By Thierry de Baillon
Version française ici.
Every time I hear or read the word “brand” associated with “social”, I wince. Not because of the ballooned hype surrounding this kind of association, but because most of this hype reveals an outdated – and often damageable – vision of what “marketing” and “brand” mean in our highly networked context. I won’t hold forth about marketing, as Greg Statell (@Digitaltonto) recently thoughtfully and thoroughly nailed this coffin, but ‘brands’ have a story to tell, nevertheless quite different from what ‘social media marketers’ (sigh) are trying to teach us.
The evolution of branding
Even if brands existed long before, ‘modern’ branding is a typical emergence from industrial era and mass consumption. Mass consumption went de pair with mass production, and at that time, brands were a necessary differentiating feature for otherwise quite similar products competing with each other in crowded categories. While already meant to leverage customers’ loyalty, brands were tools directly linked to the products they were apposed to and to their (sometimes supposed) tangible qualities. In other terms, brands were the intermediary layer through which companies pushed products, and communication, toward customers: know me better, and you will buy me more.
Brands’ meaning, and our comprehension of their signification, changed over time, from company-created (consciously conveying facts and values attached to products) to customer-owned (constructed in customers’ mind along their experience with products, according to their perception of the values conveyed through interaction with the company). A great reading about this evolution is the analysis made by Steve Vargo, Yi He and Michael Merz in “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective“.
People, not brands
Employees and communities of customers are also considered as integral actors in brands’ value creation. Brands acquired new dimensions through human resources and societal responsibility. Nevertheless, the same paradigm still prevails: brands as a filter through which companies, customers and their respective ecosystems and networks communicate and create value. As interactions and conversations now matter more than individual behaviors, and as we begin to understand how and how much they influence them, this conception is no more relevant.
Interactions are a human-to-human matter, they involve people, not brands. Whether it be a customer service rep, a sales person, a community manager, another customer, a relative, conversations and engagement are always about exchanging knowledge between different human beings. Period. Nobody, unless irremediably harebrained, has ever conversed with a brand. In that context, talking about brand engagement or online presence is pure nonsense.
From filters to attractors
Brands have no more reason to stay in the way between people. I previously envisioned brands as strange attractors in the complex system formed by companies, customers and their relative ecosystems, and this is something I want to further explore here.
Brand value creation happens through knowledge sharing and use: knowledge about how a product or service fits into customers’ job-to-be-done (value created through experience in use), knowledge about collected customers’ insights, knowledge created and collected through all available kinds of human interactions (at company-customers touchpoints, between different stakeholders,…). The factual, informative part of shared knowledge is directly related to these interactions, but as brands are no more a screen between people, is it still relevant to consider it as part of their value? Beyond information and context, emotional intent is a capital factor of knowledge, since no sharing would ever take place without this intent. This emotional dimension is, in fact, what constitutes today the value of brands.
The emotional dimension of knowledge sharing
Differentiating emotion from information and context is, of course, not an easy task. But viewing brands from such a prism provides us with thoughtful insights in understanding how value is co-created and how brands could help in maximizing this value, both for customers and companies. Valeria Maltoni (@ConversationAge) wrote sometime ago a thought provoking post entitled “Why Customer Service in Social is not Fair“. She made some great points in it, but let us consider the case under our new prism:
- Company-customer interaction
Complaining online provides the company with knowledge about an existing issue. This is directly actionable knowledge, which can be used to fix some broken process, for the benefit of all customers. Whether the company chooses to use it or not is another story, but not using it might prove to be expensive, as Valeria wrote.
On exchange of this knowledge, the company rewards the customer with direct resolution of his issue. Is that unfair? I don’t think so.
- Brand value
On an emotional point of view, this interaction modifies the customer’s perception of the brand. It raises his level of satisfaction, and potentially turns him into a brand’s advocate. It is a win-win situation.
Emotional intent is intrinsic to knowledge sharing. Brands, as emotional attractors, facilitate and foster further communication between companies and customers, and their value is created on the go, through customers’ expectations and level of satisfaction, through companies’ commitment to provide better customer experience, through day-to-day experience of every internal or external conversation. Communities are glued by shared emotional values, and brands are the signals which allow further, actionable, conversations to take place in them.
Awareness, influence, advocacy, trust and loyalty are powerful dynamics of emotion which shape brands value. Analytics, crowdsourcing, interaction, are some of the levers which companies should use to enhance business through the social web, and which build more brand value along the way. Talking about “brand presence on social media”, thinking “brand” instead of “company” is a serious error, as well as Social CRM is neither a fans counter nor a social media listening tool, but an extension to CRM. Clay Shirky qualified as “Cognitive Surplus” the spare part of human creativity which can be used to help in building a better life. Similarly, I see brands as “Emotional Surplus”: the emotional dimension of knowledge sharing which can be used to help in providing better user experience.
By Thierry de Baillon
English version here.
Chaque fois que je lis ou entends le mot «marque» associé à «social», je tique. Non pas à cause de l’inflation blogosphérique autour de ce genre d’association, mais parce qu’une grande partie de cette inflation révèle une vision périmée – et souvent dommageable – de ce que «marketing» et «marques» signifie dans notre contexte hyper-connecté. Je ne m’étendrai pas sur le marketing, que Greg Satell (@Digitaltonto) a récemment et intelligemment enterré dans les grandes largeurs, mais les «marques» ont leur mot à dire, un mot quelque peu différent de ce que les «marketeurs en médias sociaux» (snif) essayent de nous faire croire.
L’évolution du branding
Bien que les marques existent depuis bien plus longtemps, le branding «moderne» est une émergence typique de l’ère industrielle et de la consommation de masse. Cette consommation de masse allait de pair avec la production de masse, et à cette époque, les marques représentaient un critère différenciateur nécessaire pour des produits plus ou moins semblables, se disputant une place dans des catégories encombrées. Bien qu’elles aient pour but, déjà à l’époque, de favoriser la loyauté des consommateurs, les marques étaient des outils directement liés aux produits sur lesquels elles étaient apposées, ainsi qu’à leurs qualités (parfois supposées) tangibles. En d’autres termes, les marques étaient la couche intermédiaire à travers laquelle les entreprises poussaient leurs produits, et leur communication, vers les clients: apprends à me connaître, et tu m’achèteras davantage.
La signification des marques, et la compréhension que nous en avons, s’est modifiée au cours du temps. De «créées par l’entreprise» (transmettant consciemment des faits et des valeurs attachés aux produits), elles sont devenues «investies par les clients» (construites dans l’esprit des clients au cours de leur expérience avec les produits, selon la perception qu’ils ont des valeurs sous-entendues dans leur interaction avec l’entreprise). Vous pouvez lire une très belle analyse de cette évolution dans “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective», de Steve Vargo, Yi He and Michael Merz.
Les personnes, pas les marques
Les employés et les communautés de clients font également partie intégrante de la création de valeur des marques. Celles-ci ont acquis de nouvelles dimensions au travers des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la notion de marque employeur) et de la responsabilité sociale d’entreprise. Pourtant, le même paradigme prévaut toujours: les marques sont un filtre à travers lequel les entreprises, les clients et leurs écosystèmes et réseaux respectifs communiquent et créent de la valeur. A une époque où les interactions et les conversations importent à présent plus que les comportements individuels, et tandis que nous commençons à comprendre comment et combien elles les influencent, ce concept n’a plus de valeur.
Les interactions sont une affaire de personne à personne, elles impliquent des gens, et non des marques. Qu’il s’agisse d’un représentant du service client, d’un vendeur, d’un community manager, d’un autre client, d’un proche, lorsqu’il est question de conversations et d’engagement, il s’agit toujours d’échange de savoir entre deux êtres humains. Point final. Personne, à moins d’être fou furieux, n’a jamais entretenu une conversation avec une marque. Dans ce contexte, parler de l’engagement d’une marque est un non-sens absolu.
De filtre à attracteur
Les marques n’ont plus aucune raison de rester dans le chemin entre les gens. J’ai auparavant défini une marque comme un attracteur étrange dans le système complexe formé par les entreprises, leurs clients et leurs écosystèmes respectifs, et c’est une idée que je voudrais explorer plus avant ici.
La création de valeur d’une marque se passe dans l’échange et l’utilisation de savoir: du savoir sur la manière dont un produit ou service répond à ce qu’un client cherche à en faire (valeur créée à travers l’expérience client dans l’usage), du savoir sur les insights récupérés auprès des clients, du savoir créé et accumulé à travers toutes sortes d’interactions humaines (aux points de contact entreprise-client, entre les différents acteurs,…). La part factuelle, informative, du savoir échangé se rapporte directement à ces interactions, mais si l’on admet que les marques ne font plus écran enter les individus, est-il toujours pertinent de considérer cette part comme faisant partie de la valeur d’une marque ? Au-delà de l’information et du contexte, l’intention, dans sa dimension émotionnelle, est une composante capitale du savoir, puisqu’aucun échange ne saurait avoir lieu sans cette intention. C’est cette dimension émotionnelle qui, en fait, constitue aujourd’hui la valeur d’une marque.
La dimension émotionnelle de l’échange de savoir
Savoir différencier l’émotion de l’information et du contexte n’est, bien entendu, pas une chose facile. Mais regarder les marques à travers ce prisme nous fournit d’intéressants indices sur la manière dont la valeur est co-créée et dont les marques pourraient venir à l’aide, tant des clients que des entreprises, dans la création de cette valeur. Valeria Maltoni (@ConversationAge) a écrit il y a quelque temps un billet provocateur intitulé “Why Customer Service in Social is not Fair” (pourquoi les service client sur les médias sociaux n’est pas juste). Elles y fait des remarques très justes, mais considérons le cas à travers notre nouveau prisme:
- Interaction entreprise-client
Se plaindre en ligne permet à l’entreprise de prendre conscience d’un problème. c’est là un savoir directement opérationnel, qui peut être utilisé pour réparer un processus inefficace, au bénéfice de tous les clients. Que l’entreprise choisisse ou non d’utiliser ce savoir est un autre problème, mais ne pas l’utiliser peut s’avérer coûteux, comme l’écrit Valeria.
En échange de ce savoir, l’entreprise récompense le client à travers la résolution directe de son problème. Est-ce injuste ? Je ne le pense pas.
- Valeur pour la marque
D’un point de vue émotionnel, cette interaction modifie la perception de la marque par le client. Elle élève son niveau de satisfaction, et peut potentiellement le transformer en ambassadeur de la marque. Il s’agit là d’une situation gagnant-gagnant.
L’intention émotionnelle fait partie intégrante de l’échange de savoir. Les marques, en tant qu’attrateurs émotionnels, facilitent et stimulent la conversation entre les entreprises et leurs clients, et leur valeur se crée au fil de l’eau, à travers les attentes et le niveau de satisfaction des clients, à travers la volonté de l’entreprise de fournir une meilleure expérience client, à travers l’expérience au jour le jour transmise par chaque nouvelle conversation. Les valeurs émotionnelles dont le liant des communautés, et les marques fournissent les signes qui permettront à de nouvelles conversations d’y prendre place.
La sensibilisation, l’influence, la confiance et la fidélité sont de puissants ressorts émotionnels qui donnent forme à la marque. Les analytiques, le crowdsourcing, l’interaction, font partie des leviers que les entreprises devraient utiliser pour générer davantage de business sur le web social, tout en donnant davantage de valeur à leurs marques. Parler de «présence de marque sur les médias sociaux», penser «marque» plutôt qu’»entreprise» est une grave erreur, tout comme le Social CRM n’est ni un compteur de fans ni un outil d’écoute sur les médias sociaux, mais bel et bien une extension du CRM. Clay Shirky a qualifié de «Cognitive Surplus» (surplus cognitif) la part disponible de la créativité humaine qui peut être utilisée afin d’aider à construire un monde meilleur. De la même manière, je vois les marques comme des «surplus émotionnels»: la part émotionnelle de l’achange de savoir qui peut être utilisée afin d’aider à construire de meilleures expériences client.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Let us start with a little quiz: What is the most crucial aspect of your business / organization? Which aspect of your business / organization is hardly predictable, fast forward moving, unreliable, hyper-connected? The answer to both questions is: your customer. Let face it, the way the social web is transforming the consumer’s world at warp speed will have deep impact on every aspect of the way we are doing business.
Adapting to this new world means that companies’ most important assets are no more the products or services they create, manufacture, produce, sell, but their customers, and the way they want, buy, use and herald their products. This might not be new, would you say, as almost a century of consumerism has accustomed businesses to consider sales as their most fundamental activity… Which has also accustomed them to ignore a whole world of actionable activities, involving loyalty, advocacy, recommendations, use scenarios and user experiences. The problem is that this world has become prevalent, and that there is no way back. Ignoring this change is paradoxically putting the customer in total control of brands, and might prove lethal for many businesses.
Albeit being a step in the right direction, internal use of the same tools which enable the social web will not save organizations from a radical change in the way they do business. Heading toward Enterprise 2.0 for the sake of efficiency is a lure, as long as collaboration is not designed toward, and with, the customer.
Brands Need to Be Social, Commodities Not
But, as I recently wrote, not every business is meant to become social. Involving your customers requires that… they want to. The mass consumption era leaded to an overwhelming number of brands whose mainspring relied on two main wills: capturing shares of ever-expanding markets, and creating new needs to fulfill. Entering any store presents us today with at least half a dozen products for each category, products whose only intrinsic differences often lie in price and marketing claims, competing with each other. Consumers do not want to discuss about everything they buy. They want to be part of products and services which help them getting a better experience in their conscious, voluntary and meaningful activities. This means that ‘the rest’, entire categories of products and services, are considered as commodities, unless they are able to bring enough innovation to level up customers’ experience to a really different and meaningful experience. In that logic, most brands are just reminders of who is the cheapest, whose wrapping are the easiest to tear off, etc. For those, being ‘social’ means nothing but leveraging customer service (which is often a giant step anyway). Commodities do not need to be ‘social’, they aren’t even intended to.
It is not innocent that travel and tourism businesses, which operate in a service-dominant logic, already began undergoing such a change more than a dozen years ago; customers demand helped segmenting the market in two opposite directions, custom-tailored high-end services and standardized mass products. The actual, and fundamental, difference in today’s ‘social’ evolution is that customers are pushing the envelope further. Not only do they want to be listened by your brands, but they want to share their insights, so you can co-create with them the best product or service ever (according to them, of course, but aren’t they the only ones who matter?).
Beyond Value in Use, Value in Expectation
Traditional branding focuses on brands’ perception and alignment with actual product or service, thus focalizing on the act of purchase, while service dominant logic focuses on value in use during the whole product or service lifecycle. Unfortunately, this leaves aside most of customer’s interaction before any transaction takes place. While customers’ expectations might be considered as part of the global user’s experience, it would be much more useful to isolate ‘value in expectation’ to try to better understand the fuzzy border between brand and commodity from a customer’s point of view.
Wim Rampen (@wimrampen) pointed me the other day to a really interesting research on Reference scales of service quality and satisfaction judgments in restaurants. One of the important findings of conducted studies is that the tolerance range in which customers consider the delivered service as acceptable / desirable is much narrower when the restaurant is branded, while uncommitted (neutral) customers are much more prone to react. Consider those marketing implications:
- Customers expect a definite level of service, which I call Value in expectation. Although defined by brands promises and by peer recommendation, this value is set by potential customers, and branding’s new role and responsibility is to align their actual service delivery to customers’ expectation. Value in expectation is the new brand equity.
- Customers don’t necessarily expect more from brands. But they expect brands to deliver more accordingly to their expectations. Truth matters more than claims.
- Enhancing your service is useless if your customers don’t expect it, they will become uncommitted. Value in expectation will only be raised jointly by customers and brands. This also means that engagement through social media is useless unless actual customer experience expects it. Facts trump conversation.
Value in expectation is what brings together brands and customers. Value in use is what keeps them together.
By Thierry de Baillon
English version here.
Commençons par un petit questionnaire : Quel est l’élément le plus crucial de votre entreprise / organisation ? Quel aspect de votre entreprise / organisation est difficilement prévisible, évolue rapidement, est peu fiable, hyper-connecté ? La réponse à ces deux questions est : votre client. Rendez-vous à l’évidence, la manière dont le web social est en train de transformer le monde du consommateur à la vitesse de la lumière va avoir un profond impact sur tous les aspects de notre manière de gérer les affaires.
Pour s’adapter à ce nouvel univers, il convient de comprendre que le capital le plus précieux d’une entreprise n’est plus les produits ou les services qu’elle crée, fabrique, produit, vend, mais ses clients, et la manière dont ils veulent, achètent et promeuvent ces mêmes produits. Ceci n’est pas neuf, direz-vous, alors qu’un siècle ou presque de consumérisme a habitué les entreprises à considérer la vente comme leur activité la plus fondamentale. Ce qui les a également habituées a ignorer tout un monde d’activités potentiellement profitables, impliquant fidélisation, ambassadeurs, recommandations, scénarios d’usage et expérience utilisateur. Le problème est que ce monde est aujourd’hui dominant, et qu’il n’y a pas de retour en arrière possible. Paradoxalement, ignorer le changement en cours revient à donner au consommateur le contrôle absolu des marques, ce qui pourrait bien s’avérer fatal pour beaucoup d’entreprises.
Bien que cela représente un pas dans la bonne direction, l’adoption en interne des outils qui donnent sa force au web social n’épargnera pas aux entreprises un changement radical dans leur fonctionnement. Devenir une Entreprise 2.0 dans le but d’accroitre son efficacité est un leurre, tant que la collaboration n’est pas conçue en direction de, et avec, le client.
Les marques doivent devenir sociales, pas les marque génériques
Malgré tout, comme je l’écrivais récemment, toutes les entreprises n’ont pas vocation à devenir sociales. Impliquer vos clients nécessite… qu’ils le veuillent. L’ère de la consommation de masse a créé une multitude de marques dont la raison d’être s’appuie sur deux objectifs : capturer des parts de marchés en perpétuelle expansion, et créer de nouveaux besoins à satisfaire. Il suffit aujourd’hui d’entrer dans n’importe quel magasin pour découvrir au moins une demi-douzaine de produits dans chaque catégorie, produits en compétition les uns avec les autres, et qui ne se différencient souvent qu’à travers le prix et les promesses marketing. Les consommateurs ne veulent pas discuter de tout ce qu’ils achètent. Ils veulent être partie prenante de produits et de services qui les aident à vivre une meilleure expérience dans leurs activités conscientes et choisies, dans celles qui sont pour eux porteuses de sens. Ce qui signifie que « le reste », des catégories entières de produits et de service, sont considérées comme des produits et services de base, à moins qu’ils ne soient à même d’offrir une expérience nouvelle. Dans cette logique, la plupart des marques ne sont juste que des repères mentaux servant à reconnaître qui est le moins cher, le plus facile à déballer, etc. Pour celles-ci, devenir « social » signifie juste améliorer leur service de relations consommateur (ce qui représente déjà un pas énorme). Les marques génériques n’ont pas besoin de devenir « sociales », elles ne sont même pas sensées l’être.
Il n’est pas innocent que les industries du tourisme et du voyage, qui fonctionnent dans une logique orientée service, ont déjà entrepris une telle mutation depuis plus d’une douzaine d’années ; la demande les a aidées à segmenter leur marché dans deux directions opposées, un service haut de gamme personnalisé et des produits de masse standardisés. La seule différence, fondamentale, avec l’évolution « sociale » actuelle est le fait que les clients poussent la barre plus haut encore. Non seulement ils veulent être écoutés par les marques, mais veulent partager leur savoir, afin de co-créer avec eux les meilleurs (selon eux, mais ne sont-ce pas eux qui importent le plus ?) produits et services.
Au-delà de la valeur d’usage, la valeur d’attentes
Le branding traditionnel se concentre sur la perception des marques et sur l’alignement de cette perception avec les produits et services reels, se focalisant ainsi sur l’acte d’achat, tandis qu’une logique orientée service voudrait qu’il se concentre sur la valeur d’usage, celle générée tout au long du cycle de vie d’utilisation d’un produit ou service. Malheureusement, l’une comme l’autre approche laisse de côté l’essentiel des interactions avec le client se déroulant avant qu’une transaction se déroule. Les attentes du client pourraient être considérées comme faisant partie de l’expérience utilisateur globale, mais il serait bien plus utile d’isoler cette « valeur d’attentes » pour tenter de mieux comprendre la frontière floue existant entre marque et marque générique, du point de vue du client.
Wim Rampen (@wimrampen) a signalé l’autre jour à mon intention une recherche très intéressante sur les Echelles de référence de la qualité de service et de la satisfaction perçue dans les restaurants. Un des résultats marquants des études menées montre que la zone de tolérance correspondant au niveau de service jugé acceptable / souhaitable par les clients est plus étroite lorsque le restaurant est brandé, tandis que les clients ne se sentant pas impliqués sont bien plus à même de réagir. Considérez les implications marketing de cette recherche :
- Les clients sont en attente d’une niveau précis de service, ce que j’appelle la Valeur d’attentes. Bien qu’elle soit prédéfinie par les promesses de la marque et les recommandations entre pairs, cette valeur est fixée par les clients potentiels, et une responsabilité nouvelle du branding consiste à aligner le niveau de service délivré avec les attentes des clients. La valeur d’attentes est le nouveau capital de marque.
- Les clients n’attendent pas nécessairement plus d’une marque. Mais ils s’attendent à ce qu’une marque leur offre un service équivalent à leurs attentes. La vérité importe plus que les promesses.
- Rien ne sert d’améliorer votre service si cela ne correspond pas à l’attente des clients, ils se désimpliqueraient de la marque. La valeur d’attentes ne peut être créée que conjointement par les marques et les clients. Ce qui veut également dire que l’engagement d’une marque à travers les médias sociaux reste inutile tant que cela ne fait pas partie de l’expérience utilisateur attendue. Les faits l’emportent sur la conversation.
La valeur d’attentes est ce qui relie le mieux les clients et les marques. La valeur d’usage est ce qui les maintient ensemble.
By Thierry de Baillon
While not being the post I recently announced about social business, service, brands and commoditization, this short post quite perfectly sets the stage…
This inscription, painted on a truck parked nearby my office, reads “for coffee lovers… Sophistication of best brands – Elegance of service”. And I couldn’t help sharing it with you…
You will agree that “sophistication” is nowadays no more relevant for brands, as it refers to a groundless claim. But what is a brand, if not a dual set of promises and associated services? What is the brand value, once it relies on third-party services like the company who owns this truck is aimed to deliver? Is such intermediation sustainable, as it merely commoditizes the brands it uses?
By Thierry de Baillon
La version française de ce billet est, une fois n’est pas coutume, sur le blog de Seth Simonds.
Is, in France, cause marketing soluble in social media? This is the question I asked myself when Seth proposed me to write this post, question which quickly turned into: “is cause marketing soluble in French culture?” as we must agree on the fact that, in Descartes and Pascal homeland, money, fine feelings, companies and charities maintain complex relationships.
Whether it be individuals or organizations, French people give, and give more and more. They are also ready to engage into causes they find ethical: 47% of them now claim having changed their consumption habits towards more sustainable products. This is not the lack of motivation or creativity, which occasions the charitable discretion of French companies, “discretion” which is particularly remarkable on the social web, but rather a mix of cultural and social factors unique to France.
The distrust paradox
It is a commonplace to say that consumers less and less trust brands’ and businesses’ communication. More thought provoking is that they consider the same businesses’ engagement toward populations as largely inefficient (CSA study – October 2009). This is a highly paradoxical situation: for a company, getting committed to a cause allows giving credibility to its willingness to act ethically, but communicating about this commitment discredits it at the same time. For example, Kinder France initiative with the Secours Populaire, is barely promoted outside the limits of its website, echoing neither on Kinder Facebook page, nor of the Secours Populaire one. Many such initiatives are not highlighted beyond the company’s corporate website (Innocent) or beyond the point-of-sale (Pyrex).
Commitment and empathy, friendly rivalry
Unlike the Anglo-Saxons, who give sense to an initiative through action, the French generally put discussion at the heart of their approach. This behavior encourages my compatriots, when mixing feelings and discussion, to completely dissociate empathy (the charitable claim) from commitment (the gift and its assertion). It is good practice to stay (and look) restrained when we give, and to not too explicitly call for action when talking about a cause. French do not mix money with feelings.
Considering this, it is hardly surprising that the only NGOs leveraging the viral and empathic power of social media are “activist” associations like Greenpeace or Aids. They consider action and feelings as intimately related, and part of a global approach. Most others only timidly step outside of traditional media channels, even preferring to leave this initiative to internet users, without giving any active support. The page devoted to “webbénévoles” on the French Red Cross website delivers a clear message: make us your donations, relay our cause, but please do not ask us to engage ourselves. In such a paradoxical context, it is not surprising to notice how much associations are reluctant to associate themselves too openly to businesses, those symbols of profit and wealth.
Ethical = sincere
From “consume more” to “consume better”, marketing has recently undertaken a change of focus which, if often driving businesses to more commitment, is still largely prisoner of our cultural reflexes. But is this so bad? Are global, mainly American, brands which previously partnered with (RED), so well-intentioned? Don’t they seek, through their highlighted commitment, to restore an undermined trust, where French brands, for the same reasons, keep themselves understated? Social media do offer real opportunities to cause marketing, but require something today missing from so many initiatives: sincerity.
Photo Filtran
By Thierry de Baillon
Version française ici.
I am often puzzled by the way organizations and agencies tackle social media, as if conversational marketing and Enterprise 2.0 were living in separate worlds, addressing totally different issues, pursuing irreconcilable goals. Do they?
Of course, when considering the ‘media’ part of Social Media, open Innovation, co-creation, social CRM, have very few to deal with Facebook campaigns or multi-millions views viral videos. But the ‘social’ part, a word which deeply unsettles more than a few from my Enterprise 2.0 colleagues, tells us a completely different story, made up of conversations, insights, and exchange of knowledge. More than ever, I see a whole continuum taking place in the Social Territory, setting the customer’s experience at the center of business and harnessing all those conversations to get things done in a better way and gain decisive competitive advantages. Social Learning, which involves leveraging knowledge gained through informal networked flows, appears to be the necessary link between Social Media and Social Business.
More on that in the presentation below:
By Thierry de Baillon
English version here.
Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?
De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.
Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.
Davantage dans la présentation ci-dessous:
By Thierry de Baillon
Version française ici.
A small conversation with Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) on Twitter left me with an interesting question: what drives us into the need and will to change long time cultural habits (the kind of paper we are writing on), if not fancying novelty? My take is that setting our mind in a different environment not only enables a different perception of our surrounding, even if this environment is as trivial as a sheet of paper, but also changes our very way of thinking, in this case helping us fostering new ideas. Typically, it means emergence.
Technology always has deeply influenced our lives and behaviors. The wheel had revolutionized our geographical influence, electricity allowed us to extend our physical abilities, all of this because some people shifted their thinking from the primary destination of these technologies to new uses, empowering their real potential. Innovation always has been a matter of shifting the way we look at current objects, behaviors, usages or processes, finding and leveraging new patterns from the existing.
2.0 technologies are already changing the way we are using the Web, the way we are connecting, conversing and interacting with each other. We discovered that these conversations are a totally new way to learn, to collaborate and to exchange knowledge, but most of our initiatives are still about harnessing these technologies into existing models. To go further, really unleash their potential and embrace the systemic changes they are allowing, we all need a shift.
One of the current trends in Enterprise 2.0 frameworks is the use of social tools to optimize business processes, to fit them into the existing, or to replace them when (and only when) they fall short. This, of course, will minimize failure cases, will speed up business efficiency and facilitate adoption in organizations. But…. where is the shift? Our process driven businesses are no more than thirty years old, and were born from a misunderstanding of Japanese heterarchic and consensual social culture. A process-oriented approach to Enterprise 2.0 won’t allow place for the most powerful aspects of what the Social Web emphasizes: self-organization, non deterministic outcome, unconstrained trust, informal knowledge capture, borderless ecosystems, etc.
We have no tangible, rational proof that the process driven organization is the best model for today businesses, apart from “it works better than before” statements. One of the main reasons why companies are not ready to shift to another, networked, model is risk avoidance. While sustainability, and the gain of new competitive advantages, are crucial for any business, risk avoidance is a management and delivery model which literally turns its back to the non-linear complex world we are living in, and are in fine unsustainable. The very nature of CAS makes them unsuitable for complicated rules and determinist mechanisms, and complexity must instead be embraced with simple, quickly reconfigurable rules.
Marketing, too, needs a shift to truly take into account and take advantage from new customers’ behaviors. A drastic change happened since Peter Drucker wrote that marketing and innovation are the two basic functions of enterprise; both are now tightly connected through direct unbiased interactions with customers. The rise of Social CRM tools allow marketers to get insights from consumers and exchange knowledge to build better customer experiences. This dive into the Social Web and into the conversations blooming everywhere is of course a gold mine for today’s marketing. But if the data those conversations convey is capital for sales or the customer relations department, the weak signals embedded into those interactions are even more important for innovation and for every core business activity. By allowing putting the customer’s voice at the center of organizations, Social CRMs are true design thinking tools. Here lies their real power. To harness it, marketers, from being an interface between businesses and customers, must shift to become real ‘trends amplifiers’, and get ready for a role convergence with innovators, leaving data crunching and mining to an evolving sales department.
By Thierry de Baillon
English version here.
Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.
La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.
Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.
Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.
Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.
Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.
