By Thierry de Baillon
Version française ici.
Social Media is more about information management (links) than about knowledge (nodes). And business is neither about information nor knowledge management, but about decision taking. The absence of the decision dimension in most attempts to introduce Social Media into business might be a major cause of failure.
Information as a superstructure of knowledge
Knowledge management is a hot topic for a long time in the corporate world, and introduction of Web 2.0 technologies have shifted the debate, merely to dynamic knowledge acquisition and retrieval. But, as social media are pollinating other activities of the enterprise, is this approach still totally relevant? And alternative would be to distinguish between knowledge management as a more or less “static” preoccupation, and information management as the way to access, qualify or propagate the knowledge. Think of information as the fluid which connects knowledge to people, and people to coworkers and clients, and you’ll get a good definition of what social media integration should be.
But, unless – or even if – you run a PR, advertising or media company, managing information is not the core of your business. Taking decisions is. Most of corporate activities are headed toward making decisions applicable, in a way or another. The processes our modern companies are ridden with were setup to facilitate and industrialize decision taking. Information, and knowledge, are harnessed to help triggering the right decision at the right moment. Enterprise 2.0 is not about letting information flows freely among happy communities, but is about re-designing businesses in order to integrate communities into every step of decision taking.
Dealing with the knowledge-information-decision trilogy
Reaching such a goal is far from obvious. I recently wrote that our processes driven businesses do not fit the necessary organic nature of Enterprise 2.0, and Paula Thornton, from FastForward blog, commented that the challenge of a communities-driven business would be raising consensus to allow for the necessary decision taking. While successful at transforming marketing and customers services, social media seem unable to help companies manage any but the smallest projects. Why?
From a trilogy (knowledge, information and decision) point of view, the way the three different “bricks” of business are arranged and dealt with may help us getting an answer.
Departments which are the most successful at Social Media integration are, by far, Marketing and Customers Service. If we take a closer look, we can see that in both case, decisions are not part of the process, and were mostly already taken. Both then use knowledge to leverage information they get or push. In the Customer Service case, decisions still to be taken are made on an individual basis, without a need for consensus or larger scale decision.
Small projects and focused communities management is usually another successful use in companies. In that case too, necessary decisions (goal, methodology) are taken before anything, and the main goal usually involves growing the knowledge through information.
Larger scale projects, which may involve a company-wide social network, or free experimentation with unfocused tools, may also work as long as nobody expects some impact on business with those. They might be seen as an evolution of Knowledge Management, but certainly not as a real move toward Enterprise 2.0, since we lack getting business decisions taken from them. In that case, decision means and only means sponsorship from the C-level.
Paving the future
As long as we are unable to deal efficiently with the “decision taking” side of the sacred trilogy through social media and communities, we won’t be able to change key departments of companies (production, manufacturing, quality, management,… ), and we will have to stick to rigid processes. To go any further, not only do we need a cultural shift, we also need new tools.
As fast as things evolve, I see two different ways the future might be brighter.
- The rise of social CRMs
Social CRM is quite a fuzzy concept, but expect new solutions to be not only geared toward monitoring the social space, but to infer decisions from it. A logical step would be to apply to the internal world what will be available for the Social Web.
Existing Enterprise Platforms are also beginning to implement such modules, like Telligent’s Harvest or Jive’s Insights.
- Social Media is cultural
As I recently wrote, the way Occidental companies deal with decision taking is in essence different with Oriental approach. Our processes are born from an attempt to adapt Japanese kaizen concepts. Today, most Social platforms and services are Anglo-Saxon. With other parts of the world leveraging their online presence, we might see new tools developed with different cultural processes in mind.
This was quite a long post, with some subjects worth extra development. I would love to hear your opinion about it.
By Thierry de Baillon
English version here.
Les Médias Sociaux concernent davantage le management de l’information (les liens) que celui de la connaissance (les nœuds). Et le business n’est fondamentalement ni un affaire d’information ni de connaissance, mais de prise de décision. L’absence de la dimension décisionnelle dans la plupart des projets de médias sociaux en entreprise pourrait être une des causes majeures de leur échec.
L’information en tant que superstructure de la connaissance.
Le Knowledge Management est un sujet brûlant dans l’univers corporate, et ce depuis longtemps. L’arrivée des technologies 2.0 ont déplacé le débat, essentiellement vers l’acquisition et la recherche dynamique de la connaissance. Cependant, alors que les médias sociaux contaminent d’autres secteurs de l’entreprise, cette approche est-elle toujours adéquate ? Une alternative serait de distinguer entre la gestion de la connaissance en tant que problématique plus ou moins « statique », et la gestion de l’information en tant que moyen d’accéder, qualifier ou propager cette connaissance. Imaginez l’information en tant que fluide liant la connaissance aux gens, et les gens à leurs collègues et clients, vous aurez alors une bonne définition de ce qu’intégrer les médias sociaux en entreprise devrait signifier.
Cependant, à moins que – ou même si- vous ne dirigiez une entreprise de RP, de communication ou de médias, l’information n’est pas au cœur de votre business. Prendre des décisions, voilà ce qui importe réellement. La plupart des activités en entreprises sont orientées vers la prise de décision et leur mise en application, d’une manière ou d’une autre. Les processus qui régissent nos entreprises ont été mis en place pour faciliter et industrialiser cette prise de décision. L’information, et la connaissance, sont mis à contribution pour aider à prendre la meilleure décision au meilleur moment. L’enjeu de l’Entreprise 2.0 n’est pas de permettre à l’information de circuler librement au milieu de joyeuses communautés, mais de repenser le business afin d’intégrer le fonctionnement communautaire au sein de toute prise de décision.
Gérer la trilogie connaissance – information – décision
Un tel but est loin d’être évident à atteindre. J’ai récemment écrit que nos entreprises gérées par les process n’étaient pas à même d’intégrer la nature organique de l’Entreprise 2.0, et Paula Thornton, sur le blog FastForward, a commenté en écrivant que le challenge attendant une entreprise gérée par des communautés était l’émergence du consensus nécessaire à toute prise de décision. Bien que réussissant de mieux en mieux à transformer les services Relations Clients et marketing, les médias sociaux semblent incapables d’aider les entreprises à gérer des projets, si ce n’est les plus simples. Pourquoi ?
En se plaçant du point de vue de la trilogie connaissance – information – décision, la façon dont ces trois « briques » sont arrangées et utilisées nous permet d’apporter une réponse.
Les services qui obtiennent le plus de succès dans l’intégration des médias sociaux sont, de loin, le Marketing et les Relations Clientèle. En y regardant de plus près, on s’aperçoit que dans ces deux cas, les décisions à prendre ne font pas partie du process, et sont pour la plupart déjà prises. Les deux services utilisent ensuite la connaissance pour enrichir l’information qu’ils doivent recueillir ou diffuser. Dans le cas du Service Clientèle, les décisions restant à prendre le sont au niveau individuel, sans besoin d’un consensus ou d’une décision à plus grande échelle.
Une autre utilisation généralement couronnée de succès des médias sociaux concerne lagestion de petits projets ou de communautés adhoc. Dans ce cas également, les décisions nécessaires (objectifs, méthodologie) sont prises avant toute chose, et l’objectif principal reste généralement de capitaliser sur la connaissance à travers l’information échangée.
Des projets de grande ampleur, tels qu’un réseau social à l’échelle de l’entreprise, ou l’expérimentation libre sur des outils « défocalisés », peuvent également réussir, tant que l’on n’en espère aucun impact sur le business. Ces projets peuvent être vus comme une évolution du Knowledge Management, mais certainement pas comme un pas vers l’Entreprise 2.0, puisqu’aucune prise de décision n’en émerge. Dans ce cas, « décision » signifie uniquement le soutien actif d’un membre de la Direction Générale.
Des pistes pour le futur
Tant que nous resterons incapables de prendre efficacement en compte l’aspect « prise de décision » de la trilogie sacrée au moyen des médias sociaux et de communautés, nous n’arriverons pas à faire évoluer les départements clef de l’entreprise (production, fabrication, qualité, management,…) et nous devrons nous contenter de processus rigides. Pour aller plus loin, non seulement devra s’opérer un changement culturel, mais nous avons besoin de nouveaux outils.
Les choses évoluant rapidement, je vois deux pistes de développement possibles :
- L’avènement des CRMs sociaux
Le CRM social est un concept plutôt flou, mais attendez-vous à ce que de nouvelles solutions apparaissent qui ne se contenteront pas de scanner les médias sociaux, mais en déduiront les décisions à prendre. Il serait logique d’appliquer au monde interne à l’entreprise ce qui se fera dans le cadre du web social. Les plateformes actuelles de médias sociaux d’entreprise commencent d’ailleurs à implémenter des modules de veille, tels que Harvest pour Telligent ou Insight pour Jive.
- Les médias sociaux sont culturels
Comme je l’écrivais récemment, la manière dont les entreprises occidentales gèrent la prise de décision est fondamentalement différente de l’approche orientale. Nos processus dérivent d’une tentative d’adaptation du concept japonais de kaizen. Aujourd’hui, la plupart des plateformes et services de médias sociaux disponibles sont anglo-saxonnes. Tandis que d’autres parties du monde développent leur présence en ligne, nous devrions voir de nouveaux outils apparaître, développés autour de processus de pensée culturellement différents.
C’était un billet plutôt, certains sujets méritant sans doute d’être développés plus avant. J’aimerais beaucoup entendre votre avis sur ceux-ci.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
While social media is slowly earning a place inside companies, they still have none or very little impact on the rigid business processes of the enterprise. A major cultural change, along with deep redesign of corporate governance and internal working, are needed. Ironically, the seeds which might nurture the organic development and integration of networks and social tools were present in the model Philip Crosby took when he wrote Quality is Free in 1979, setting the basis for most of present processes: the Japanese concept of Kaizen.
Back in the eighties, when the principles of a quality managed enterprise emerged, US companies were outperformed by Japanese ones, whether in creativity, innovation or quality. Learning from the Japanese approach to management seemed the best way to revamp Western companies, and the Total Quality Management system took every sector of the economy by storm. These revolutionary principles soon turned into processes and certifications, with the rise of the CMMI model, followed by ISO 9001 series of norms. The modern, predictive and productive enterprise was set up.
A 25 years old misunderstanding
While the principles of constant amelioration are at the heart of the Kaizen concept and philosophy, some crucial aspects were completely left over by occidental theorists, most of them inherent to the Japanese psychology.
Doing the right thing. Honesty and transparency matter, of course, but also the sense of being at the heart of processes and implicitly acting in the right direction. The human factor is what powers the enterprise, not the procedures.
Amelioration through participation, and constant innovation. First time I assisted a meeting in Japan, I was stroke by its apparent ineffectiveness. Everybody was discussing and questioning every point, going through the process again until a consensus emerge. But, most surprising to me at that time (1981), it did emerge each time, or was induced by a manager.
Kaizen is part of Zen. Zen tells us not to focus on results, but on the act of doing. By improving the way you manage a task, you obtain better results.
Valeria Maltoni recently gave insightful advices for bloggers, based on Kaizen principles. Sadly enough, most of the barriers which prevent us to easily adopt Enterprise 2.0 concepts come from a misunderstanding.
Where should we go from now?
Take a look at the above illustrations. It is no rocket science to see they don’t fit. The first one is the picture of a typical business process workflow, while the second illustrates a small network activity. To go any further, we now need to get back at the roots of the quality driven enterprise, and, one step at a time, redesign the processes with the help of social media. By looking back to the implications of Kaizen into enterprise, and how social media organically fits into it, we will correct a 25 years misunderstanding. Kaizen IS Enterprise 2.0.
By Thierry de Baillon
English version here.
Bien que les médias sociaux gagnent lentement leur place en entreprise, ils n’ont encore que peu ou pas d’impact réel sur les rigides process business qui président à leur fonctionnement. Un changement culturel majeur, ainsi qu’une reconception de la gouvernance d’entreprise et de son fonctionnement interne, y sont nécessaires. Ironiquement, les graines qui permettraient d’ensemencer le développement organique et l’intégration des réseaux et outils sociaux en entreprise étaient présentes dans le modèle dont s’est inspiré Philip Crosby en 1979, lorsqu’il écrivit Quality is Free, jetant les bases de la plupart de nos process actuels : le concept japonais du Kaizne.
Pendant les années 80, lorsqu’émergea le principe d’une entreprise gérée par la qualité, les entreprises américaines étaient largement dépassées par les japonaises, tant dans le domaine de la créativité que dans ceux de l’innovation ou de la qualité. Tirer la leçon de l’approche japonaise du management sembla être la meilleure solution pour tirer les entreprises occidentales du marasme, et les principes du Management par la Qualité Totale prirent d’assaut tous les secteurs de l’économie. Ces principes révolutionnaires furent rapidement transformés en processus, avec l’apparition du modèle CMMI, puis celle de la série de normes ISO 9001. L’entreprise moderne, prévisible et productive, était née.
Un quiproquo de 25 ans
Bien que les principes de l’amélioration continue soient au cœur du concept et de la philosophie Kaizen, certains aspects cruciaux furent entièrement laissés de côté par les théoriciens occidentaux, la plupart d’entre eux indissociables de la psychologie japonaise.
Faire ce qui semble juste. L’honnêteté et la transparence sont importantes, bien sûr, mais plus encore le sens d’être au cœur des processus et d’agir implicitement dans la bonne direction. C’est le facteur humain qui fait fonctionner l’entreprise, et non les procédures.
L’amélioration à travers la collaboration, et l’innovation continue. Lorsque j’assistai pour la première fois à une réunion de travail au Japon, je fus frappé par son apparente inefficacité. Tout le monde discutait tout et mettait tout en question, reprenant chaque point depuis le début, jusqu’à ce qu’un consensus émerge. Et, ce qui me surprit le plus à l’époque (1981), fut que ce consensus émergeât à chaque fois, et était au pire amené par un manager.
Le Kaizen est une démarche Zen. Le Zen nous enseigne à ne pas nous focaliser sur les résultats, mais sur les actes eux-mêmes. En améliorant votre manière d’appréhender une tâche, vous en améliorez les résultats.
Valeria Maltoni a récemment donné de judicieux conseils aux blogueurs, en se basant sur les principes du Kaizen. Malheureusement, la plupart des barrières qui, aujourd’hui nous empêchent de facilement mettre en œuvre les concepts de l’Entreprise 2.0 proviennent d’un malentendu.
Quelle direction pour l’avenir ?
Regardez les illustrations ci-dessus. Il n’est pas nécessaire d’être ingénieur pour comprendre que leur association ne fonctionne pas. La première représente le workflow typique d’un process d’entreprise, tandis que la seconde illustre l’activité d’un petit réseau. Pour aller au-delà, nous devons maintenant revenir aux origines de la gestion de l’entreprise par la qualité et, pas à pas, en redesigner les process en y intégrant les médias sociaux. En regardant à nouveau ce qu’implique le Kaizen en entreprise, et la manière dont les médias sociaux s’y intègrent organiquement, nous arriverons à corriger 25 ans de malentendu. Le Kaizen EST l’Entreprise 2.0.
