By Thierry de Baillon
This article has been cross-posted with ecollab blog carnival.
Version française ici.
Much has been told and written about the capital importance of knowledge in organizations, and the rise of networks-enabled enterprise emphasizes even more the role of informal learning and knowledge sharing in human interactions in the workplace. Enterprise 2.0 is neither about technology nor about people, Enterprise 2.0 is about capturing and harnessing the knowledge flows which circulate inside and across organizations. But “capturing” knowledge is somehow like seizing the air we breathe. I f knowledge were an animal, it would definitely be a cat. Both Cheshire and Schrödinger’s cats.
Knowledge as Cheshire cat
As innocuous as the word seems, defining ‘knowledge’, particularly in relation to ‘information’, is no easy task. Furthermore, English language only has one word where French, for example, has two: “savoir” and “connaissance”. “Savoir” encompasses every human symbolic production (whether it be concepts, data, methods, philosophies…) and is independent from any being. “Connaissance”, on the other side, relates to the appropriation of knowledge by the human being. It is a never-ending process of understanding in the spiritual sense of it (see for instance, in French, these articles from Florence Meichel or René Barbier). Most of modern definitions of knowledge assume its social nature, embedding value into context.
The same piece of information won’t have the same meaning and importance if delivered or learned in different contexts. The way we learn this information is by itself part of its contextual inheritance, making look knowledge like the Cheshire’s cat: whenever you think you are able to formalize it, it has already taken a different meaning in another context, leaving you with dead, barely usable, information. Every Knowledge Manager knows how difficult reusability of formalized knowledge is.
An idealistic vision of a network-based company would allow for free flow of knowledge without any formalization. Nevertheless, the need for formalizing informal learning, as way of capturing informal knowledge, is quite mandatory in our organizations, notably in regard to HR issues. As Jon Husband recently pointed out:
there’s also ongoing dissonance or competition between the methods behind structured and defined organizational forms and activities, and the growing world of hyperlinked flows in which knowledge and meaning are built layer by layer, exchange by exchange
Organizational structures, job requirements and training valuation require a way to measure informal learning, thus to somehow formalize it. Rather than chasing the utopian goal to formalize knowledge, companies are in fact able to formalize and measure its outcome (think about Cheshire cat’s smile): increased ability to solve problems, coaching or mentoring assignments,…
Knowledge as Schrödinger’s cat
Furthermore, thinking of knowledge as a dual, formal versus informal, statement is a mere illusion. Any discrete piece of knowledge is paradoxically at the same time both a formal and informal artifact and, like in the Schrödinger’s cat paradox, we cannot assert anything before we actually use it. Every parent knows that acquisition of the most ever formalized knowledge by children is in fact conditioned by the relationship they maintain with their teachers.
Web 2.0 technologies allow us to formalize the informal, allowing us to tag, comment, recommend documents or contributions, adding them an interactive, tangible contextual layer. At the opposite, patents are among the most formal pieces of knowledge. But the use of properly designed SNA tools unveils their hidden informal nature. By uncovering citations, comments, and referencing and patterns of influence among clusters of linked patents and examinations, network analysis highlights intangible relationships. By changing our view on knowledge, we are able to consider it as formal or as informal, switching from an artifact to another.
Design is another great example of this “artifact switching”, which incarnates informal information gathered from customers, about their behaviors, conversations and wishes, into real-life formal products. This paradoxical co-existence, while difficult to leverage, is what ultimately keeps knowledge alive and useful.
By Thierry de Baillon
Ce billet est cross-posté sur le blog carnival ecollab.
English version here.
Une imposante littérature existe sur l’importance capital du savoir dans la gestion des organisations, et la notion grandissante d’entreprise en réseau met encore davantage l’accent sur le rôle de l’apprentissage informel et du partage du savoir dans les interactions humaines en entreprise. Le sujet de l’Entreprise 2.0 n’est la technologie ni les hommes, le sujet principal de l’Entreprise 2.0 est la capture et la mise à profit des flux de savoir qui circule à l’intérieur et entre les entreprises. Mais « capturer » le savoir est plus ou moins comme de capturer l’air que nous respirons. Si le savoir était un animal, ce serait avec certitude un chat. A la fois un chat du Cheshire et un chat de Schrödinger.
Le savoir est un chat du Cheshire
Aussi innocent que le mot paraisse, définir le « savoir », notamment en relation avec l’ « information », n’est pas chose facile. L’Anglais, d’ailleurs, traduit indifféremment « savoir » et « connaissance » par « knowledge ». Le savoir englobe l’ensemble des productions symboliques humaines (qu’il s’agisse de concepts, de données, de méthodes, de philosophies…) et est indépendant de l’individu. La connaissance, quant à elle, se rapporte à l’appropriation du savoir par l’être humain. C’est un processus jamais achevé de compréhension, dans le sens spirituel du terme (voir par exemple à ce sujet l’article de Florence Meichel ou celui de René Barbier). La plupart des définitions modernes du savoir reconnaissent sa nature sociale, intégrant la valeur dans un contexte.
Ainsi, la même information n’aura pas la même signification et importance selon le contexte dans lequel elle est acquise ou apprise. La manière elle-même dont nous apprenons cette information fait partie de son héritage contextuel, faisant ressembler le savoir au chat du Cheshire : dès que vous pensez être capable de le formaliser, il a déjà pris un sens différent dans un autre contexte, vous laissant avec une information morte, pratiquement inutilisable. Tout Knowledge Manager sait à quel point la réutilisation du savoir formalisé est difficile.
Une vision idéalisée de l’entreprise en réseau serait de permettre les flux de savoir circuler librement sans n’être aucunement formalisés. Cependant, nos entreprises ont le besoin indispensable de formaliser l’apprentissage informel, notamment pour des questions qui touchent aux ressources humaines. Comme le soulignait récemment Jon Husband :
“on trouve également une dissonance ou une competition de plus en plus grande entre les méthodes utilisées par les formes et activités organisationnelles structurées et définies, et la masse grandissante des flux hyperliés dans lesquels le savoir et le sens sont construit couche après couche, échange après échange »
Les structures organisationnelles, la qualification des postes et l’appréciation des apprentissages impose d’être capable de mesurer d’une manière ou d’une autre l’apprentissage informel, et donc en quelque sorte de le formaliser. Plutôt que de prétendre utopiquement à formaliser le savoir, les entreprises sont en fait capables de formaliser et de mesurer ses effet (pensez au sourire du chat du Cheshire) : compétence accrue à résoudre des problèmes, capacité au mentorat ou au coaching,…
Le savoir est un chat de Schrödinger
Il est de plus illusoire de vouloir considérer le savoir comme étant soit formel soit informel. Tout « morceau » de savoir est paradoxalement un artefact à la fois formel et informel et, tout comme dans le paradoxe du chat de Shrödinger, il est impossible d’affirmer quoi que ce soit avant que nous ne l’ayons utilisé. Tout parent sait que l’acquisition du plus formel des savoirs par un enfant est en fait conditionné par la relation qu’il entretient avec ses professeurs.
Les technologies du Web 2.0 nous permettent de formaliser l’informel, nous permettant de taguer, commenter, recommander contributions et documents, leur ajoutant une couche contextuelle tangible et interactive. A l’opposé, les brevets figurent parmi les pièces de savoir les plus formelles qu’il soit. Mais l’utilisation d’outils d’analyse des réseaux adéquats en révèle la nature informelle cachée. En mettant à jour citations, commentaires, références et motifs d’influence dans les groupes de brevets et d’examens, l’analyse des réseaux met en lumière d’intangibles relations entre eux. En changeant notre angle de vue sur le savoir, nous sommes capables de le considérer soit comme formel, soit comme informel, passant d’un artefact à l’autre.
Les design est un autre exemple marquant de ce « changement d’artefact », qui transforme les informations informelles recueillies auprès des clients, à propos de leurs comportements, de leurs conversations et de leurs désirs, en objets formels. C’est cette existence paradoxale qui, bien que difficile à metre à profit, conserve le savoir vivant et utile.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Beside an enormous amount of media rants and raves, the recent launch of Apple’s tablet teaches us a lot of things about design, innovation and marketing in the era of the real-time Web.
Don’t Ask What They Want, Ask Yourself What They Do
In a recent article, Roberto Vergana suggested that, when creating new products, Apple mainly proposed a vision, staying away from focus groups and user-centered innovation. But is it really the case? In a not-so-far past, Henry Ford said that “If I’d asked my customers what they wanted, they’d have said a faster horse”, but this statement applied in an era of mass consumption, when large scale breakthrough innovation acceptance was mainly a matter of one-way marketing.
Since then, marketers have learned to listen to consumers, through focus groups and panels, as we evolved into an age where building on the existing was their main concern, and leveraged incremental innovation to gain (and retain) competitive advantages. Present opportunities to directly and instantaneously engage with customers through social media is often no more than a speedier way to achieve the same goal, when it should be used even more than to gain insights, to exchange knowledge.
I saw so many products launches relying on insanely great “love this” feedback which were absolute failures, as nobody bought them in the end. Marketing is about knowledge, not about well wishes. Knowledge about what people do, not what they want. And that is exactly what Apple does with its products. Everybody wants phones and computers with removable batteries, but how many people are ACTUALLY changing a product’s battery? A lot of people are ranting about the iPad’s lack of camera or multitasking support, but who would have used them anyway, apart from computer geeks? Apple products are disruptive, not because they fill people’s wishes, but because they bring new dimensions to what people use.
The Whole Is Better Than the Sum of the Parts
Those dimensions are usually more cultural than technological. Apple quite never focused on real cutting-edge technology in its products. They never used the fastest graphic cards, the hypest webcams, the most powerful camera, and when they did (remember the water cooling system on G4 computers), they often failed. Microsoft has probably developed the most innovative multi touch technology, but what did they do with it? A table, where Apple put its own technology into a tablet. Tables are great for airport lounges and night-club entertainment, for sure, while tablets are built to be taken everywhere. Apple builds on our ways to use things to disrupt what we wish, coming up with products which bring and mean much more than an aggregation of technologies usually could.
Disruptive and Emergent Marketing
In a world where marketers have a duty to teach brands that they won’t survive unless they actively engage their customers through social media, Apple is not only disruptive in the insights they capture from customers, but in their whole marketing. While they have no Twitter account, no official Facebook page, they have the most ardent fans basis ever seen. And they don’t even treat them better than everyone else. No bloggers give-away, no ambassadors program, no nothing. I am not even sure they will keep on relying on traditional advertising channels to boost sales. They even treat their customers the worst they can: sky-high prices, backordered products, uneven customer support… This is marketing as the edge of chaos.
There is, of course, no way to generalize this marketing approach. But in our complex, non linear world, traditional marketing funnels are dead ends, and Apple’s unique strategy to leverage customers’ experience to new heights teaches us an important thing: our globally real-time networked world allows (maybe impose) us to find new creative, emergent, way to design and market products. Twitter’s monetization problem, for instance, as Venessa Miemis recently pinpointed on her blog, Emergent by Design, is a perfect example of this upcoming questioning.
What are you thinking about this?
By Thierry de Baillon
English version here.
Mis à part le tonnerre médiatique qu’il a provoqué, le lancement récent de la tablette d’Apple nous apprend beaucoup de choses sur le design, l’innovation et le marketing à l’ère du Web en temps réel.
De leur demandez pas ce qu’ils veulent, demandez-vous ce qu’ils font
Dans un article récent, Roberto Vergana suggérait que lorsqu’il créait de nouveaux produits, Apple proposait essentiellement une vision, restant à l’écart des séances de groupes de discussion et de l’innovation orientée utilisateur. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans un passé pas si lointain, Henry Ford avait déclaré que « si je demandais à mes clients ce qu’ils voulaient, ils répondraient un cheval plus rapide », mais cette phrase correspondait à une époque de consommation de masse, où l’adhésion à une innovation capitale était essentiellement l’affaire d’un marketing à sens unique.
Depuis cette époque, les marketeurs ont appris à écouter les consommateurs, à travers groupes de discussion et panels, au fur et à mesure que nous évoluions vers une époque où leur principal souci était de construire sur l’existant, et que nous nous appuyions sur une innovation incrémentale pour gagner (et conserver) des avantages compétitifs. Les opportunités actuelles d’interagir directement et instantanément avec les consommateurs à travers les médias sociaux ne constituent guère autre chose que le moyen d’arriver plus rapidement aux mêmes objectifs, alors qu’elles devraient nous servir à bien plus que de recueillir des avis, à savoir à échanger du savoir.
J’ai eu de nombreuses fois l’occasion de voir des produits être lancer et s’avérer être des échecs retentissants, personne ne les achetant alors que les avis de pré-lancement étaient unanimement « j’adore ». Le marketing relève du savoir, non des vœux pieux. Le savoir de ce que les gens font, non de ce qu’ils veulent. Et c’est exactement ce que fait Apple avec ses produits. Tout le monde veut des téléphones et des ordinateurs avec batterie interchangeable, mais combien changent RELLEMENT une batterie ? Beaucoup se plaignent du manque d’appareil photo ou de gestion multitâche de l’iPad, mais qui auraient utilisé ces fonctionnalités, en dehors des geeks ? Les produits Apple sont disruptifs, non parce qu’ils répondent aux souhaits des gens, mais parce qu’ils donnent une dimension nouvelle à ce que les gens utilisent.
Le tout vaut plus que la somme des parties
Cette dimension est en général plus culturelle que technologique. Apple ne s’est pratiquement jamais soucié d’introduire des technologies de pointe dans ses produits. Ils n’ont jamais utilisé la carte graphique la plus rapide, la webcam la plus branchée ou l’appareil photo le plus puissant, et, lorsqu’ils le font (souvenez-vous du système de refroidissement par eau des G4), ils ont souvent échoué. Microsoft a sans doute développé la technologie multi touch la plus performante et innovante, mais qu’en ont-ils fait ? Une table, alors qu’Apple a introduit sa propre technologie dans une tablette. Les tables sont parfaites pour les halls d’aéroport et l’animation des night-clubs, certainement, mais les tablettes sont faites pour être emmenées n’importe où. Apple se sert de ce que nous utilisons pour faire voler en éclats ce que nous désirons, créant des produits qui apportent et signifient bien plus qu’il ne serait possible à un simple agrégat de technologies.
Un marketing disruptif et émergent
Dans un monde où les marketeurs ont le devoir d’apprendre aux marques qu’elles ne survivront pas sans interagir avec leurs consommateurs à travers les médias sociaux, Apple est disruptif, non seulement dans ce qu’elle apprend de ses consommateurs, mais dans l’ensemble de son approche marketing. Bien qu’ils n’aient ni compte Twitter, ni page Facebook officielle, ils ont la base de fans la plus ardente qui soit. Et ils ne les traitent pas mieux que ça. Pas de cadeaux pour les blogueurs, pas de programmes d’ambassadeurs de marque, rien de rien. Je ne suis même pas sûr qu’ils décident de continuer à utiliser les canaux publicitaires traditionnels pour doper leurs ventes. Ils traitent de même leurs clients du pire qu’ils peuvent : prix prohibitifs, ruptures de stocks, support clientèle inégal… C’est du marketing au bord du chaos.
Une approche marketing qu’il est, bien sûr, impossible à généraliser. Mais dans notre monde complexe, non linéaire, les processus marketing traditionnels sont voués à devenir des impasses, et la stratégie si particulière d’Apple pour donner une dimension nouvelle à l’expérience utilisateur nous apprend une chose importante : notre monde globalement interconnecté en temps réel nous permet (voire peut-être nous impose) de trouver de nouvelles façons, créatives, émergentes, de designer et marketer nos produits. Le problème de la monétisation de Twitter, par exemple, tel que l’a récemment soulevé Venessa Miemis dans son blog, Emergent by Design, est l’exemple parfait des questions qui se posent à nous.
Qu’en pensez-vous ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
As time goes by, I see more and more surveys and positive case studies about Enterprise 2.0 adoption. This is good, but not so much. Most of the time, use of technologies such as instant messaging or web conferencing is viewed as concrete steps toward Enterprise 2.0 adoption. But is there any behavioral difference between meeting up face to face with someone and talking via IP networks? Barely any; this helps saving fossil fuels for our planet’s health and sets up a hypothetical technological ground for some later adoption. Not that much to jump for joy about.
Monitoring Enterprise 2.0 adoption should instead focus on communities, networks, and flows of knowledge, These are the real bricks on which to measure change, with a lot of precautions nevertheless.
Communities of practice exist for some time now in big organizations. They gather people with similar or related roles in a company, and are built around practical cases sharing, knowledge emergence and collaborative problem solving. While this is a great move toward new modes of collaboration and new, tacit, knowledge capture, these communities are often heavily structured and managed, just to insure that they “work”. Regular fixed-date gatherings, mandatory outcome, fixed agenda and assigned roles are among common practices. In other words, keeping control on the internal working of communities of practice allow organizations to fit roles, responsibilities and (collaborative) productivity all together.
But communities are inherently dynamic and have fuzzy boundaries. Networks, which may both encompass or be nested inside them, are often unpredictable, uncontrollable, activate and dissolve on purpose, instill passion and disruption into communities. In networks relies the real power of communities. Without purposely enabling them and fully fostering their capabilities, which means giving up control and deeply changing the way we think about work, online communities are, and ever will, only be technology assisted para-hierarchical structures. Communities are the bodies, while networks are the souls of the collaborative enterprise. Without a real cultural change, ‘change toward Enterprise 2.0 adoption’ merely means creating Zombies 2.0. Is your company into ‘socialwashing’?
By Thierry de Baillon
English version here.
Au fur et à mesure que le temps passe, je vois de plus en plus de sondages et d’études de cas positifs sur l’adoption de l’Entreprise 2.0. Tant mieux, mais pas tant que ça. La plupart du temps, l’usage de technologies telles que la messagerie instantanée ou la web conférence est vu comme un pas concret vers l’adoption de l’Entreprise 2.0. Mais y a-t-il une quelconque différence de comportement entre le fait d’assister à une conférence en chair et en os et celui de converser à travers des réseaux IP ? Pratiquement aucun ; cela économise les combustibles fossiles, ce qui est bon pour la santé de notre planète, et mets en place d’hypothétiques bases technologiques pour une adoption future. Il n’y a pas vraiment de quoi sauter de joie.
Il faudrait au contraire, pour surveiller l’adoption de l’Entreprise 2.0, se concentrer sur les communautés, les réseaux et les flux de savoir. Ce sont les véritables briques d’un changement mesurable, en prenant cependant beaucoup de précautions.
Les communautés de pratique existent dans les grandes entreprises depuis un certain temps déjà. Elles rassemblent des individus dont les rôles en entreprise sont similaires, ou en relation les uns les autres, et sont construites autour du partage de cas concrets, de l’émergence du savoir et de la résolution collaborative de problèmes. Bien que ce soit un grand pas vers de nouveaux modes de collaboration, et de nouveaux modes de partage du savoir –tacite-, ces communautés sont très souvent fortement structurés et managées, tout simplement pour s’assurer qu’elles « fonctionnent ». On y trouve fréquemment des rencontres à date fixe, l’obligation de produire des livrables, un agenda rigide et des rôles pré-assignés. En d’autres termes, garder le contrôle sur la mécanique interne d’une communauté de pratique permet à l’entreprise de faire étroitement coïncider les rôles, les responsabilités et la productivité (collaborative).
Mais les communautés sont par nature dynamiques, leurs limites sont floues. Les réseaux, qui peuvent à la fois intégrer des communautés ou s’y nicher profondément, sont souvent imprévisibles, s’activent et disparaissent selon les besoins, instillent passion et disruption dans les communautés qu’ils touchent. Le pouvoir réel des communautés réside dans ces réseaux. Sans volonté affirmée de les activer et de mettre pleinement à profit leurs capacités, ce qui signifie renoncer à tout contrôle et changer profondément notre manière de penser le travail, les communautés en ligne sont, et resteront, des structures para-hiérarchiques assistées par la technologie. Les communautés sont le corps d’une entreprise collaborative, tandis que les réseaux en sont l’âme. Sans un véritable changement culturel, le « changement vers l’adoption de l’Entreprise 2.0 » ne signifiera jamais que la mise en place de Zombies 2.0. En ce sens, votre entreprise fait-elle du « socialwashing » ?
