By Thierry de Baillon
Version française ici.
As ever increasing speed and amount of available knowledge are reshaping day after day the world we live in, it looks like a gap is widening between the way most businesses still operate and the capabilities needed to deal with our environment’s growing complexity.
Organizational responses to overall increasing speed too often are costs reductions, automation and optimization. Efficiency has become the new business’ black, and BPR is its credo. But speed isn’t only a factor we have to cope with; it is deeply transforming the nature of our relationships to the world. As Paul Virilio wrote: “The speed of light does not merely transform the world. It becomes the world. Globalization is the speed of light.” When considering speed as an external constraint, companies are keeping themselves deliberately out of many of today’s new fundamental dynamics. Pushing the gas pedal won’t drive anyone faster than the engine was built for, and current business engine was assembled in the — industrial – XIXth century, and amended more than thirty years ago with the rise of the process-driven enterprise.
The shy face of Enterprise 2.0
On every subject, for every aspect of our life, the quantity of information available is so tantalizing, that we cannot simply store all information we need at some time into our memory anymore. Such abundance has transformed our cognitive process: we now mostly remember links and references to information, extending our memory map, our knowledge, to a network of peers and sources. The more information is made available, the stronger and wider this network becomes, and the faster knowledge is able to flow. This networked nature of our representation of the world in turn participates in increasing the global speed of the world.
One major Enterprise 2.0 frameworks’ motto is to help companies to deal better with this information overabundance, to make organizational knowledge expandable and faster to access, with the help of social software: connecting with the right information at the right time. So far so good. Power has shifted from knowledge to knowledge sharing. Cool; but for how long? Even if there is little hope to break the 90-9-1 rule in organizations, information is becoming ubiquitous in an exponential way.
A recent attempt to deal with this growing quantity of knowledge flows is content curation, to allow for a better distribution of information. Unfortunately, this only helps facilitating knowledge acquisition when the desired outcome is already known, since what is relevant to you isn’t necessarily so for someone else, or even in another situation. Context is missing here. What we need is another way to filter information in context, another way to make information usable through non-deterministic tasks. The real power resides in knowledge use, not in knowledge sharing.
Another motto is to start with clear objectives. Business objectives… When quantity of information and speed of transmission are changing our way of thinking, are deeply transforming our lives, is it reasonable to believe that aligning corporate practices with private habits will spare us to rethink the way we work, the way we do business? Can we seriously think that getting from silos to clusters will save us deeper organizational transformations? Yes, we have to set up business objectives to any collaborative initiatives, but we have to consider which new kind of objectives can be achieved through social business, and what it means for the future of business.
The poor performance of processes
Umair Haque recently stated that “Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative“. This is a nice injunction, backed with lucid and thoughtful arguments, but can we just “stop doing”, in an environment where speed has become the very stuff of things? I don’t believe so, taking a break is no more an option, and what we really need instead is to think differently. Accelerated growth of available data requires new ways to acquire knowledge and put it into action. In such a situation, unlearning has become as important as learning.
As most of our knowledge is now stored outside of our memory, the challenge not only lies in matching real-world situations with experiences stored in our memory, but also in pairing those situations with the right external connections, in order to gain access to the relevant knowledge. Not only do we have to deal with data, in anything but routine thinking, but with people, and our cognitive process now encompasses our networks. Information retrieval, and learning, had become inherently hyper-connected.
From internal “social” initiatives (let us consider them as knowledge networks rather than true collaborative environments for demonstration purpose) to customers’ relationships, present process-based approach to business is broken. Business processes expect a deterministic output; they rely on repeatability and explicit workflows, which often proves itself far from the nature of human relationships. The cognitive process, instead, is a non-linear mechanism, able to make sense from disjointed information. Cognition doesn’t appeal for processes, but for patterns. Furthermore, processes suit perfectly machine-to-machine communication. Human-to-machine communication needs to take into account user experience, which hardly resumes to processes, and human-to-human communication is all about weak signals and pattern recognition.
Knowledge work is all about patterns
Venessa Miemis has written a great post about the importance of patterns recognition in the cognitive process. To quote her: “there are strong and weak signals all around us, patterns, which indicate a change has happened, is happening, or has the potential to happen”. Business processes work as long as nothing changes, or at least changes slowly, which happens less and less in present business environments. Dynamic patterns, instead, are emergent phenomena of complex systems. They are highly adaptive and relate not only to existing flows (whether they be knowledge, work, customer journey, etc.), but also to how these flows change over time. In other words, they can be harnessed as predictive tools as well as operational routines design. A simple change in an underlying process might translate into huge and fast modifications of related pattern. Looking at the way patterns change (sometimes dramatically) in our networks provides us critical clues on how to improve broken processes, or on when to seamlessly switch to another one.
Here is a short summary of dynamic patterns versus processes characteristics:
| Processes |
Patterns |
| Linear |
Non-linear |
| Designed on purpose |
Emergent and self-organizing |
| Inside-out |
Mostly outside-in |
| Hard to change |
Highly adaptive |
| Need stability to perform |
Require instability to form |
| May cause formation or modification of a single pattern |
May emerge from multiple different processes |
Patterns are already used in business context. Emergent practices leveraged from online communities are patterns. Ethnography, and many design thinking methods, invoke pattern recognition to decipher customers’ behavior. Social learning implies the use of patterns in knowledge acquisition. Dynamic patterns are much more adapted to knowledge work than business processes are.
As they can be broken down to processes, monitoring patterns’ evolution in networks represent a promising way to handle the exceptions crippling most of the processes in which human interaction is involved. Integrating pattern recognition into work might require dedicated competencies, but it also requires new approaches. Adaptive Case Management is a promising framework to help dealing with knowledge flows rather than with processes, considered the fact that not only should we focus on information, but also on the way information, and connections to it, changes over time. Time has come, to understand that information is not only the blood of our networked organizations, but also their bones.
By Thierry de Baillon
English version here.
Alors que la vitesse et la quantité croissantes du savoir disponible transforment jour après jour le monde dans lequel nous vivons, un fossé de plus en plus profond se creuse entre la façon dont les plupart des entreprises opèrent et les compétences nécessaires à la gestion d’un environnement de plus en plus complexe.
La réponse des entreprises à cette accélération globale est trop souvent synonyme de réduction des coûts, d’automatisation et de productivité. L’efficacité est devenue le Saint Graal du business, et le BPM son crédo. Non seulement la vitesse est un facteur dont nous devons désormais tenir compte, mais elle transforme désormais profondément la nature de notre rapport au monde. Comme l’écrivait Paul Virilio: «la vitesse de la lumière ne transforme pas simplement le monde. Elle devient le monde. La globalisation est la vitesse de la lumière». En considérant la vitesse en tant que contrainte externe, les entreprises se tiennent délibérément à l’écart de la plupart des dynamiques en jeu dans notre société. Appuyer sur l’accélérateur ne conduira personne au-delà de la vitesse pour laquelle un moteur a été conçu, et le moteur actuel des entreprises a été assemblé au cours du XIXème siècle industriel, et modifié il y a plus de trente ans, avec l’avènement de l’entreprise gérée par processus.
Quand l’Entreprise 2.0 se montre timide
Sur n’importe quel sujet, dans n’importe quel aspect de notre vie, la quantité d’information disponible est si énorme que nous ne pouvons plus nous contenter de stocker l’information dont nous avons besoin dans notre mémoire. Cette surabondance a transformé notre processus cognitif: ce que nous retenons maintenant sont essentiellement des liens et des références à l’information, étendant nos schémas mémoriels, et notre savoir, à un réseau de pairs et de sources. Plus il y a d’information disponible, plus ce réseau s’élargit et se densifie, et plus le savoir peut circuler rapidement. A son tour, la nature à présent réticulaire de notre représentation du monde participe à l’accélération globale du monde.
Une des grandes promesses de l’Entreprise 2.0 est d’aider les entreprises à mieux gérer cette surabondance d’information, à rendre le savoir organisationnel plus facile d’accès et plus simple à capitaliser, à l’aide de plateformes sociales: connecter chacun à la bonne information au bon moment. Jusque là, tout va bien. Le pouvoir a basculé de la détention au partage du savoir. Super; mais pour combien de temps? Même s’il existe peu de chance en entreprise de donner tort à la règle des 90-9-1, l’information devient omniprésente, et ce de façon exponentielle.
La «curation» de contenus représente une tentative pour gérer la quantité grandissante de flux de savoir en permettant une meilleure distribution de l’information. Malheureusement, cela ne facilite l’acquisition de savoir que lorsque l’objectif est connu, ce qui fera sens pour vous ne servira peut-être pas à quelqu’un d’autre, ou à une autre situation. Le contexte fait défaut. Nous avons besoin d’une autre manière de filtrer l’information en contexte, d’une autre manière de rendre l’information utilisable dans l’accomplissement de tâches non déterministes. Le réel pouvoir réside dans l’utilisation du savoir, non dans son partage.
Autre thème cher à l’Entreprise 2.0: fixer des objectifs précis. Des objectifs business… Alors que la quantité d’information et sa vitesse de transmission sont en train de modifier notre manière de penser, est-il raisonnable de croire qu’aligner les pratiques corporate avec les usages privés nous épargnera l’effort de repenser notre manière de travailler, de conduire les affaires? Pouvons-nous sérieusement penser que casser les silos pour les transformer en clusters évitera le besoin de transformations organisationnelles plus profondes? Oui, nous devons donner des objectifs business à toutes les initiatives collaboratives, mais nous devons aussi et surtout réfléchir à quel nouveau type d’objectifs nous pouvons atteindre grâce au social business, et à ce que cela signifie quant au futur même du business.
Quand les processus ne fonctionnent pas
Umair Haque a récemment déclaré que «laisser du temps à la réflexion est un impératif stratégique». C’est là une belle injonction, étayée par des arguments lucides et profonds, mais pouvons-nous simplement «arrêter de faire», dans un monde où la vitesse est devenue la matière même de la réalité? Je ne le pense pas, faire une pause n’est plus possible, et nous devons par conséquent penser différemment. La croissance accélérée du nombre de données disponible nécessite de chercher nouvelles façons d’acquérir le savoir et de le mettre en action. Dans une telle situation, désapprendre est devenu aussi important qu’apprendre.
Lorsque l’essentiel de notre savoir réside en-dehors de notre mémoire, le challenge ne consiste plus seulement à faire coïncider des situations réelles avec des expériences méorisées, mais également à apparier ces situations avec les bonnes connexions externes, afin d’accéder au savoir pertinent pour la tâche à réaliser. Non seulement devons-nous à présent nous débrouiller avec des données, mais aussi avec des personnes, et notre processus cognitif s’étend maintenant à nos réseaux. La recherche d’information, et l’apprentissage, sont devenus intrinsèquement hyper-connectés.
Depuis les initiatives «sociales» internes (considérons-les comme des réseaux de savoir plutôt que comme de véritables environnements collaboratifs, pour le bienfait de la démonstration) jusqu’à la relation client, l’approche actuelle du business, à base de processus, ne fonctionne plus. Les processus métiers ont un résultat déterministe, ils reposent sur la répétabilité et sur des workflows explicites, des caractéristiques qui sont bien éloignées de la réalité des relations entre individus. Le processus cognitif, au contraire, est un mécanisme non-linéaire, capable de créer du sens à partir d’informations disjointes. La cognition ne fait pas appel à des processus, mais à des motifs. De plus, les processus sont parfaitement adaptés à la communication de machine à machine. La communication d’homme à machine, elle, doit tenir compte de l’expérience utilisateur, qui s’accorde difficilement avec la nature rigide des processus, et la communication entre hommes est essentiellement affaire de signaux faibles et de reconnaissance de motifs.
Les motifs au coeur du travail du savoir
Venessa Miemis a écrit un très beau billet sur l’importance de la reconnaissance de motifs dans le processus cognitif. Je cite (en traduisant): «il y a des signaux forts et faibles tout autour de nous, des motifs, qui indiquent qu’un changement a eu lieu, a en ce moment lieu, ou peut potentiellement survenir». Les processus business fonctionnent tant que rien ne change, ou au moins change lentement, ce qui est de moins en moins fréquent dans l’environnement professionnel actuel. Les motifs dynamiques, d’un autre côté, sont un phénomène émergent des systèmes complexes. Ils sont hautement adaptatifs, et ne concernent pas uniquement les flux existants (qu’il s’agisse de savoir, de travail, de parcours client, etc.) mais également la manière dont ces flux évoluent dans le temps. En d’autres termes, ils peuvent être mis à profit tant à des fins d’anticipation que de routine opérationnelle. Observer la manière dont les motifs changent (parfois de manière dramatique) dans nos réseaux nous fournit des indices critiques sur la manière d’identifier et d’améliorer les dysfonctionnements des processus, ou sur le moment où un processus doit être abandonné au profit d’un autre.
Voici un petit résumé des caractéristiques des motifs dynamiques vs processus:
| Processus |
Motifs |
| Linéaires |
Non-linéaires |
| Créés pour un objectif précis |
Emergents et auto-organisés |
| Inside-out |
Essentiellement outside-in |
| Difficiles à modifier |
Hautement adaptatifs |
| Requièrent de la stabilité pour fonctionner |
Requièrent de l’instabilité pour se créer |
| Peuvent causer formation or modification d’un simple motif |
Peut émerger de multiples processus différents |
Les motifs sont déjà utilisés dans un contexte d’entreprise. Les pratiques émergentes des communautés sont des motifs. L’ethnographie, et bien des méthodes utilisées en design thinking, invoquent la reconnaissance de motifs pour décrypter le comportement des clients. Le social learning implique l’utilisation de motifs dans l’acquisition de savoir. Les motifs dynamiques sont bien mieux adaptés au travail du savoir que ne le sont les processus.
Du fait qu’ils peuvent être décomposés en processus, l’étude de l’évolution des motifs au coeur des réseaux représente une piste prometteuse dans la gestion des exceptions qui entachent la plupart des processus impliquant une interaction humaine. Si intégrer la reconnaissance de motifs dans le travail requiert des compétences spécifiques, cela requiert également de nouvelles approches. L’Adaptive Case Management représente une piste prometteuse, en ce qu’elle met l’accent sur les flux de savoir plutôt que sur les processus, à condition qu’au delà de l’information, la manière dont celle-ci, et les connexions qui y mènent, évoluent dans le temps soit prise en compte. Le temps est venu de comprendre que l’information n’est pas seulement le sang de nos entreprises en réseau, mais en est également l’ossature.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.
When cats are called dogs
I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.
In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.
Processes are Taylorist knowledge
Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.
Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.
The customer-centric Enterprise
Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved. But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.
Wait, we need processes
Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
I am often puzzled by the way organizations and agencies tackle social media, as if conversational marketing and Enterprise 2.0 were living in separate worlds, addressing totally different issues, pursuing irreconcilable goals. Do they?
Of course, when considering the ‘media’ part of Social Media, open Innovation, co-creation, social CRM, have very few to deal with Facebook campaigns or multi-millions views viral videos. But the ‘social’ part, a word which deeply unsettles more than a few from my Enterprise 2.0 colleagues, tells us a completely different story, made up of conversations, insights, and exchange of knowledge. More than ever, I see a whole continuum taking place in the Social Territory, setting the customer’s experience at the center of business and harnessing all those conversations to get things done in a better way and gain decisive competitive advantages. Social Learning, which involves leveraging knowledge gained through informal networked flows, appears to be the necessary link between Social Media and Social Business.
More on that in the presentation below:
By Thierry de Baillon
English version here.
Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?
De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.
Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.
Davantage dans la présentation ci-dessous:
By Thierry de Baillon
This article has been cross-posted with ecollab blog carnival.
Version française ici.
Much has been told and written about the capital importance of knowledge in organizations, and the rise of networks-enabled enterprise emphasizes even more the role of informal learning and knowledge sharing in human interactions in the workplace. Enterprise 2.0 is neither about technology nor about people, Enterprise 2.0 is about capturing and harnessing the knowledge flows which circulate inside and across organizations. But “capturing” knowledge is somehow like seizing the air we breathe. I f knowledge were an animal, it would definitely be a cat. Both Cheshire and Schrödinger’s cats.
Knowledge as Cheshire cat
As innocuous as the word seems, defining ‘knowledge’, particularly in relation to ‘information’, is no easy task. Furthermore, English language only has one word where French, for example, has two: “savoir” and “connaissance”. “Savoir” encompasses every human symbolic production (whether it be concepts, data, methods, philosophies…) and is independent from any being. “Connaissance”, on the other side, relates to the appropriation of knowledge by the human being. It is a never-ending process of understanding in the spiritual sense of it (see for instance, in French, these articles from Florence Meichel or René Barbier). Most of modern definitions of knowledge assume its social nature, embedding value into context.
The same piece of information won’t have the same meaning and importance if delivered or learned in different contexts. The way we learn this information is by itself part of its contextual inheritance, making look knowledge like the Cheshire’s cat: whenever you think you are able to formalize it, it has already taken a different meaning in another context, leaving you with dead, barely usable, information. Every Knowledge Manager knows how difficult reusability of formalized knowledge is.
An idealistic vision of a network-based company would allow for free flow of knowledge without any formalization. Nevertheless, the need for formalizing informal learning, as way of capturing informal knowledge, is quite mandatory in our organizations, notably in regard to HR issues. As Jon Husband recently pointed out:
there’s also ongoing dissonance or competition between the methods behind structured and defined organizational forms and activities, and the growing world of hyperlinked flows in which knowledge and meaning are built layer by layer, exchange by exchange
Organizational structures, job requirements and training valuation require a way to measure informal learning, thus to somehow formalize it. Rather than chasing the utopian goal to formalize knowledge, companies are in fact able to formalize and measure its outcome (think about Cheshire cat’s smile): increased ability to solve problems, coaching or mentoring assignments,…
Knowledge as Schrödinger’s cat
Furthermore, thinking of knowledge as a dual, formal versus informal, statement is a mere illusion. Any discrete piece of knowledge is paradoxically at the same time both a formal and informal artifact and, like in the Schrödinger’s cat paradox, we cannot assert anything before we actually use it. Every parent knows that acquisition of the most ever formalized knowledge by children is in fact conditioned by the relationship they maintain with their teachers.
Web 2.0 technologies allow us to formalize the informal, allowing us to tag, comment, recommend documents or contributions, adding them an interactive, tangible contextual layer. At the opposite, patents are among the most formal pieces of knowledge. But the use of properly designed SNA tools unveils their hidden informal nature. By uncovering citations, comments, and referencing and patterns of influence among clusters of linked patents and examinations, network analysis highlights intangible relationships. By changing our view on knowledge, we are able to consider it as formal or as informal, switching from an artifact to another.
Design is another great example of this “artifact switching”, which incarnates informal information gathered from customers, about their behaviors, conversations and wishes, into real-life formal products. This paradoxical co-existence, while difficult to leverage, is what ultimately keeps knowledge alive and useful.
By Thierry de Baillon
Ce billet est cross-posté sur le blog carnival ecollab.
English version here.
Une imposante littérature existe sur l’importance capital du savoir dans la gestion des organisations, et la notion grandissante d’entreprise en réseau met encore davantage l’accent sur le rôle de l’apprentissage informel et du partage du savoir dans les interactions humaines en entreprise. Le sujet de l’Entreprise 2.0 n’est la technologie ni les hommes, le sujet principal de l’Entreprise 2.0 est la capture et la mise à profit des flux de savoir qui circule à l’intérieur et entre les entreprises. Mais « capturer » le savoir est plus ou moins comme de capturer l’air que nous respirons. Si le savoir était un animal, ce serait avec certitude un chat. A la fois un chat du Cheshire et un chat de Schrödinger.
Le savoir est un chat du Cheshire
Aussi innocent que le mot paraisse, définir le « savoir », notamment en relation avec l’ « information », n’est pas chose facile. L’Anglais, d’ailleurs, traduit indifféremment « savoir » et « connaissance » par « knowledge ». Le savoir englobe l’ensemble des productions symboliques humaines (qu’il s’agisse de concepts, de données, de méthodes, de philosophies…) et est indépendant de l’individu. La connaissance, quant à elle, se rapporte à l’appropriation du savoir par l’être humain. C’est un processus jamais achevé de compréhension, dans le sens spirituel du terme (voir par exemple à ce sujet l’article de Florence Meichel ou celui de René Barbier). La plupart des définitions modernes du savoir reconnaissent sa nature sociale, intégrant la valeur dans un contexte.
Ainsi, la même information n’aura pas la même signification et importance selon le contexte dans lequel elle est acquise ou apprise. La manière elle-même dont nous apprenons cette information fait partie de son héritage contextuel, faisant ressembler le savoir au chat du Cheshire : dès que vous pensez être capable de le formaliser, il a déjà pris un sens différent dans un autre contexte, vous laissant avec une information morte, pratiquement inutilisable. Tout Knowledge Manager sait à quel point la réutilisation du savoir formalisé est difficile.
Une vision idéalisée de l’entreprise en réseau serait de permettre les flux de savoir circuler librement sans n’être aucunement formalisés. Cependant, nos entreprises ont le besoin indispensable de formaliser l’apprentissage informel, notamment pour des questions qui touchent aux ressources humaines. Comme le soulignait récemment Jon Husband :
“on trouve également une dissonance ou une competition de plus en plus grande entre les méthodes utilisées par les formes et activités organisationnelles structurées et définies, et la masse grandissante des flux hyperliés dans lesquels le savoir et le sens sont construit couche après couche, échange après échange »
Les structures organisationnelles, la qualification des postes et l’appréciation des apprentissages impose d’être capable de mesurer d’une manière ou d’une autre l’apprentissage informel, et donc en quelque sorte de le formaliser. Plutôt que de prétendre utopiquement à formaliser le savoir, les entreprises sont en fait capables de formaliser et de mesurer ses effet (pensez au sourire du chat du Cheshire) : compétence accrue à résoudre des problèmes, capacité au mentorat ou au coaching,…
Le savoir est un chat de Schrödinger
Il est de plus illusoire de vouloir considérer le savoir comme étant soit formel soit informel. Tout « morceau » de savoir est paradoxalement un artefact à la fois formel et informel et, tout comme dans le paradoxe du chat de Shrödinger, il est impossible d’affirmer quoi que ce soit avant que nous ne l’ayons utilisé. Tout parent sait que l’acquisition du plus formel des savoirs par un enfant est en fait conditionné par la relation qu’il entretient avec ses professeurs.
Les technologies du Web 2.0 nous permettent de formaliser l’informel, nous permettant de taguer, commenter, recommander contributions et documents, leur ajoutant une couche contextuelle tangible et interactive. A l’opposé, les brevets figurent parmi les pièces de savoir les plus formelles qu’il soit. Mais l’utilisation d’outils d’analyse des réseaux adéquats en révèle la nature informelle cachée. En mettant à jour citations, commentaires, références et motifs d’influence dans les groupes de brevets et d’examens, l’analyse des réseaux met en lumière d’intangibles relations entre eux. En changeant notre angle de vue sur le savoir, nous sommes capables de le considérer soit comme formel, soit comme informel, passant d’un artefact à l’autre.
Les design est un autre exemple marquant de ce « changement d’artefact », qui transforme les informations informelles recueillies auprès des clients, à propos de leurs comportements, de leurs conversations et de leurs désirs, en objets formels. C’est cette existence paradoxale qui, bien que difficile à metre à profit, conserve le savoir vivant et utile.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Beside an enormous amount of media rants and raves, the recent launch of Apple’s tablet teaches us a lot of things about design, innovation and marketing in the era of the real-time Web.
Don’t Ask What They Want, Ask Yourself What They Do
In a recent article, Roberto Vergana suggested that, when creating new products, Apple mainly proposed a vision, staying away from focus groups and user-centered innovation. But is it really the case? In a not-so-far past, Henry Ford said that “If I’d asked my customers what they wanted, they’d have said a faster horse”, but this statement applied in an era of mass consumption, when large scale breakthrough innovation acceptance was mainly a matter of one-way marketing.
Since then, marketers have learned to listen to consumers, through focus groups and panels, as we evolved into an age where building on the existing was their main concern, and leveraged incremental innovation to gain (and retain) competitive advantages. Present opportunities to directly and instantaneously engage with customers through social media is often no more than a speedier way to achieve the same goal, when it should be used even more than to gain insights, to exchange knowledge.
I saw so many products launches relying on insanely great “love this” feedback which were absolute failures, as nobody bought them in the end. Marketing is about knowledge, not about well wishes. Knowledge about what people do, not what they want. And that is exactly what Apple does with its products. Everybody wants phones and computers with removable batteries, but how many people are ACTUALLY changing a product’s battery? A lot of people are ranting about the iPad’s lack of camera or multitasking support, but who would have used them anyway, apart from computer geeks? Apple products are disruptive, not because they fill people’s wishes, but because they bring new dimensions to what people use.
The Whole Is Better Than the Sum of the Parts
Those dimensions are usually more cultural than technological. Apple quite never focused on real cutting-edge technology in its products. They never used the fastest graphic cards, the hypest webcams, the most powerful camera, and when they did (remember the water cooling system on G4 computers), they often failed. Microsoft has probably developed the most innovative multi touch technology, but what did they do with it? A table, where Apple put its own technology into a tablet. Tables are great for airport lounges and night-club entertainment, for sure, while tablets are built to be taken everywhere. Apple builds on our ways to use things to disrupt what we wish, coming up with products which bring and mean much more than an aggregation of technologies usually could.
Disruptive and Emergent Marketing
In a world where marketers have a duty to teach brands that they won’t survive unless they actively engage their customers through social media, Apple is not only disruptive in the insights they capture from customers, but in their whole marketing. While they have no Twitter account, no official Facebook page, they have the most ardent fans basis ever seen. And they don’t even treat them better than everyone else. No bloggers give-away, no ambassadors program, no nothing. I am not even sure they will keep on relying on traditional advertising channels to boost sales. They even treat their customers the worst they can: sky-high prices, backordered products, uneven customer support… This is marketing as the edge of chaos.
There is, of course, no way to generalize this marketing approach. But in our complex, non linear world, traditional marketing funnels are dead ends, and Apple’s unique strategy to leverage customers’ experience to new heights teaches us an important thing: our globally real-time networked world allows (maybe impose) us to find new creative, emergent, way to design and market products. Twitter’s monetization problem, for instance, as Venessa Miemis recently pinpointed on her blog, Emergent by Design, is a perfect example of this upcoming questioning.
What are you thinking about this?
By Thierry de Baillon
English version here.
Mis à part le tonnerre médiatique qu’il a provoqué, le lancement récent de la tablette d’Apple nous apprend beaucoup de choses sur le design, l’innovation et le marketing à l’ère du Web en temps réel.
De leur demandez pas ce qu’ils veulent, demandez-vous ce qu’ils font
Dans un article récent, Roberto Vergana suggérait que lorsqu’il créait de nouveaux produits, Apple proposait essentiellement une vision, restant à l’écart des séances de groupes de discussion et de l’innovation orientée utilisateur. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans un passé pas si lointain, Henry Ford avait déclaré que « si je demandais à mes clients ce qu’ils voulaient, ils répondraient un cheval plus rapide », mais cette phrase correspondait à une époque de consommation de masse, où l’adhésion à une innovation capitale était essentiellement l’affaire d’un marketing à sens unique.
Depuis cette époque, les marketeurs ont appris à écouter les consommateurs, à travers groupes de discussion et panels, au fur et à mesure que nous évoluions vers une époque où leur principal souci était de construire sur l’existant, et que nous nous appuyions sur une innovation incrémentale pour gagner (et conserver) des avantages compétitifs. Les opportunités actuelles d’interagir directement et instantanément avec les consommateurs à travers les médias sociaux ne constituent guère autre chose que le moyen d’arriver plus rapidement aux mêmes objectifs, alors qu’elles devraient nous servir à bien plus que de recueillir des avis, à savoir à échanger du savoir.
J’ai eu de nombreuses fois l’occasion de voir des produits être lancer et s’avérer être des échecs retentissants, personne ne les achetant alors que les avis de pré-lancement étaient unanimement « j’adore ». Le marketing relève du savoir, non des vœux pieux. Le savoir de ce que les gens font, non de ce qu’ils veulent. Et c’est exactement ce que fait Apple avec ses produits. Tout le monde veut des téléphones et des ordinateurs avec batterie interchangeable, mais combien changent RELLEMENT une batterie ? Beaucoup se plaignent du manque d’appareil photo ou de gestion multitâche de l’iPad, mais qui auraient utilisé ces fonctionnalités, en dehors des geeks ? Les produits Apple sont disruptifs, non parce qu’ils répondent aux souhaits des gens, mais parce qu’ils donnent une dimension nouvelle à ce que les gens utilisent.
Le tout vaut plus que la somme des parties
Cette dimension est en général plus culturelle que technologique. Apple ne s’est pratiquement jamais soucié d’introduire des technologies de pointe dans ses produits. Ils n’ont jamais utilisé la carte graphique la plus rapide, la webcam la plus branchée ou l’appareil photo le plus puissant, et, lorsqu’ils le font (souvenez-vous du système de refroidissement par eau des G4), ils ont souvent échoué. Microsoft a sans doute développé la technologie multi touch la plus performante et innovante, mais qu’en ont-ils fait ? Une table, alors qu’Apple a introduit sa propre technologie dans une tablette. Les tables sont parfaites pour les halls d’aéroport et l’animation des night-clubs, certainement, mais les tablettes sont faites pour être emmenées n’importe où. Apple se sert de ce que nous utilisons pour faire voler en éclats ce que nous désirons, créant des produits qui apportent et signifient bien plus qu’il ne serait possible à un simple agrégat de technologies.
Un marketing disruptif et émergent
Dans un monde où les marketeurs ont le devoir d’apprendre aux marques qu’elles ne survivront pas sans interagir avec leurs consommateurs à travers les médias sociaux, Apple est disruptif, non seulement dans ce qu’elle apprend de ses consommateurs, mais dans l’ensemble de son approche marketing. Bien qu’ils n’aient ni compte Twitter, ni page Facebook officielle, ils ont la base de fans la plus ardente qui soit. Et ils ne les traitent pas mieux que ça. Pas de cadeaux pour les blogueurs, pas de programmes d’ambassadeurs de marque, rien de rien. Je ne suis même pas sûr qu’ils décident de continuer à utiliser les canaux publicitaires traditionnels pour doper leurs ventes. Ils traitent de même leurs clients du pire qu’ils peuvent : prix prohibitifs, ruptures de stocks, support clientèle inégal… C’est du marketing au bord du chaos.
Une approche marketing qu’il est, bien sûr, impossible à généraliser. Mais dans notre monde complexe, non linéaire, les processus marketing traditionnels sont voués à devenir des impasses, et la stratégie si particulière d’Apple pour donner une dimension nouvelle à l’expérience utilisateur nous apprend une chose importante : notre monde globalement interconnecté en temps réel nous permet (voire peut-être nous impose) de trouver de nouvelles façons, créatives, émergentes, de designer et marketer nos produits. Le problème de la monétisation de Twitter, par exemple, tel que l’a récemment soulevé Venessa Miemis dans son blog, Emergent by Design, est l’exemple parfait des questions qui se posent à nous.
Qu’en pensez-vous ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
As time goes by, I see more and more surveys and positive case studies about Enterprise 2.0 adoption. This is good, but not so much. Most of the time, use of technologies such as instant messaging or web conferencing is viewed as concrete steps toward Enterprise 2.0 adoption. But is there any behavioral difference between meeting up face to face with someone and talking via IP networks? Barely any; this helps saving fossil fuels for our planet’s health and sets up a hypothetical technological ground for some later adoption. Not that much to jump for joy about.
Monitoring Enterprise 2.0 adoption should instead focus on communities, networks, and flows of knowledge, These are the real bricks on which to measure change, with a lot of precautions nevertheless.
Communities of practice exist for some time now in big organizations. They gather people with similar or related roles in a company, and are built around practical cases sharing, knowledge emergence and collaborative problem solving. While this is a great move toward new modes of collaboration and new, tacit, knowledge capture, these communities are often heavily structured and managed, just to insure that they “work”. Regular fixed-date gatherings, mandatory outcome, fixed agenda and assigned roles are among common practices. In other words, keeping control on the internal working of communities of practice allow organizations to fit roles, responsibilities and (collaborative) productivity all together.
But communities are inherently dynamic and have fuzzy boundaries. Networks, which may both encompass or be nested inside them, are often unpredictable, uncontrollable, activate and dissolve on purpose, instill passion and disruption into communities. In networks relies the real power of communities. Without purposely enabling them and fully fostering their capabilities, which means giving up control and deeply changing the way we think about work, online communities are, and ever will, only be technology assisted para-hierarchical structures. Communities are the bodies, while networks are the souls of the collaborative enterprise. Without a real cultural change, ‘change toward Enterprise 2.0 adoption’ merely means creating Zombies 2.0. Is your company into ‘socialwashing’?
