Knowledge, From Productivity Source to Critical Component

By Thierry de Baillon

Version française ici.

This post was cross-posted on ecollab carnival blog, as part of a collaborative thinking about the future of the training department.

Productivity: The amount of output per unit of input (labor, equipment, and capital).

Enterprise has for long understood, and applied, that training and education are an important part of its hunt for competitive advantages.  At operational level, first, training allows for better adequacy between employees, their role, and the hierarchy- and process-based ‘mechanics’ of Enterprise. At competitive level, then, acquisition of new knowledge is for companies both a way to keep best talents in house and a way to setup an innovation friendly ecosystem. In both cases, education and learning have taken a privileged position in professional environments, and is now openly recognized as an important productivity source.

It is quite striking to see how much this concept, rationalized, statutory, acquisition of formal and explicit knowledge in order to maximize individual productivity, is now spread across our whole society, bridging more and more closely business and education worlds, notably with generalization of internship requirements. This concept, however, ceases today to be legitimate.

While apparently justified by security and… productivity concerns, present trend of blocking access to main social networks rather looks like a desperate attempt in denying actual cultural and societal evolution. How could we otherwise explain such practices, as more than 40% of employees will use a mobile terminal to priority access the internet in two years from now? Whether they want it or not, companies will soon face a real organizational dilemma: to witness a drastic individual productivity dropout, for letting employees freely access the social web, or to provide them internally with an environment as much attractive as the one they can find outside. As the ideal enterprise will stay, for long, an almost unreachable ideal, other solutions have to be considered for a vast majority of companies. Finding the most relevant one? This seems quite an evidence for most of us: we have to recognize the importance of knowledge informal acquisition, and to include this activity in the general framework of individual listening and self-training task.

The growing importance of informal knowledge, and its necessary integration into professional education, doesn’t limit itself to external influence. Whether they wish it or not, companies are today involved into collaborative initiatives which question the very foundations of individual productivity. It will have to be more and more transferred to the community, one of its natural functions being training through implicit knowledge sharing.

From being considered today as a source for productivity, in our hierarchy and process-based structures, training will very logically and quickly become one of its critical components. This will ultimately modify existing relations between knowledge, innovation and production. Concretely, and naturally, social learning will pave the way for Enterprise 2.0.

Le savoir, de source à composante de la productivité

By Thierry de Baillon

English version here.

Ce billet est cross-publié sur le blog carnival ecollab dans le cadre d’une réflexion collective sur l’avenir de la formation en entreprise.

Productivité : rapport entre la production d’un bien ou d’un service et l’ensemble des intrants nécessaires à sa production (travail, équipement et capitaux).

L’entreprise a depuis longtemps compris, et intégré, l’importance de la formation dans sa recherche permanente d’avantages compétitifs. Dans sa dimension opérationnelle, tout d’abord, l’apprentissage permettant une meilleure adéquation entre les employés, le rôle qu’ils occupent, et la « mécanique » hiérarchique et procédurale de l’entreprise.  Dans sa dimension compétitive, ensuite, l’acquisition de nouveaux savoirs étant pour l’entreprise à la fois un moyen de retenir les talents et celui de mettre en place un écosystème propice à l’innovation. Dans les deux cas, l’apprentissage a acquis une place privilégiée dans l’univers professionnel, et est ouvertement reconnue comme source importante de productivité.

Il est d’ailleurs frappant de voir à quel point cette notion, celle de l’acquisition raisonnée d’un savoir explicite et formalisé, statufié, en vue de maximiser la productivité individuelle, trouve un écho dans la société toute entière, établissant des passerelles de plus en plus étroites avec le monde de l’éducation, notamment à travers la pratique généralisée des stages. Une notion qui, pourtant, cesse aujourd’hui d’être légitime.

En s’appuyant en apparence sur des raisons de sécurité et… de productivité, la tendance actuelle des entreprises à  bloquer l’accès aux grands réseaux sociaux apparaît davantage comme une tentative désespérée de nier les changements sociétaux en cours. Alors que 40% des employés accèderont prioritairement à l’internet via un terminal mobile d’ici deux ans, comment expliquer autrement des mesures aussi dérisoires ?  Qu’elles le veuillent ou non, les entreprises devront faire face à un véritable dilemme organisationnel : laisser s’effondrer la productivité individuelle, en autorisant leurs employés à accéder librement au web social, ou leur offrir en interne un environnement de travail aussi attractif que ce qu’ils trouvent à l’extérieur. Cette entreprise parfaite restant, et ce pour de longues années encore, un idéal difficilement accessible, d’autres solutions doivent être envisagées pour la majorité des entreprises. La plus pertinente ? Elle va de soi pour bon nombre d’entre nous : il s’agit de reconnaître l’importance de l’acquisition informelle du savoir, et d’inclure cette activité dans le cadre d’un travail de veille et d’auto-formation de l’individu.

L’importance croissante du savoir implicite, et sa nécessaire intégration à l’apprentissage, ne s’arrête pas à l’influence extérieure. Qu’elles le souhaitent ou non, les entreprises sont aujourd’hui entraînées dans une démarche collaborative qui remet en question les fondements même de la productivité individuelle. Celle-ci devra, de plus en plus, être déléguée à la communauté, dont l’une des fonctions naturelles est l’apprentissage par le biais du partage de savoir implicite.

Aujourd’hui considéré, dans nos structures hiérarchiques à base de processus, comme source de productivité, l’apprentissage va très logiquement et rapidement en devenir une des composantes essentielles, modifiant ainsi les rapports aujourd’hui en place entre savoir, innovation et production. De façon concrète et naturelle, le social learning ouvrira de fait la voie à l’Entreprise 2.0.

‘Communities’ and ‘Networks’: A Conceptual and Linguistic 2.0 Mess

By Thierry de Baillon

Version française ici.  R8WDSZFCZWAY

Among the most overheard and misused buzzwords in companies are, you guessed it, ‘communities’ and ‘networks’.  One of the side effects of Marketing 2.0 is, besides embodying new relationships between brands and customers, raising awareness among top managers about the potentials of collaborative work.

Of course companies, particularly the biggest ones, are dealing with internal communities for a few years now, often without truly understanding how to energize and leverage their power, but goofy expressions such as “Facebook for Enterprise” are now making their way into executives wish lists and discourses. Social platforms vendors aren’t helping either. Socialtext’s claim is ‘Social Networking with Enterprise 2.0 Collaboration’; Jive Software presents its SBS software as “robust social networking software for employee communities”. An awful 2.0 mess…

Technology itself, introducing more and more real-time capabilities into platforms, contributes further in blurring the lines between communities and networks.

Both concepts have their place in the connected Enterprise. Not only is the understanding of what differentiates them is key to successfully implement socio-collaborative initiatives, but harnessing their complementarity also provides us with a valuable framework of building blocks to leverage the internal ecosystem of Enterprise 2.0.

Rather than fighting each other, communities and networks may, while serving different purposes, raise quality of connected work inside enterprise. Being fluid and highly interactive, networks can address specific issues out of the scope of a single community. They can be setup on demand, self-arrange to solve problems, then dismantled or put at sleep once the issue resolved. Networks act as powerful ad hoc task forces, their power amplified by real-time tools. Lot has been written about the need or not to embed community-based outcome into existing business processes.  I do believe than working in a connected environment will ultimately lead to replace our actual processes by some new adaptive individually empowered mechanisms, and we can already put this vision at work: correctly driven (and understood, which means they must not been implemented as a substitute for communities but built ASIDE them), social networks have the tremendous power to deliver.

“Communautés” et “réseaux”: une salade 2.0 de concepts et de vocabulaire

By Thierry de Baillon

English version here.

Parmi les mots à la mode les plus (mal) utilisés en entreprise se trouvent, vous l’auriez deviné, les mots “communautés” et “réseaux”. Un des effets collatéraux du Marketing 2.0 est, au-delà de la concrétisation d’un nouveau mode de relation entre marques et clients, de faire prendre conscience aux directions générales du potentiel que recèle le travail collaboratif.

De fait, les entreprises, notamment les plus grosses, ont déjà mis en place des communautés internes depuis quelques années, souvent sans réellement comprendre la manière d’énergiser et de mettre à profit leur force, mais des expressions sans queue ni tête telles que « un Facebook pour l’entreprise » commencent aujourd’hui à faire leur chemin dans les esprits et les discours des top managers. Les vendeurs de plateformes sociales ne sont pas en reste : la promesse de Socialtext est « Social Networking with Enterprise 2.0 Collaboration » (le réseautage social allié à la collaboration de l’Enterprise 2.0) ; Jive Software présente son produit phare SBS comme « robust social networking software for employee communities » (un robuste logiciel de réseautage social pour les communautés d’employés).

La technologie elle-même, en introduisant de plus en plus de possibilités d’interaction en temps réel dans les plateformes, contribue à brouiller encore d’avantage les lignes entre communautés et réseaux.

Les deux concepts ont leur place dans l’entreprise connectée. Non seulement la compréhension de ce qui les différencie est une des clefs du succès dans la mise en place d’initiatives socio-collaboratives, mais s’appuyer sur leur complémentarité, nous fournit un cadre et des briques utiles pour aborder l’écosystème interne de l’Entreprise 2.0.

Plutôt que se combattre l’un l’autre, communautés et réseaux peuvent, bien que servant des objectifs différents, élever le niveau du « travail connecté » en entreprise. La nature fluide et hautement interactive des réseaux leur permet d’adresser des questions qui sortent du cadre d’une communauté unique. Il existe une vaste littérature sur le besoin, ou l’absence de besoin, d’intégrer la production communautaire au sein des processus business existants. Je pense quant à moi que le fait de travailler dans un environnement connecté conduira fatalement au remplacement des processus actuels par de nouveaux mécanismes adaptatifs axés sur l’individu et ses compétences, et cette vision peut déjà être mise à profit : correctement guidés (et compris, ce qui signifie qu’ils ne doivent pas être confondus avec les communautés), les réseaux en ont la puissance nécessaire.

The New Laws of Attraction: Management as Transformation of Value

By Thierry de Baillon

Version française ici.

It is quite striking to see how much the mass production era still shapes a lot of our behaviors, whether in our relationships to brands or in Enterprise world. From a customer point of view, while conversing more and more with brands around what I consider as a symbolic transaction, we are still mostly considering companies as products and services manufacturers and distributors.

In parallel, “work as value” is still a dominant paradigm in a lot of companies, which, at same time, are trying to implement 2.0, socio-collaborative, tools and platforms to foster knowledge emergence and capitalization. This is strikingly strong in countries like France, where our President said “travailler plus pour gagner plus” (working more to earn more) less than two years ago. Let’s face this, every effort to facilitate Enterprise 2.0 adoption has to take into account, not only structural resistance, but cultural artifacts from a past era.

Most employees have quite effortlessly switched paradigm, from “work as value” to “work as creation of value”, as it relates both to their day-to-day experience as customers and to their expectations in Enterprise world, but managers are facing a bigger challenge, as they are less and less connected with a traditional (pre knowledge economy era) role of managing teams, and expected to consider management as transformation of value. As obvious as this might be, seem from our Enterprise 2.0 heralds’ seats, we have to keep in mind that organizational and behavioral gap: from gatekeepers of business processes, managers must now dynamically harness existing knowledge to transform it into competitive advantages for their company; a tough challenge for most.

Furthermore, while bringing more agility, adoption of collaborative tools and platforms, whether used in the existing framework of business processes or not, allows for a new type of leadership, combining knowledge fostering with social connections facilitation. Managers will now have to catalyze groups and communities activity, involve them in decision-making as well as in maintaining their inner state of equilibrium, acting as the strange attractors of a complex internal ecosystem.

From their real adoption of what is clearly a totally new role, a role which requires more qualities than ever, will depend success or failure of many companies in this new socio-collaborative economy.

Les nouvelles lois de la gravitation: le management en transformation de valeur

By Thierry de Baillon

English version here.

Il est assez frappant de voir à quel point l’ère de la production de masse conditionne encore bon nombre de nos comportements, qu’il s’agisse de nos relations envers les marques ou à l’intérieur des entreprises. Du point de vue d’un client, bien que nouant de plus en plus de relations avec les marques autour de ce que je considère avant comme une transaction symbolique, nous continuons à voir les entreprises en tant que fabricants et distributeurs de produits ou des services.

Parallèlement, le « travail en tant que valeur » est toujours le paradigme dominant dans de nombreuses entreprises, entreprises qui, dans le même temps, essayent d’implémenter des outils sociaux-collaboratifs  et des plateformes 2.0, afin de favoriser l’émergence et la capitalisation du savoir. Un modèle particulièrement présent dans des pays tels que la France, où notre Président proclamait « travailler plus pour gagner plus » il y a moins de deux ans. Nous devons nous rendre à l’évidence, tous nos efforts pour faciliter l’adoption de l’Enterprise 2.0 doivent non seulement prendre en compte des résistances structurelles, mais aussi les nombreux artefacts culturels d’une ère révolue.

La plupart des employés ont changé de paradigme sans effort, passant du « travail en tant que valeur » au « travail en tant que création de valeur », parce que cela correspond tant à leur expérience quotidienne de consommateur qu’à leurs attentes actuelles dans le monde du travail. Mais les managers se trouvent face à un bien plus grand challenge, alors qu’ils rempplissent  de moins en moins un rôle traditionnel (pré économie du savoir) de manager d’équipe, mais sensés considérer le management en tant que transformation de valeur. Ceci peut sembler évident, vu du haut de notre position de héraut de l’Enterprise 2.0, mais nous devons conserver cet écart organisationnel et comportemental : de gardiens des processus de l’entreprise, les managers doivent à présent mettre dynamiquement à contribution le savoir pour le transformer en avantages compétitifs pour leur entreprise ; une gageure pour la plupart d’entre eux.

De plus, en apportant une plus grande agilité, l’adoption d’outils et de plateformes collaboratives, qu’ils soient ou non utilisés dans le cadre des processus en place ou non, donne naissance à un nouveau genre de leadership, combinant l’émulation de la connaissance avec l’incitation aux connexions sociales. Les managers auront désormais le devoir de catalyser l’activité de groupes et de communautés internes, de les impliquer dans les processus de prise de décision et de maintenir leur équilibre intrinsèque, agissant en tant qu’attracteurs étranges d’un écosystème interne complexe.

De leur réelle capacité d’adoption de ce qui apparaît clairement comme un nouveau rôle, rôle requérant plus de qualités que jamais, dépendra le succès ou l’échec de nombreuses entreprises dans cette nouvelle économie socio-collaborative.

Salesforce Chatter: Enterprise 2.0 or Enterprise 2″0?

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Twitter was bruising yesterday about Salesforce announcement of its new application, Chatter. With a product introduced as a “Facebook for the Enterprise” by a representative of the company, Salesforce just confirmed what is becoming an important trend in Enterprise platforms:  real-time collaboration.

For a long time, the only asynchronous tool used by companies was email, and one of the challenges of Enterprise 2.0 adoption was in helping people getting used of new asynchronous tools like wikis, blogs, bookmarking or tagging platforms, placing them in conditions to deal with knowledge exchange and serendipity values. In parallel, generalization of the Blackberry is putting email back into pseudo-synchronous mode, instant messaging applications penetration rate in companies is about 40%, according to Gartner, and Google Wave is pointing another real-time head into the game. The point, of course, is no more about discussing whether synchronous tools will be part or not of our new toolboxes. They will, for sure, but are they worth the hype?

The Facebook analogy used by Salesforce is indeed indicative of the direction main platform vendors are today heading to; something like “hey, Facebook works as hell, wouldn’t you like to be able to have your employees sharing, interacting, poking each other on business matters? 230 milliions users cannot be wrong”. But is really the Social Web a similar playground as Enterprise? Definitely not. Bertrand Duperrin recently insightfully sketched the differences between managing communities and managing business. While both worlds aim to drive flawlessly working communities, companies need a lot more.

Furthermore, these new tools will put emphasis on time as a critical material, weighting in most process-based tasks. While searching increased productivity along these processes, with the help of real-time facilitators, executives will put further pressure on actual organizations, avoiding to face the necessary cultural shift which has yet to happen. Platform vendors’ “real-time” pitch is with no doubt good for (their) business, as executives will certainly jump in the bandwagon, not for Enterprise 2.0.

This new trend will oblige us to be even more cautious when implementing social tools, as we now must deploy two different layers of interaction, and that, along with leadership, decision-making, knowledge and information, time is the new dimension we have to deal with.

Salesforce Chatter: Entreprise 2.0 ou Entreprise 2″0 ?

By Thierry de Baillon

English version here.

Twitter bruissait hier au sujet de l’annonce faite par Salesforce de sa nouvelle application, Chatter. Avec un produit présenté comme “un Facebook pour l’entreprise” par un représentant de la société, Salesforce n’a fait que confirmer une tendance de plus en plus importante pour les plateformes d’entreprise: la collaboration en temps réel.

Pendant longtemps, le seul outil asynchrone utilisé en entreprise a été l’email, et l’un des challenges posé par ladoption de l’Enterprise 2.0 était d’aider les employés à utilsier des outils asynchrones tels wikis, blogs, plateformes de bookmarking ou de taggage, les mettant en condition d’expérimenter l’échange de savoir et les valeurs de la sérendipité. En parallèle, la généralisation de l’utilisation du Blackberry remet l’email dans un mode d’utilisation pseudo-synchrone, le taux de pénétration de la messagerie instantannée en entreprise atteint 40% selon Gartner, et Google Wave pointe le bout de son nez dans le jeu du temps réel. Il ne s’agit plus, bien sûr, de se demander si les outils synchrones feront ou non partie de notre nouvelle boîte à outils. Ils seront là, bien sûr, mais le jeu en vaut-il la chandelle ?

L’analogie avec Facebook utilisée par Salesforce indique la direction suivie aujourd’hui par les principaux éditeurs de plateformes, quelque chose comme “hé, Facebook marche du tonnerre, n’aimeriez-vous pas voir vos employés partager, interacgir, se poker l’un l’autre sur des sujets relatifs au business ? 230 millions d’utilisateurs ne peuvent pas se tromper”. Mais le Web Social ressemble-t-il vraiment à l’Entreprise ? Définitivement pas. Bertrand Duperrin a récemment très bien décrit les différences entre le management de communautés et le managgement proprement dit. Alors que les deux univers cherchent à animer des communautés florissantes, les entreprises ont besoin de bien plus.

De plus, ces outils vont mettre l’accent sur le temps en tant que ressource critique, mettant d’avantage de poids sur les tâches basées sur des processus. En cherchant à accroître la productivité dans le déroulement de ces processus, avec des outils de facilitation, la direction mettra plus encore de pression sur l’organisation en place, évitant d’entreprendre les changements culturels nécessaires, changements qui n’ont pas encore eu lieu. Le pitch des vendeurs de plateformes “en temps réel” sera sans aucun doute bon pour (leurs) affaires, la direction générale étant certainement séduite, mais pas pour l’Entreprise 2.0.

Cette nouvelle tendance va nous obliger à être plus encore vigilants dans l’impplémentation d’outils sociaux; nous devons désormais déployer deux couches d’interaction différentes, et considérer qu’à côté du leadersip, de la prise de décision, de la connaissance et de l’information, le temps est la nouvelle dimension que nous avons à prendre en compte.

A Fractal Perspective on Enterprise 2.0 Adoption

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Whichever definition and/or paradigm we are trying to wrap Enterprise 2.0 in, whichever framework we are tempted to fit it in when boarding key departments from enterprise, one of the main challenges we, practitioners, are facing every day, is to find relevant patterns and routines to foster change and facilitate adoption among employees.

Involving marketing people is usually a matter of one-to-one education, accompanying them in the journey from “listening” to “adding value to your customers’ experience”. Implementing large scale collaborative tools require a different approach, usually a mix between selective evangelization and viral facilitation. But, how far does virality live up to its promises?

The downside of virality

Basically, virality relies on two pre-requisites: a propitious ground, whether it be a shared comprehension of the objectives or a strong sense of community, and a well-defined adoption program. If (and only if, remember that you cannot plan virality, you can at best sustain it) adoption takes off, most people will build their collaborative behavior from observation of a few early adopters or evangelists, triggering a lot of mimesis among participants. Paradoxally, successful viral adoption may lead to misuse of tools or misbehavior.

Early adopters and evangelists have to be carefully chosen to trigger the right behaviors among other people. Alas, the qualities involved in community activity are usually not the very same needed to drive adoption. Moreover, mimesis is often a blindfold, and, in most cases, people will not be able to discriminate a correct behavior, in accordance to their role, from the one induced by early adopters, before the late stage of adoption.

Not to say that virality is a useless factor in Enterprise 2.0 adoption, but in such a closed system, the expected exponential results of virality take the typical S-shape of an innovation adoption curve; the individuals able to induce a different behaviors to community members and to align community roles with business objectives might well be among late adopters, thus leaving a flock of users clueless about real value of Enterprise 2.0.

A fractal perspective

Businesses are complex, dynamic and non-linear systems. Interweaving social tools into such systems require much more than virality. Aligning collaborative practices with business objectives require new social processes to foster decision taking and emergence of consensus in non-deterministic way. At pilot or department level, 2.0 initiatives usually succeed due to the impulsion of a few individuals, but this kind of approach usually doesn’t scale well. Among factors to take into account are corporate culture, meaningful organizational patterns, interactions between every stage of the value chain,… and the need to provide individuals with empowering micro-processes.

From many points, Enterprise 2.0 structure might be helpfully viewed as a fractal structure: recognizable, scalable interaction patterns, instable equilibrium state, complex and quite unpredictable output. In this perspective, how could fractals help us facilitate adoption and maximize value?

• Fractal patterns are scale-independent. Better than relying on early adopters and evangelists, we should try to enroll key actors (managers, facilitators, support functions…) as soon as possible, letting other employees arrange and model their interaction according to these pre-existing business patterns. “Setting clear objectives” is nothing else but implementing otherwise successful patterns into 2.0 initiatives.
• This same scale invariance could help dealing with difficulties inherent to organizational change. Enterprise 2.0 adoption is not only taking what works at some level to evangelize broader initiatives. It is about implementing these same successful features at different level.
• At individual level, the need for micro-processes, or social routines, is easily understood as requested by scale invariance. People should get, inside communities, the very same capabilities and roles the department they belong to has inside the company’s value chain.
• Fractal systems are also characterized by existence of strange attractors, which maintain global equilibrium. Changing little parameters may lead to a totally different state. This is an interesting analogy with the management of internal communities. Raising the necessary consensus is not a role-based process, but rather a practice-based one, which positively accounts for more instability, thus more innovation.

Looking at Enterprise 2.0 adoption and value from a complex system perspective gives us interesting insights on the necessary culture shift to undertake and might provide us with a roadmap to successfully implement and scale initiatives while maximizing a company’s competitive advantages.

Adoption de l’Entreprise 2.0 : une perspective fractale

By Thierry de Baillon

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Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs  et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.

La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?

Le revers de la viralité

Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.

Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.

Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.

Une perspective fractale

Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.

De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?

• Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. “Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
• Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à  tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
• A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
• Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.

Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.