Launching the ‘Future of Collaborative Enterprise’ Project

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Organizations are facing today the most challenging conditions of their history. Turbulent times in economy, geopolitical threats, environmental and societal issues, are setting the stage for what might be the biggest changes since the industrial revolution in the early XIXth century.

At the same time, the rabid evolution of technology allows everyone to connect to everyone and to share information and knowledge with no other limit than the speed of light, creating a full spectrum of new opportunities (as well as, let’s face it, threats) for businesses.

State of the art

But the collaborative enterprise, as an organizational model as well as an operational framework, is still in its infancy. Many of the tools we will use in ten years from now and that will shape our behaviors, in the workplace as well as in our personal life, still do not exist. In this context, trends & buzzwords are over saturating the infosphere. It is often hard to know which trend is authentic, has a potential for business and if it is actionable or not.

It might be time to ask ourselves whether all the noise about Enterprise 2.0, collaboration, social business and so forth were true business opportunities for a company leveraging the different aspects of heralded approaches, or if they were an empty shell resulting from the literature published by the prolific minds of so-called gurus and agile marketers (consulting firms and platform vendors are becoming incredibly clever into packaging their offer) looking for new markets on which to sell both software and methodologies. In other words: Is the collaborative enterprise real or just a concept to justify massive investments in various business fields & applications?

The project

To try better envisioning what will come next, and to better understand the challenges and opportunities rose by the disruptive changes involved today, Frédéric Gilbert and myself are launching the Future of the Collaborative Enterprise project, task which kept me away from blogging for some time.

While surveys and white papers usually depict the state of the art in a domain, what we want to do is sketching possible (probable?) scenarios about what the future of work will look like. What could it look like? How can a company embrace the potential of collaboration? And what are the different challenges that we are facing to make it effective on large scale? Can it work for everyone and how?  Asking these questions we think will allow acting, anticipating & using the potentials of collaborative initiatives.

To get actionable clues, we are interviewing experts and thought leaders from many disciplines around the world, asking them to react on a set of ten questions framing the main aspects of collaboration: organizational structure, change, technology, and information While many more are on the go, you can see who we already interviewed on the project’s website.

Get involved and help us make it happen

Next step is, through design thinking and future thinking methods, to extract patterns and build plausible future scenarios from the gathered material, and then to further challenge thought leaders on societal, cultural and organizational topics in their knowledge and foresight.

Frederic and I, think that it takes more than words & methods to make things happen, and we emphasize on the importance of people and of the authentic will required to make the workplace a better place to be in order to bring this positive energy to our homes.

Harnessing the collective intelligence is an intrinsic part of the Future of Collaborative Enterprise project. All interviews will be published on the project’s Youtube channel and website as they are conducted and transcript, and all material will be published under a Creative Commons license.  We have published the very same set of questions we asked all interviewees onto Quora, and will watch this space for the most insightful answers. You can add your vision there, or send short videos of your answers through the Future of Collaborative Enterprise website’s contact page.

We have also created a Facebook page dedicated to the project, to help you follow its developments, additions and conversations. The more material we will get, the more we will be able to set up the grounds for a truly collaborative enterprise, and to build up an actionable framework to help businesses which want to undergo the path to more value co-creation.

Whether you are consultant, software vendor, business leader, academic researcher or simply want to add your voice to our project, we’re looking forward to understanding the Future of Collaborative Enterprise with you!

Lancement du projet “Future of the Collaborative Enterprise”

By Thierry de Baillon

Tackling Complexity and Wicked Problems with Design Thinking

By Thierry de Baillon

Version française ici.

This post is the second of a two-parts article on design thinking co-written with Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). You can read first part here.

The world we live in becomes increasingly complex. Complex systems in different areas of our life, such as business, environment, economy etc. involve ever larger numbers of interacting elements. Particularly human interactions are non-linear and result in a basically unpredictable system behavior. One major consequence of complexity is the fact that we have to deal with rising problem wickedness. Ted Cadsby remarks in an interesting post:

“The hallmark of a wicked problem is that it cannot be reduced to a single-cause explanation. Complexity arises from the interconnections between things – how parts within a system interact via intricate feedback mechanisms. The information signals we need to make sense of complex things are buried in a lot of noise, and we, unfortunately, are not adept at digging for cues. We have been conditioned by thousands of years of evolution, as well as our daily routines, to draw speedy conclusions by picking out simple, linear, cause-effect connections. This approach works well with straightforward problems like securing food, shelter and sex, or crossing a busy street. But we are now living in a world where multivariate and non-linear causal connections hide below the surface of our immediate perceptions, and diverge to different possible interpretations.”

Wicked problems are termed as “divergent” as opposed to “convergent” problems. For a so-called ‘tame’ problem, the problem definition is – though it might be very complicated – well understood and promises a solution. The more it is studied, the more various answers sooner or later converge. A divergent problem isn’t well defined and does not promise a solution. The more it is studied, the more people inevitably come to different solutions and interpretations. The process to tackle tame problems is assumed to be fundamentally linear, comprising a sequence of steps leading to a desired outcome / solution. In a complex environment not even a shared problem understanding can be taken for granted. We don’t know what we don’t know.

The question arises how wicked problems, emerging from complex systems, can be properly addressed. We’d like to suggest three ‘pillars’ that seem to be crucial in this context:

Experimentation

Complex contexts and wicked problems require an experimental approach. Because outcomes are unpredictable, decision makers need to focus on an environment from which good things can emerge, rather than trying to bring about predetermined results. This comes along with a tolerance of failure and the ability to refrain from imposing order. It’s essential to let patterns emerge and to determine which ones are convenient. Every experiment exposes new aspects of the problem, leading to further adjustments of the following solution proposal. In place of finding ‘the right solution’, problem understanding and solution must be woven together from beginning to end through explorative iterations.

Diversity and collective intelligence

Wicked problems solving naturally involve a diversity of stakeholders with different perspectives and interpretations. Given that many people care about or have something at stake in how the problem has to be / could be resolved, the process of solving a wicked problem is fundamentally social, and solving a wicked problem is fundamentally a social process. Shared understanding turns out to be a prerequisite for tackling wicked problems. It requires that stakeholders understand each other’s positions to have fruitful exchange about their different viewpoints of the problem – and to leverage collective, holistic, rather than fragmented or individual intelligence, to solve it.

Interpretive approach

A wicked problem usually implies a radical uncertainty, i.e. not simply an inability to predict which of several options will turn out to be the preferred one. No shared problem understanding exists and the context appears so complex that not even the possible outcomes are known. And in the absence of a specified solution, no analytical problem solving can be applied by breaking the problem up into a set of separable parts that can be assigned to different specialists. According to Lester and Piore (“Innovation – The Missing Dimension”), an interpretive approach is indicated in this case. This approach doesn’t target at solving problems or negotiating between contending interests, but at initiating and guiding conversations among individuals and groups. Involved people work through ambiguity and construct shared meaning. Through that process the participants come to understand each other – and themselves – better than before. It’s an open-ended process allowing insights and novelty to emerge.

The distinction between analytical and interpretive approach determines two different ways of understanding teams:

• Analytical perspective: teams are formed and re-formed of different members with particular competencies required,
• Interpretive perspective: teams can be organic groups that develop their own language and understanding over time and become greater than the sum of their competencies.

These ‘pillars’ get back to the constituting elements of a complex adaptive Design Thinking framework, outlined in the first part of this post.

Complexity doesn’t nullify present business models and processes, but it taints more and more of their effectiveness and relevance. In order to be prepared to face increased wickedness and complexity, organizations need to make sure to implement those pillars. Leadership is required to set directions, rather than goals, and to facilitate a culture where experimentation, ambiguity and uncertainty tolerance are valued.

This ambiguity should be reflected in the organizational design itself, as wicked problems often arise “on the edge”. Even if disconnected to main business operations, dedicated spaces need to be created for collaboration, empathy and conversation. Those spaces allow for transformation of diverse, subjective perspectives into collective insight and understanding. Furthermore, it’s mandatory to educate and hire appropriate people, being capable of following this approach and of unfolding their potential in such a collaborative environment.

Takeaway:

Increased complexity requires a transformation in the way we approach problems. While conventional problem solving is highly analytical, resolving wicked problems can be tackled by a design-oriented approach. Through combining experimentation, diversity and interpretive collaboration, subjectivity of individual stakeholders can be transformed into shared insight. Design Thinking based on these elements has true potential to be leveraged as social framework to utilize collective intelligence.

Affronter la complexité et les problèmes irréductibles avec le Design Thinking

By Thierry de Baillon

English version here.

Ce billet est la seconde partie d’un article sur le Design Thinking co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). Vous pouvez en lire la première partie ici.

Note préliminaire: le français n’offre pas de traduction satisfaisante pour le terme «wicked problem», tel que défini par Horst Rittel. Certains auteurs proposent «problème tortueux» ou «problème faiblement structuré». Mais le premier est trop uni-dimensionnel, et le second présuppose une approche «classique», reposant sur une recherche de structure, des problèmes. Je leur préfère la notion de «problème irréductible», qui me semble plus proche du sens original (pensez aux «irréductibles Gaulois» d’Astérix).

Le monde dans lequel nous vivons devient de plus en plus complexe. Dans différents domaines de notre vie, tels que le business, l’environnement, l’économie, etc, des systèmes complexes impliquent un nombre toujours plus importants d’éléments en interaction. Les interactions humaines, en particulier, sont non-linéaires et résultent en des comportements littéralement imprévisibles. Une des conséquences majeures de cette complexité est que nous devons faire face à des problèmes de plus en plus irréductibles. Dans un billet intéressant, Ted Cadsby remarque que (je traduis):

«La caractéristique d’un problème irréductible est qu’il ne peut être réduit à la résolution d’une cause unique. La complexité naît de l’interaction entre les choses: la manière dont les parties d’un système interagissent à travers des mécanismes de feedback sophistiqués. Les signaux dont nous avons besoin pour donner du sens sont enfouis sous le bruit, et, malheureusement, nous ne sommes pas doués pour la chasse aux indices. Nous avons été conditionnés, tant par des milliers d’années d’évolution que par nos routines quotidiennes, à tirer des conclusions rapides en sélectionnant des relations de cause à effet simples et linéaires. Cette approche fonctionne bien avec des problèmes simples tels qu’assurer le gîte, le couvert et le sexe, ou traverser une rue animée. Mais nous vivons maintenant dans un monde où des causalités à multiples variables et non linéaires se cachent sous la surface de nos perceptions immédiates, et divergent vers différentes interprétations possibles».

Les problèmes irréductibles sont qualifiés de «divergents» en opposition aux problèmes «convergents». La définition d’un problème «domestique» («tame» en anglais), même très compliqué est: bien compris et offrant une solution. Plus on l’étudie, plus les diverses solutions convergent, tôt ou tard. Un problème divergent n’est pas bien défini et n’offre pas forcément de solution. Plus il est étudié, et plus les gens aboutissent inévitablement à des solutions et des interprétations différentes. Le processus de résolution d’un problème domestique est supposée être fondamentalement linéaire, comprenant une succession d’étapes aboutissant à une solution ou une issue souhaitée. Dans un environnement complexe, même la compréhension commune d’un problème ne peut être considérée comme acquise. Nous ne connaissons pas ce que nous ne connaissons pas.

La question se pose de savoir comment aborder de tels problèmes irréductibles, émergents de systèmes complexes, de manière adéquate. Suggérons trois «piliers» qui semblent cruciaux dans ce contexte:

L’expérimentation

À des contextes complexes et des problèmes irréductibles répond une approche expérimentale. Parce que l’issue est imprévisible, les personnes en charge de prendre des décisions doivent se concentrer sur un environnement duquel de bonnes choses peuvent émerger, plutôt que d’essayer de forcer des résultats prédéfinis. Ceci s’accompagne d’une tolérance pour l’échec et la faculté de se retenir d’imposer l’ordre. Il est essentiel de laisser des motifs émerger et de déterminer lesquels sont utilisables. Chaque expérience dévoile de nouveaux aspects du problème, impliquant des ajustements de la solution proposée. Au lieu de trouver «la bonne solution», il s’agit d’associer étroitement la compréhension du problème et la solution induite depuis le début, et de procéder par explorations successives.

La diversité et l’intelligence collective

Les problèmes irréductibles impliquent naturellement une diversité d’intervenants, chacun avec sa propre perspective et interprétation. Etant donné que beaucoup de monde se sent concerné ou a un avis sur la manière dont le problème doit / peut être résolu, le processus de résolution d’un problème irréductible est fondamentalement social, et résoudre un problème irréductible est fondamentalement un processus social. Une compréhension partagée s’avère être un prérequis pour affronter des problèmes irréductibles. Il est pour cela nécessaire que chaque intervenant comprenne la position des autres afin d’avoir des échanges constructifs à partir de leurs différents points de vue sur le problème; et de mettre à profit l’intelligence collective et holistique, plutôt qu’individuelle et fragmentée, afin de le résoudre.

Une approche interprétative

À problème irréductible correspond en général une incertitude radicale, c’est à dire bien plus que l’incapacité à prédire quelle option, parmi un certain nombre de propositions, s’avèrera préférable. Il n’existe aucune compréhension partagée du problème, et le contexte s’avère si complexe que même les issues possibles sont inconnues. Et en l’absence d’une solution définie, aucune méthode analytique de résolution de problème ne peut s’appliquer en fractionnant le problème en un ensemble d’éléments dissociables qui puissent être confiés à différents spécialistes. Selon Lester et Piore (“Innovation – The Missing Dimension“), une approche interprétative est en cas indiquée. Cette approche ne s’attache pas à résoudre des problèmes ou à négocier entre des intérêts contradictoires, mais à initier et guider des conversations entre des individus et des groupes. Les personnes impliquées se frayent un chemin à travers l’ambiguité et construisent un sens partagé. Au cours de ce processus, les participants apprennent à se connaître les uns les autres, et eux-mêmes, mieux qu’avant. C’est un processus ouvert permettant l’émergence d’insights et de nouveauté.

La distinction entre approche analytique et approche interprétative détermine deux manières différentes de comprendre les équipes:

• Perspective analytique: les équipes sont formées et reformées de différents membres possédant des compétences requises particulières
• Perspective interprétative: les équipes peuvent être des groupes organiques qui développent au fur et à mesure leur propre langage commun et leur propre compréhension, et deviennent plus grands que la somme de leur compétences

Ces «piliers» renvoient aux éléments constitutifs d’une approche complexe et adaptative du Design Thinking, telle qu’esquissée dans la première partie de ce billet:

La complexité ne rend pas caducs les processus et modèles actuels du business, mais affaiblit de plus en plus leur efficacité et leur pertinence. Afin d’être prêtes à affronter la complexité et l’irréductibilité croissantes, les organisations doivent mettre ces piliers en place. Le leadership est nécessaire pour insuffler des directions, plutôt que donner des objectifs, et pour faciliter le développement d’une culture où l’expérimentation, l’ambiguité et la tolérance à l’incertitude sont valorisées.

L’ambiguité devrait être reflétée dans la structure des organisations elle-même, parce que les problèmes irréductibles surviennent souvent «à la marge». Même si déconnectés de la structure opérationnelle principale, des espaces dédiés à la collaboration, à l’empathie et à la conversation doivent être mis en place. Ces espaces permettent la transformation de perspectives différentes, subjectives, en un savoir et une compréhension collectives. De plus, il est indispensable d’éduquer et d’engager des individus appropriés, capables de suivre cette approche et d’exprimer leur potentiel dans un tel environnement collaboratif.

En conclusion:

La complexité croissante requiert une transformation dans notre manière d’aborder les problèmes. Alors que la résolution des problèmes classiques est hautement analytique, résoudre des problèmes irréductibles peut s’apparenter à une approche orientée design. En combinant expérimentation, diversité et collaboration interprétative, la subjectivité des intervenants individuels peut être transmutée and insight partagé. Le Design Thinking, sur la base de ces éléments, offre un réel potentiel en tant qu’approche sociale d’utilisation de l’intelligence collective.

The Catch Behind Design Thinking

By Thierry de Baillon

Version française ici.

This post is the first of a two-parts article on design thinking co-written with Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). As businesses are more and more challenged by the wicked nature of the problems they face, whether in strategic or operational context, we need to integrate more divergent and resilient reasoning in our decision-making practices. Cleared from all the fuss which so often surrounds it, design thinking could provide the ongoing transformation of businesses toward “social” with an actionable framework to leverage the true potential of collaboration.

Design Thinking is quite a strange animal. Attempts to define this discipline, in fact as old as creativity, framed by Tim Brown, IDEO’s CEO, in his HBR article published in 2008, are as numerous as practical evidence of design thinking in action are. Trying to broaden the scope of design thinking from the design field to the one of complex business and societal problems had raised the need for a much more formalized approach. Practical reasons abound: how could you sell services based on a methodology which only defines and unfolds itself during execution? How could you convince executives that pattern matching and sense-making are as much relevant than proven tracks of expertise in a given domain?

Connecting design thinking with the broader context of problem solving has lead to the growth of two equally harmful myths: the guru designer and practice as a process, emphasizing on subjectivity or linearity where empathy, empowerment and divergent thinking are needed. Design thinking isn’t saving the world or revolutionizing business, for sure, mostly because of these two illusory paths. But before throwing the baby out with the bath water, and stating, with Bruce Nussbaum, that “Design Thinking is a Failed Experiment“, it is worth considering what is turning wrong. Speaking of creativity, learning from failure (if any) is usually a much more fruitful attitude than shooting the messenger.

A process is a process is a process

To allow design thinking to tackle business problems beyond design, it was assimilated to a process. One can easily understand that design thinking doesn’t fit the usual focus on linearity and convergence, so important in the conventional culture for efficiency most organizations emphasize on, and suitable for most traditional innovation approaches. This is an important issue, don’t misunderstand me, but do you really think that companies which give so much credit to Six Sigma or CMMI would welcome design thinking as a serious problem solving discipline? My bet is no. Of course, framing it as such a kind of process was, from the beginning, deemed to failure. There is a problem with “design thinking as a process”, but where does it really lie?

Contrary to expectations, “process”, in the business universe, has no straightforward definition. Processes do not necessarily rely on linearity and certainty might sometimes be fuzzy (think Adaptive Case Management), or divergent. Nevertheless, every flavor of business processes shares a common feature: an intrinsic independence from the people operating them. In this context, even when confronted with the most innovative organizational culture, “design thinking as a process” cannot fit. Not because of the mess and fuzziness associated with creativity, but because of the subjectivity involved: design thinking is highly interpretive and subjective, and most of its outcomes are dependent from the designer’s capabilities. Here lies the catch: this subjectivity is the disease which prevents design thinking from living up to its promise. Here lies also a paradox: subjectivity is as much a problem as it is a necessity. Without it, we fall into the dry world of business processes, unable to sparkle creativity. With too much of it, the ugly head of the guru designer shows up, enforcing a vision which fits more the designer’s ego and reputation than true business needs.

A complex adaptive framework

Most of the problems design thinking intends to solve have no unique formulation, no single solution. Despite the many definitions given, framing design thinking itself is a challenge. For many reasons, it can be considered as a complex adaptive framework aimed at addressing other complex dimensions of business. I view the whole design thinking approach as navigation through a fitness landscape: the problem occupies the base plane, while the third dimension symbolizes the “validity” of possible solutions. Framing the problem means picking up a starting point on the problem plane, then the whole approach consists in climbing up the hills in several directions, through iterative methods, until maxima are reached.

The choice of a starting point is highly subjective, and relies on designers’ personal background, experience, empathy and intuition. There is nothing wrong here, except that complex systems behave according to initial conditions, and this behavior cannot be mastered unless all parameters are known. Little changes might lead to vastly different outcomes, and further actions might well end up in dead-end local maxima, far from optimal solutions. It takes a leap of faith for businesses to follow such tracks. Who will decide which starting point is better, if both satisfy the context? How could the degree of “fitness” of any chosen direction be measured, unless pursuing them all up to the end?

Fractal behavior is another characteristic of complex adaptive systems which closely relates to design thinking. As prototyping and testing takes place, design thinkers progressively gets into details from feedbacks, those details belonging to the same initial formulation of the problem at different scales (global design, ergonomy or touchpoints, realization capabilities,etc), each scale being as important as the initial approach in the overall solution taking shape. A problem is that, at some point, one scale might not fit the solution at all, and little overlooked changes might produce huge changes in the overall system. You might, for example, tumble into a feature which might disrupt the manufacturing capabilities of the company you are working with. At that time, what can be done? It is usually a matter of jettisoning the work made at larger scales and jumping back into a different part of the problem space, switching to a vastly different solution because of a tiny, but critical, detail. Such a disruptive move means creative destruction, and isn’t an easy decision to make, as it involves highly subjective dimensions. Design thinking is about decision making – instead of boiling down a problem to one large decision, designers make lots of little decisions, learnings as they go. Therefore, navigating complex problems and ambiguity through small, iterative trials is highly determined by a subjective and continuously challenged assessment of the context.

Design thinking = critical thinking + design doing

In the hope to be better accepted in the business world, design thinking has given up the subjectivity associated with experimentation, and without which creativity simply doesn’t exist. Similarly, in its search for a better way to find solutions, it has forgotten that problems cannot always be framed without ambiguity.

Back in the eighties, I remember attending a meeting in a Japanese fabric company. The meeting’s goal was to agree on next season’s trends to start the manufacturing of new fabrics. Attendees, which included designers, product and sales managers, discussed about colors and textures for several hours, often taking little thread samples in their hand and rolling them together to get a concrete view of how it would look like. At the end of the meeting, no decision was made. Attendees didn’t agree on anything but general color trends, but kept some of the hand-made thread samples for further exploration and technical feasibility, ready to produce fabric samples for testing.

This was an enlightening experience for me, and still is thirty years later. It superbly illustrates how design thinking could thrive at resolving complex business problems. Critical thinking among stakeholders is a much better way to seed creativity than relying on individual designers. Early parallel and conflicting exploration holds more promise than relying on individual bias. The activity out of which something innovative emerges, is social and highly interpretive. It involves guiding connected conversations among individuals and groups to determine the range of alternatives from which convergent choices are made.

Subjectivity is a key component of design thinking which, to be accepted and profitable for businesses, should be tightly tied to organizational context. This requires a novel, and more resilient, approach to design thinking: we need designers who have a sound understanding of all the parameters involved, leaning on networks and groups of stakeholders, harnessing critical thinking, and linking outcomes to their own range of experience and expertise, through design methods. Let us call that parallelogram-shaped designers (strong specific business understanding linked to strong design expertise) in a collaborative enterprise. I sense this might also be a good definition for management 2.0.

Read Part Two

Le piège caché du design thinking

By Thierry de Baillon

English version here.

Ce billet est le premier d’un article en deux parties co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). Alors que les entreprises sont de plus en plus mises en question par la nature pernicieuse des problèmes auxquels elles doivent faire face, tant dans un contexte stratégique qu’opérationnel, nous devons intégrer des modes de pensée plus résilients et divergents dans nos pratiques décisionnelles. Une fois débarrassé de tout le folklore qui l’entoure souvent, le design thinking pourrait apporter, dans le cadre de la transformation actuelle des entreprises vers le «social», un cadre crédible au potentiel réel de la collaboration.

Le design thinking est un drôle d’animal. On trouve en effet autant de définition de cette discipline, et réalité aussi ancienne que la créativité, et formalisée par Tim Brown, CEO d’IDEO, dans son article de HBR datant de 2008, que d’exemples de son application. Les tentatives pour élargir le périmètre du design thinking ,au-delà du champ du design, vers celui des problèmes complexes auxquels font face le business et la société civile, ont révélé le besoin d’une approche plus formalisée. Il y a à celà de nombreuses raisons: comment vendre des prestations sur la base d’une méthodologie qui ne se définit et ne se dévoile qu’au fur et à mesure de sa mise en pratique ? Comment convaincre des dirigeants de ce que, dans un domaine donné, la reconnaissance de motifs et la création de sens sont aussi importants qu’une expertise reconnue ?

Introduire le design thinking dans le contexte plus large de la résolution de problème a donné naissance à deux mythes aussi dangereux l’un que l’autre: le designer guru et le processus roi, valorisant la subjectivité ou la linéarité, là où a avant tout besoin d’empathie, «d’empowerment» et de pensée divergente. Le design thinking ne va ni sauver le monde ni révolutionner les entreprises, c’est évident, ne serait-ce qu’à cause de ces fausses vérités. Mais avant de jeter le bébé avec l’eau du bain, et de déclarer, avec Bruce Nussbaum, que le Design Thinking est une expérience ratée, penchons-nous sur ce qui ne fonctionne pas. Pour revenir à la créativité, il est en général bien plus constructif d’apprendre d’un échec que de tirer sur le pianiste.

Un processus est un processus est un processus

Afin d’appliquer le design thinking à la résolution des problèmes des entreprises autres qu’en matière de design, il a été assimilé à un processus. On comprendra facilement que le design thinking ne cadre pas avec l’importance accordée à la linéarité et à la convergence dans la culture conventionnelle de l’efficacité si chère à la plupart des organisations, culture qui convient à la plupart des approches traditionnelles d’innovation. C’est là un problème important, ne vous méprenez pas, mais pensez-vous vraiment que des entreprises accordant tant de crédit au Six Sigma ou au CMMI accueilleraient volontiers le design thinking au titre de méthode «sérieuse» de résolution de problèmes ? J’en doute. D’évidence, le réduire à un processus de cette sorte était, dès le début, voué à l’échec. Le «design thinking en tant que processus» pose un problème, mais où ce problème se situe-t-il réellement?

Contrairement aux idées reçues, «processus», dans l’univers de l’entreprise, n’a pas de définition simple. Le processus ne reposent pas nécessairement sur la linéarité ou la certitude, peuvent même dans certaines conditions être flous (c’est le cas de l’Adaptive Case Management), ou divergents. Néanmoins, toutes les variétés de processus business partagent une propriété: l’indépendance envers ceux qui les opèrent. Dans ce contexte, même plongé dans la culture organisationnelle la plus innovante, le «design thinking en tant que processus» n’a pas de sens. Non pas à cause du désordre et du flou associés à la créativité, mais à cause de la subjectivité qu’elle implique: le design thinking est au plus haut point interprétatif et subjectif, et la plupart des résultats obtenus dépendent des aptitudes du designer. Là se trouve le piège: cette subjectivité est la maladie qui empêche le design thinking de tenir ses promesses. Là survient également un paradoxe: la subjectivité est autant un problème qu’une nécessité. Si nous la retirons, nous tombons dans le monde aride des processus business, incapables de faire jaillir toute créativité. Si nous en mettons trop, le spectre du designer guru montre la tête, imposant une vision plus en phase avec l’ego et la notoriété du designer qu’avec les véritables besoins des entreprises.

Un cadre adaptatif complexe

La plupart des problèmes que le design thinking cherche à résoudre n’ont ni formulation univoque ni solution unique. Malgré les nombreuses définitions qui en ont été données, spécifier ce qu’est le design thinking est en soi un challenge. Pour de nombreuses raisons, on peut l’assimiler à un cadre adaptatif complexe permettant de traiter d’autres dimensions complexes du business. Je vois l’approche du design thinking dans son ensemble comme une navigation à travers un paysage adaptatif (fitness landscape): le problème occupe le plan de base, tandis que la troisième dimension symbolise la «validité» des solutions possibles. Cadrer le problème se traduit par le choix d’un point sur le plan du problème, et l’ensemble de l’approche consiste à escalader les collines dans plusieurs directions, par des méthodes itératives, jusqu’à ce que des maxima soient atteints.

Le choix du point de départ est extrêmement subjectif, et repose sur le passé, l’expérience, l’empathie et l’intuition du designer. Rien de mal à cela, si ce n’est que le comportement des systèmes complexes dépend de leurs conditions initiales, et que ce comportement ne peut être maîtrisé sans en connaître tous les paramètres. Des changements mineurs peuvent produire des résultats extrêmement différents, et les étapes suivantes peuvent très bien aboutir à des impasses, des maxima locaux apportant des solutions bien moins qu’optimales. Faire confiance à une telle méthode requiert un véritable acte de foi. Qui décidera que tel point de départ est meilleur qu’un autre, si tous répondent au contexte ? Comment mesurer le degré de «fitness» de telle direction prise, sans les poursuivre toutes jusqu’au bout ?

Une autre caractéristique des systèmes complexes adaptatifs se rapportant au design thinking est leur comportement fractal. A travers prototypages et tests, les design thinkers rentrent progressivement dans les détails à travers les feedbacks obtenus, ces détails répondant à la même formulation que le problème lui-même, à des échelles différentes (design global, ergonomie ou points de contact, capacités de production, etc), chaque échelle étant aussi importante que l’approche initiale dans la solution telle qu’elle se dessine. Un problème étant que, à un certain moment, l’échelle traitée peut ne pas correspondre du tout à la solution envisagée, et de petites modifications négligées peuvent nécessiter de grands changements au niveau global. Vous pouvez, par exemple, vous heurter à une caractéristique susceptible de mettre à défaut toute la chaîne de production de l’entreprise avec laquelle vous travaillez. A ce stade, que peut-on faire ? Souvent, il n’y à plus qu’à mettre à la poubelle le travail fait jusque là et repartir d’un autre point de l’espace problème, et passer à une solution entièrement différente à cause d’un tout petit détail. Une telle action disruptive est affaire de destruction créative, et ce n’est jamais une décision facile à prendre, à cause de son caractère hautement subjectif. Le design thinking concerne la prise de décision – au lieu de réduire un problème à une grande décision à prendre, les designers prennent plein de petites décisions, apprenant au fur et à mesure. Par conséquent, la navigation dans des problèmes complexes et ambigus par le biais de petites expériences itératives est largement déterminée par une compréhension subjective, et continuellement remise en question, du contexte.

Design thinking = critical thinking + design doing

Dans l’espoir d’être mieux accepté par le monde de l’entreprise, le design thinking a abandonné la subjectivité associée à l’expérimentation, et sans laquelle la créativité ne peut simplement pas exister. De même, en quête de méthode de résolution de problèmes plus efficaces, il a oublié que les problèmes ne peuvent pas toujours être cerné sans ambiguité.

Je me rappelle une réunion à laquelle j’avais assisté, dans les années quatre-vingt, chez un fabricant de tissus au Japon. L’objectif de cette réunion était de se mettre d’accord sur les tendances de la prochaine saison afin de démarrer la fabrication de nouveaux tissus. Les participants, au nombre desquels étaient des stylistes, des responsables de collection et de vente, ont discuté couleurs et matières pendant plusieurs heures, prenant souvent de petits bouts de fil entre les doigts et les roulant ensemble pour voir concrètement à quoi le produit fini pourrait ressembler. A la fin de la réunion, aucune décision n’avait été prise. Les participants ne s’étaient mis d’accord que sur la gamme de couleurs générale, mais ont conservé avec eux les morceaux de fil pour continuer à en explorer les variantes et la faisabilité technique, prêt à faire fabriquer des échantillons pour test.

Ce fut pour moi une expérience renversante, et l’est toujours trente ans plus tard. Elle illustre magnifiquement de quelle manière le design thinking pourrait réussir à résoudre des problèmes business complexes. La pensée critique collaborative permet bien mieux à la créativité de s’exprimer que ne le pourrait n’importe quel designer. L’exploration d’idées en parallèle, menée le plus en amont possible, est bien plus prometteuse que le fait de s’appuyer sur la vision subjective d’une personne. L’activité permettant l’émergence de quelque chose d’innovant est sociale et sujette à l’interprétation. Elle consiste à guider un réseau de conversations entre des individus ou des groupes pour déterminer la gamme d’alternatives permettant de faire des choix convergents.

La subjectivité est une composante clef du design thinking qui, pour être acceptée et profitable pour les entreprises, doit être étroitement reliée au contexte organisationnel. Cela requiert une approche neuve, plus résiliente, du design thinking: nous avons besoin de designers ayant une compréhension réelle de l’ensemble des paramètres impliqués, s’appuyant sur des groupes et des réseaux de parties prenantes, incitant à la pensée critique, et reliant les résultats obtenus à leur propre expérience et expertise, à travers des méthodes issues du design. Appelons-cela des designers en forme de parallèlogramme (une forte compréhension des problématiques d’un business donné alliée à une forte expertise du design) dans une entreprise collaborative. Une définition que je soupçonne pouvoir s’appliquer avec profit au management 2.0.

Lire la seconde partie.

In a networked knowledge economy, co-creation is co-evolution

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Our world is changing, so is the way we are thinking about it. The rise of online networks has not only modified our possibilities to connect and exchange knowledge with other people, but also has it given anyone with internet access a new, almost (not yet totally, but for how long?) unalienable, power. From charities to tyrannies, from companies to markets, a lot of this power is shifting to citizens and customers. Paradoxically, the more people gain access to it, the less we can think in terms of mass. Individuals, their diversity, their relationships, their interactions, matter more than the standardized bulk dynamics prevailing in the industrial logic.

To adapt to this change, organizations have to reinvent most of the ways they operate. Customers are no more passive buyers to target. Companies are no more fierce industrial strongholds aimed at infinite growth and bracing their back against long-term competitive advantages. Work is no more a clearly designed set of tasks, defined by roles and rewarded by career paths. Trees grow no more to the sky. Previous equilibrium between production, sales and profit is broken, and a new one is required, which embraces the evolving complexity of relationships between customers, companies and workers.

SD-logic and co-creation of value

Service-dominant logic draws a framework in the quest for such an equilibrium. By switching from a transaction-based model of organizational justification (I sell therefore I am) to an interactive model of value creation, it provides us with critical insights on the necessary mutation economic actors must undergo to survive in an ever more challenging environment. I already wrote about service-dominant logic (and you can learn a lot more here -and on the SD-logic website if operational again-), but, at the risk to oversimplify the works of Steve Vargo and Robert Lusch, let me recall some basic principles of their theory: companies do not market products for customers to buy; they make proposals (of products, of services) which customers hire (thus on a momentary, but not instantaneous, basis) to help them get their job (the real-world activity they want to use the product or service for) done. Value is co-created by company and customers during the whole length of time the customer uses the product / service.

For companies, beyond profit and other measurable benefits (reputation and loyalty for instance), value means knowledge about their customers’ needs, expectations and uses, which drives further development of better products and services, and better engagement. For customers, value also means knowledge about how to better fit their needs. Through value co-creation, both parts evolve.

Furthermore, value is neither created in the void, nor in a simple dual firm-customers relationship. People talk, compare, their own networks influence the overall value creation. Companies, too, are part of networked ecosystems composed of suppliers, subcontractors and many other stakeholders. As more and more people share knowledge through their online networks, as more and more companies get in the use to listen and engage with them, they will get more and more involved into customer-driven innovation, and will co-evolve.

The dynamics of co-evolution: competition

Co-evolution dynamics are originally related to natural ecosystems and living species, but are more and more considered in organizational and societal theories, as an inherent part of complex systems behavior. Co-evolution happens when a system and its environment, or different subsystems, are influencing each other to change.

The first kind of co-evolution is competitive: a system evolves to gain advantage onto another, in a typical predator/prey relationship. As more companies turn to customers and other parts of their ecosystem for added value, they will compete for what best serves their needs in a particular category, which involves several risks.

The first risk of a purely competitive co-evolution is relativism: competition involves getting advantage, but a subcontractor may work for several competitors (as Vargo and Lusch acknowledged), or customers may give insight in reference to competing products (imagine I own both a Kindle and an iPad). Companies may end up trapped in a kind of Zeno’s paradox, a zero-value sum, driving just enough innovation to get closer to their competitors’ best proposal.

The second risk is called the Red Queen’s dynamics, and is a hypothesis formulated by the American biologist Van Valen in 1973, stating that co-evolution in tightly related species doesn’t preclude any of them from extinction, whatever the number of precedent evolutions might be, and more and more considered in economic research. In our business context, it means that companies might be obliged to dedicate more and more resources to value co-creation, thus to evolve, not to thrive, but just to stay in the competition. Following the Red Queen’s hypothesis, engaging in that sort of arms race would equal, for companies which aren’t deeply involved in design-driven innovation, an overwhelming takeover by customers.

The dynamics of co-evolution: cooperation

While a truly cooperative economy might be seen as a mere utopia, cooperation, whether between firms or with customers, is a business reality. Whereas collaboration’s dynamics, requiring aligned goals, resources and outcomes, are mostly endogenous and pertain to a shared system’s level, cooperation takes its power from diversity, empowering each actor through shared information and behaviors. Meaningful sustainability initiatives assume active cooperation between whole business ecosystems and customers. Coopetition, which combines cooperation and competition, is gaining acceptance as a powerful business strategy in our networked economy.

Still an emergent domain of research, cooperative co-evolution doesn’t suffer from the same flaws as its competitive counterpart. Furthermore, it provides to value co-creation an interesting analogy with the cognitive learning process; all actors gain and create knowledge from information available, according to his own needs, expectations and personal background. Could we therefore use the different types of cognitive learning to provide a practical frame to the promises of the service-dominant logic? That’s a great perspective I would love to discuss with you. Online networks are transforming the way we behave, chances are good they will transform the way business is done. For better.

Dans une économie du savoir en réseau, co-création égale co-évolution

By Thierry de Baillon

English version here.

Notre monde change, et avec lui la manière dont nous le pensons. L’essor des réseaux en ligne a non seulement modifié les possibilités offertes de nous connecter et d’échanger du savoir avec les autres, mais a également donné à toute personne ayant accès à l’internet un nouveau pouvoir, pratiquement (pas encore totalement, mais pour combien de temps?) inaliénable. Des ONGs aux tyrannies, des entreprises aux marchés, une grande part de ce pouvoir est entre le mains des citoyens et des clients. Paradoxalement, plus nous sommes nombreux à y accéder, moins nous pouvons penser en termes de masses. Les individus, leur diversité, leurs relations, leurs interactions, prennent plus d’importance que les dynamiques standardisées de groupes prévalant dans la logique industrielle.

Pour s’adapter à ce changement, les organisations doivent réinventer la plupart de leurs pratiques opérationnelles. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs que l’on cible. Les entreprises ne sont plus des citadelles industrielles à la recherche d’une croissance perpétuelle et s’arcboutant sur des avantages compétitifs à long terme. Le travail n’est plus une liste clairement définie de tâches, défini par des rôles et récompensé par des plans de carrière. Les arbres ne montent plus jusqu’au ciel. L’ancien équilibre entre production, ventes et profit est rompu, et il est nécessaire d’en trouver un nouveau, qui tienne compte de la complexité mouvante des relations entre clients, entreprises et travailleurs.

Logique à dominante service et co-création de valeur

La logique à dominante service nous fournit une méthodologie dans la recherche d’un tel équilibre. En passant d’un modèle de justification organisationnel (je vends donc je suis) basé sur la transaction à un modèle interactif de création de valeur, elle nous donne des clefs fondamentales sur la mutation essentielle que doivent entreprendre les acteurs économiques pour survivre dans un environnement de plus en plus difficile. J’ai déjà écrit à propos de la logique à dominante service (et vous en apprendrez bien plus ici – ainsi que sur le site dédié, à condition que celui-ci soit à nouveau en ligne), mais, au risque de sur-simplifier le travail de Steve Vargo et de Robert Lusch, voici quelques principes de base de leur théorie: les entreprises ne mettent pas sur le marché des produits pour que leurs clients les achètent; elles émettent des propositions (de produits ou de services) que leurs clients empruntent (donc pour une durée limitée, et non dans une transaction instantanée) pour les aider à faire leur travail (en anglais «job-to-be-done», l’activité réelle pour laquelle ils projettent d’utiliser le produit ou le service). De la valeur est co-créée par l’entreprise et ses clients pendant toute la durée pendant laquelle le client utilise le produit / service.

Pour les entreprises, au-delà du profit et autres bénéfices mesurables (réputation et fidélité par exemple), valeur signifie connaissance des besoins, attentes et usages de leurs clients, savoir qui alimentera le développement de meilleurs produits et services, et leur permettra de mieux se consacrer à leurs besoins. Pour les clients, valeur signifie également un savoir sur la meilleure manière de remplir ces besoins. A travers la co-création de valeur, chacun évolue.

De plus, la value n’est ni créée dans le vide, ni dans une simple relation duale entreprise-clients. Les gens parlent, comparent, leurs propres réseaux influencent la création globale de valeur. Les entreprises, elles aussi, font partie d’écosystèmes connectés composés de fournisseurs, de sous-traitants et de bien d’autres intervenants. Alors que de plus en plus d’individus partageront du savoir à travers leurs réseaux en ligne, que de plus en plus d’entreprises prendront l’habitude de les écouter et d’échanger avec eux, elles seront de plus en plus impliquées dans l’innovation pilotée par les clients, et co-évolueront.

La dynamique de la co-évolution: la compétition

La dynamique de la co-évolution est historiquement étudiée dans le cadre des écosystèmes naturels et des espèces vivantes, mais l’est de plus en plus dans le cadre de théories organisationnelles et sociétales, en tant que caractère inhérent du comportement des systèmes complexes. La co-évolution survient lorsqu’un système et son environnement, ou différents sous-systèmes, sont amenés à évoluer en s’influençant les uns les autres.

Le premier type de co-évolution est compétitive: un système évolue pour prendre l’avantage sur un autre, dans une relation typique d’ordre prédateur-proie. Alors que de plus en plus d’entreprises se tournent vers leurs clients et d’autres éléments de leur écosystème pour créer plus de valeur, elles entreront en compétition pour répondre à leurs besoins dans une catégorie donnée, ce qui comporte plusieurs risques.

Le premier risque guettant une co-évolution purement compétitive est le relativisme: la compétition implique se doter d’avantages, mais un sous-traitant donné peut travailler pour plusieurs compétiteurs (comme le reconnaissent Vargo et Lusch), et les clients peuvent donner leurs idées en fonction de plusieurs produits en compétition (imaginez que vous possédiez à la fois un Kindle et un iPad). Les entreprises peuvent se retrouver prisonnières d’une sorte de paradoxe de Zénon, un jeu à résultat nul, n’innovant que pour se rapprocher de la meilleure offre de leurs compétiteurs.

Le second risque s’appelle la dynamique de la Reine Rouge, une hypothèse formulée par le biologiste américain Van Valen en 1973, alléguant que la co-évolution d’espèces étroitement liées ne les protège pas de l’extinction, quel que sont le nombre des évolutions précédentes, qui est de plus en plus considérée dans la recherche en économie. Dans notre contexte business, cela signifie que les entreprises pourraient être obligée à consacrer de plus en plus de ressources à la co-création de valeur, et donc à évoluer, non pas pour sortir du lot, mais juste pour survivre. Selon l’hypothèse de la Reine Rouge, s’engager dans ce type de course aux armements équivaudrait, pour des entreprises qui ne s’engageraient pas dans l’innovation pilotée par le design, à une prise de contrôle de son activité par ses clients.

La dynamique de la co-évolution: la coopération

Même si une économie réellement coopérative relève essentiellement aujourd’hui de l’utopie, la coopération, que ce soit entre entreprises ou avec les clients, est une réalité économique. Alors que la dynamique de la collaboration, qui requiert un alignement des objectifs, des ressources et des résultats, est essentiellement endogène, en ce qu’elle relève d’un écosystème partagé, la coopération tire sa force de la diversité des acteurs, leur faisant tous bénéficier de l’information et des comportements partagés. Les initiatives les plus pertinentes en développement durable mettent en oeuvre la coopération d’écosystèmes économiques entiers. La coopétition, qui combine coopération et compétition, est de plus en plus vue comme une stratégie optimale dans notre économie en réseau.

Sujet de recherche relativement encore émergent, la co-évolution coopérative ne souffre pas des mêmes défauts que sa contrepartie compétitive. De plus, elle permet une intéressante analogie entre la co-création de valeur et le processus de l’apprentissage cognitif; tous les acteurs acquièrent et créent du savoir à partir de l’information disponible, chacun en accord avec ses besoins, ses attentes et son background personnel. Est-il possible d’utiliser les différents types d’apprentissage cognitif pour donner un cadre pratique aux promesses de la logique à dominante service. C’est une fabuleuse perspective dont j’aimerais pouvoir discuter avec vous. Les réseaux en ligne sont en train de modifier nos comportements, et il y a de grandes chances qu’ils modifient la façon dont le business s’opère. Pour quelque chose de mieux.

There Is NO Social Customer

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Whether we like it or not, everything seems to have gone ‘social’. Social media (which has for me only little to do with media), social business (on which I merely agree with Stowe Boyd’s definition), social platforms, social commerce…

One of the latest additions to this list ‘à la Prévert’ is social customer. Our customers are now chatting online, extensively using (or not) social media, and we, benevolent companies (we are not yet social businesses, but will be very soon), are listening to them, engaging with, and, ultimately, selling them our products and services, which they will afterword comment together in social networks… This looks great, except that the social customer doesn’t exist.

Customers are still customers, regardless of how you look at them, and the fact of using new tools doesn’t mean they will buy more of your social-mediated products. Calling your customers ‘social’ is a lame attempt to say: “hey, we are a social business, notice how cool we are: we are both tagged as ‘social’. So let’s be friend, and for sure you’ll love what we are showing you”.

It is time for companies to grow up, and that rather than calling their customers ‘social’ and focusing on tools that are mostly meant for private conversations, they begin to build trusted relationships through their own channels and tools, and follow a business -not bozo- logic. Your customers deserve to be considered seriously, so does your business.

More on that in the presentation below:

Le “social customer” n’existe pas

By Thierry de Baillon

English version here.

Que nous le voulions ou pas, tout semble être devenu “social”. Les médias sociaux (qui n’ont pour moi pas grand chose à voir avec les médias), le social business (à propos duquel j’acquiesce à la définition qu’en a donné Stowe Boyd), les plate-formes sociales, le commerce social…

Une des dernières additions à cette liste à la Prévert est le “social customer” (client social). Nos clients discutent à présent en ligne, en utilisant (ou pas) extensivement les médias sociaux, et nous, bienveillantes entreprises (nous ne sommes pas encore des social businesses, mais cela ne saurait tarder), les écoutons, engageons la conversation, et, au bout du compte, leur vendons nos produits et services, au sujet desquels ils feront leurs commentaires sur les réseaux sociaux… Tout cela semble parfait, sauf que le “social customer” n’existe pas.

Les clients restent des clients, quelle que soit la manière dont vous les considérz, et le fait d’utiliser de nouveaux outils ne signifie pas qu’ils achèteront davantage vos produits social-médiatisés. Qualifier vos clients de “sociaux” est une pitoyable tentative de dire: “hé, nous sommes un ‘social business’, regardez comme nous sommes cool: on nous qualifie tous les deux de ‘social’. Soyons donc amis, et vous allez adorer ce que nous vous montrons, j’en mets ma main à couper”.

Il est temps que les entreprises deviennent adultes, et que, au lieu d’appeler leurs clients des “clients sociaux” et de se focaliser sur des outils essentiellement utilisés pour des conversations privées, elles commencent à construire avec eux des relations de confiance, à travers leurs propres outils et canaux, et suivent une logique de business -et non de cirque-. Vos clients méritent d’être considérés sérieusement, tout comme votre business.

Plus à ce sujet dans la présentation ci-dessous: