
By Thierry de Baillon
English version here.
Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.
La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.
Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.
Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.
Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.
Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Albeit time is a critical dimension in today’s every business, it is curiously absent from most discussion around Enterprise 2.0. Adoption time scale is an issue we will eventually empirically solve as more and more successful case studies are publicized. Just don’t put too much expectation on this data beyond “fail fast and often”, as Dion Hinchcliffe stated it, since adoption can merely be measured on an individual basis, and each case is unique. But beyond that, even more cruelly absent from the debates going on are operational time scales.
It’s all in the process. Really?
Reducing time consumption in complicated tasks’ chains is one of the main objectives of the sophisticated processes which drive our organizations. (Repeatability and industrialization of production is the other one) To achieve productivity and efficiency improvements, they release the burden of “reinventing the wheel” by minimizing the number, and complexity, of decision which have to take place along the chain.
Recent technologies, like SAP’s Gravity or Thingamy, suggest that BPM can be efficiently improved through collaborative work, which opens a new path to Enterprise 2.0 (I won’t discuss here my personal view on the discrepancy between collaborative enterprise and process based organizations). But even if considered from an integrated-to-the-workflow angle, this approach doesn’t take into account the time factor: how long will it take to optimize a process in a collaborative way? To what extend is “how long” acceptable? When is the result of collaborative work stated satisfactory enough to be considered as an outcome?
Thinking of Enterprise 2.0 from a process perspective doesn’t free us from the major shortcoming of all E2.0 frameworks so far: making decisions is one of the main tasks of organizations. This takes time, and we lack methods to understand, leverage and quantify collaborative decision making’s time scales.
Complexity at work
Processes helped shaping big, complicated organizations from the industrial era, but cannot encompass the complexity of our hyperlinked economy. Industrialization has reached a tipping point beyond which traditional productivity funnels must be rethought. Of course, admitting that organizations are complex adaptive systems brings new, and sometimes overwhelming, challenges, but it also highlights some aspects diretcly relevant to the time issue.
Complex adaptive systems (CAS) are self-similar and embedded, which means that communities and collaborative teams are CAS themselves, and their time scale is independent from the global time scale (of the process, of the company…).
CAS are, well, adaptive, which means that the definition of an absolute time scale is out of reach. Time in execution depends on initial factors, so setting fixed time rules for a collaborative work to provide an outcome seems irrelevant. Timeframes are relative to the environment in which they are measured.
CAS are non-linear, which trumps any attempt to measure time and set it as a process variable in a ‘traditional’ way. Statements like ‘you have two days to come to a consensus and find an answer’ are irrelevant. Instead, several time states, several thinking processes, can cohabit in a collaborative initiative.
Time-relative processes
We need to think differently here. Complexity and quantum theories allow us to encompass time, not as an absolute forward mechanism, but as a probabilistic one. While we cannot quantify the time needed to take a decision, we can measure the percentage of consensual adoption of a collaborative decision. Setting thresholds to this percentage would allow for triggering the next task or process, without compromising the global performance of enterprise.
Instead of being dependent on fixed task-based rules, and to be able to address the operational time scales concern Enterprise 2.0 is facing, my bet is that we will see the emergence of new relative time-based processes, to harness the true power of networked teams and communities. I hope you will add your view on this crucial issue.
By Thierry de Baillon
English version here.
Bien que le temps soit une dimension critique dans toutes les entreprises, celui-ci est curieusement absent de la plupart des discussions autour de l’Entreprise 2.0. Le temps nécessaire à son adoption est un sujet que nous résoudrons sans doute de manière empirique, au fur et à mesure que des cas concrets seront rendus publics. N’en espérez cependant pas trop au-delà d’ « échouez vite et souvent », ainsi que l’a écrit Dion Hinchcliffe, l’adoption ne pouvant guère être mesuré qu’au cas par cas, chaque cas étant unique. Mais au-delà, les échelles de temps opérationnelles manquent cruellement au débat.
Une question de processus. Vraiment ?
Réduire le temps passé dans l’exécution de chaînes de tâches compliquées, voila l’un des objectifs principaux des processus sophistiqués qui gèrent nos entreprises. (La reproductibilité et l’industrialisation de la production étant l’autre). Pour réussir à améliorer la productivité et l’efficacité, ils nous évitent d’avoir à « réinventer la roue » en minimisant le nombre, et la complexité, des décisions qui doivent prendre place le long de la chaîne.
Des technologies récentes, telles que SAP’s Gravity or Thingamy suggèrent que le BPM peut être amélioré efficacement à travers la collaboration, ce qui ouvre une voie nouvelle à l’Entreprise 2.0 (je ne discuterai pas ici ma position personnelle sur le fossé existant entre l’entreprise collaborative et l’entreprise régie par des processus). Mais, bien que considéré sous l’angle de la collaboration intégrée aux flux de travail, cette approche ne tient pas compte du facteur temps : combien de temps faut-il pour améliorer un processus de manière collaborative ? Jusqu’à quel point ce « combien de temps » est-il acceptable ? A quel moment le fruit d’un travail collaboratif est-il suffisamment satisfaisant pour être considéré comme un résultat ?
Penser l’Entreprise 2.0 en termes de processus ne nous libère pas de la lacune majeure de tous les schémas d’Entreprise 2.0 à ce jour : prendre des décisions est une des tâches principales en entreprise. Ceci prend du temps, et nous manquons de méthodes permettant de comprendre, améliorer et quantifier les échelles de temps d’une prise de décision collaborative.
La complexité en action
Les processus ont aidé à structurer les entreprises compliquées, imposantes, de l’ère industrielle, mais ne peuvent appréhender la complexité de notre économie hyperliée. L’industrialisation a atteint un point de bascule au-delà duquel les canaux traditionnels de productivité doivent être repensés. Bien entendu, admettre que les entreprises soient des systèmes complexes adaptatifs nous confronte à des défis nouveaux, parfois vertigineux, mais apporte également un éclairage important sur les questions relatives au temps.
Les systèmes complexes adaptatifs (SCA) sont auto-similaires et imbriqués, ce qui signifie que communautés et équipes sont elles-même des SCA, et que leur échelle de temps est indépendante de l’échelle globale (du processus, de l’entreprise…).
Les SCA sont, eh bien, adaptatifs, ce qui implique qu’il est impossible d’y définir une échelle de temps absolue. Appliqué à l’opérationnel, le temps dépend des facteurs initiaux, l’application de règles ou d’un cadre temporel fixe au travail collaboratif semble hors de propos. Les cadres temporels dépendent de l’environnement dans lequel ils sont mesurés.
Les SCA sont non-linéaires, ce qui rend obsolète toute tentative de mesurer le temps et de l’utiliser en tant que variable d’un processus de manière “traditionnelle”. Des affirmations telles que “vous avez deux jours pour arriver à un consensus et trouver une solution” n’ont plus aucun sens. Au contraire, plusieurs états temporels, plusieurs processus de réflexion, peuvent cohabiter au sein d’une initiative collaborative.
Des processus en temps relatif
Nous devons désormais penser différemment. Les théories quantiques et complexes nous permettent d’envisager le temps, non plus comme un mécanisme uni-directionnel, mais statistique. Alors que nous ne pouvons pas quantifier le temps nécessaire à une prise de décision, nous ppouvons mesurer le pourcentage d’adoption consensuelle d’une décision collaborative. Apposer des seuils de déclenchement à ces pourcentages permettrait d’enchaîner la tâche ou le processus suivant, sans pour autant compromettre la performance globale de l’entreprise.
Au lieu de dépendre de règles rigides basée sur les tâches, et afin d’être capables de répondre aux défis que les échelles de temps opérationnel posent aujourd’hui à l’Entreprise 2.0, j’imagine volontiers l’émergence de nouveaux processus, basé sur un temps relatif, permettant de tirer profit du pouvoir réel des communautés et des équipes. J’espère que vous donnrez ici votre avis sur ce problème crucial.
