By Thierry de Baillon
Version française ici.
Business processes has recently became quite a buzzword among the Enterprise 2.0 community, notably since June’s Boston conference. It suddenly seems that the whole discourse has changed from a leadership-fueled point of view to a down-to-the-ground (and to the balanced scorecard) vendor’s one. Pragmatism? I rather think that this approach is severely flawed, in three places at least: core processes concepts, knowledge handling and customers’ consideration.
When cats are called dogs
I recently wrote about SAP StreamWork and the fact that, despite their claim, this new tool is not a collaborative decision-making solution, but allows for better collaborative problem analysis, which is not, and by far, the same. Mistaking the mean for the goal is a clever tactic: this allows for frictionless adoption of an otherwise useful tool into existing processes, with the added hype of 2.0 technologies.
In a much more subtler register, Bertrand Duperrin made a common mistake in one of his last posts ‘Community management and processes by the example’. What he calls “process” is in fact a resource lifecycle, describing who is involved, when, in relationship to whom, where a process is a matter of chained actions allowing to progress through this lifecycle. Substituting communities for individual along the flow is of course an improvement of the entire lifecycle, but has de facto no impact on the process design or execution. The difference is important, since processes were developed to minimize variability and risks, specifically facilitating and streamlining execution when different silos, different business logics, are working in parallel through complicated operations and/or organizations. Moreover, there are designed to be as people independent as possible. They are typically built to avoid “reinventing the wheel”; but what would happen if tapping into the networks comes out with a solution which doesn’t require a wheel at all? Predictability is processes’ mainspring and, unless breaking them into much smaller, adaptive, parts, which contradicts their efficiency chasing goal, socializing resources lifecycles won’t have any positive impact on existing processes, besides giving the opportunity to integrate 2.0 technologies into workflows. This clearly is a dead-end for anybody believing that Enterprise 2.0 is more than technology.
Processes are Taylorist knowledge
Cecil Dijoux recalled Michael Grives’ interesting distinction between processes and practices. Unfortunately, practices, built upon people’s behavior, and not upon the least variable output available, still fall short from giving us a way to harness collaborative work. When it comes to knowledge, they behave quite the same, fossilizing thinking into formal procedures.
Fostering the use of tacit knowledge, which represents 80% of available knowledge in an organization, requires a much more flexible framework than those given by processes and practices. Knowledge is variable, unfocused, complex, and messy. By building automatic workflow rules, by assuming that today’s conditions are the same as yesterday’s ones, processes segment knowledge into bits of repeatable information and decision making guidance, exerting a division of knowledge similar as the division of labour envisioned by Adam Smith. Socializing business processes won’t take advantage of collaborative work, but of specialized cooperative knowledge. The only feature of processes which might benefit from social integration is their ownership.
The customer-centric Enterprise
Besides owners, processes have customers. Dealing with internal customers is usually a matter of connecting dots, which often means offering predictable output through connected, repeatable, actions. This could be fine, regardless of the two precedent points, as far as external customers are not involved. But the social web is transforming the way customers act and react in a radical way, and maintaining our business processes to engage and interact with customers is nonsense. If capturing internal tacit knowledge in a non obfuscating way is a challenge, ignoring customers knowledge about your products and services will soon become a deadly attitude. Business processes, with their inability to deal with uncertain, irreproducible knowledge, are the least suitable tools to establish and maintain any kind of relationship with your customers.
Wait, we need processes
Yes, we need business processes. Not as we know them today, driving our organizations from end to end, but we need them as an infrastructure, to free knowledge workers from complicated tasks, even collective ones. But they must now be considered as tools at our disposal, not as our organizations’ backbones. Besides that, not any company is destined to become a social business, not any product or service is meant to be discussed about on the social web. The future of business is both brands and commodities, and that will be the subject of my next post.
By Thierry de Baillon
English version here.
Les processus business sont récemment devenus un sujet très en vue au sein de la communauté de l’Entreprise 2.0, notamment depuis la conférence de Boston. Il semble que soudainement le discours a évolué d’un point de vue très orienté leadership vers des prises de vue beaucoup plus terre à terre dignes d’un éditeur. Pragmatisme? Je crois plutôt que cette approche possède graves défauts, ce sur trois plans au moins: le concept même de processus, la gestion du savoir et la prise en compte des clients.
Lorsque les chats sont appelés des chiens
J’ai récemment écrit, à propos de SAP STreamWork, que malgré ce qu’il promet, ce nouvel outil n’est pas une solution de prise de décision collaborative, mais permet une meilleure analyse de problème en mode collaboratif, ce qui n’est pas, et de loin, la même chose. Confondre le moyen avec le but est une tactique intelligente: elle permet l’adoption fluide d’un outil par ailleurs utile dans les processus existants, avec le bonus «hype» entourant les technologies 2.0.
De façon beaucoup plus subtile, Bertrand Dupperin a commis une erreur fréquente dans l’un de ses derniers billets: «Processus et community management par l’exemple». Ce qu’il appelle «processus» est en fait un cycle de vie de ressources, décrivant qui est impliqué, quand, en relation avec qui, alors qu’un processus est une suite d’actions permettant de progresser le long de ce cycle de vie. Remplacer les individus par des communautés au sein du flux constitue bien entendu une amélioration du cycle de vie tout entier, mais n’a de facto pas d’impact sur le design ou l’exécution du processus proprement dit. Cette différence est importante, parce que les processus ont été développé pour minimiser la variabilité et les risques, facilitant et optimisant spécifiquement les opérations lorsque différents silos, différentes logiques opérationnelles, fonctionnent en parallèle au sein d’organisations et/ou opérations compliquées. De plus, ces processus sont designés afin d’être le plus indépendant possible des individus. Ils sont typiquement mis en place pour éviter de «réinventer la roue»; mais que se passerait-il si le fait de mettre un réseau ou une communauté à contribution engendrait une solution n’impliquant aucune roue du tout ? La prévisibilité est la raison d’être des processus et, à moins de les découper en séquences adaptatives, beaucoup plus courtes, ce qui est en contradiction avec leur objectif de recherche d’efficacité, socialiser le cycle de vie des ressources n’aura aucun effet positif sur les processus en place, au-delà de permettre d’intégrer des technologies 2.0 au sein des workflows. Pour quiconque pensant que l’Entreprise 2.0 représente d’avantage que de la technologie, ceci est clairement une impasse.
Les processus sont une taylorisation du savoir
Cecil Dijoux a rappelé l’intéressante distinction faite par Michael Grives entre processus et pratiques. Malheureusement, les pratiques, construites à partir des comportements, et non à partir d’un résultat le plus invariable possible, restent peu capables de nous fournir le moyen de mettre le travail collaboratif à profit. Lorsqu’il s’agit de gérer le savoir, ils se comportent tous deux quasiment de la même manière, fossilisant la pensée au travers de procédures formelles.
Favoriser l’usage du savoir tacite, qui représente 80% du savoir disponible en entreprise, requiert un cadre bien plus flexible que ceux que nous proposent processus et pratiques. Le savoir est variable, flou, complexe, et brouillon. En mettant en place des règles automatiques de workflow, en supposant que les conditions d’aujourd’hui sont identiques à celles d’hier, les processus découpent le savoir en morceaux d’information répétables et orientent la prise de décision, exerçant une division du savoir semblable à la division du travail telle qu’imaginée par Adam Smith. Socialiser les processus business ne bénéficiera pas d’une forme collaborative du travail, mais d’un travail coopératif spécialisé. Le seul aspect des processus qui pourrait tirer pleinement parti de l’intégration de formes collaboratives du travail est la notion de propriété du dit processus.
L’entreprise centrée client
Les processus ont, en plus d’un propriétaire, des clients. Satisfaire un client interne est généralement affaire de connecter des points, ce qui signifie souvent produire un résultat prévisible au moyen d’actions connectées et répétables. Ce qui serait acceptable, indépendamment des deux points précédents, tant que des clients externes ne sont pas impliqués. Mais le web social est train de transformer radicalement la manière dont les individus agissent et réagissent, et continuer à interagir avec des clients à travers des processus business est un non sens absolu. Si la capture du savoir tacite en interne de façon fluide et non déterministe représente un véritable challenge, ignorer le savoir qu’ont nos clients au sujet de nos produits et services deviendra bientôt suicidaire. Les processus, avec leur incapacité à prendre en compte le savoir incertain, non reproductible, sont le moins approprié des outils lorsqu’il s’agit d’entretenir une relation quelconque avec vos clients.
Minute, nous avons besoin de processus
Oui, nous avons besoin de processus business. Non pas tels que nous les connaissons aujourd’hui, gouvernant nos entreprises de bout en bout, mais nous avons besoin d’eux en tant qu’infrastructure, afin de libérer les travailleurs du savoir de tâches compliquées, y compris collectives. Mais ils doivent être considérés comme des outils mis à notre disposition, et non comme la colonne vertébrale de nos entreprises. De plus, toutes les entreprises ne sont pas destinées à se transformer en social business, tous les produits et services ne sont pas destinés à être l’objet de discussions sur le web social. Le futur de l’entreprise est constitué à la fois de marques et de produits et services de base, ce qui sera le sujet de mon prochain billet.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
A small conversation with Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) on Twitter left me with an interesting question: what drives us into the need and will to change long time cultural habits (the kind of paper we are writing on), if not fancying novelty? My take is that setting our mind in a different environment not only enables a different perception of our surrounding, even if this environment is as trivial as a sheet of paper, but also changes our very way of thinking, in this case helping us fostering new ideas. Typically, it means emergence.
Technology always has deeply influenced our lives and behaviors. The wheel had revolutionized our geographical influence, electricity allowed us to extend our physical abilities, all of this because some people shifted their thinking from the primary destination of these technologies to new uses, empowering their real potential. Innovation always has been a matter of shifting the way we look at current objects, behaviors, usages or processes, finding and leveraging new patterns from the existing.
2.0 technologies are already changing the way we are using the Web, the way we are connecting, conversing and interacting with each other. We discovered that these conversations are a totally new way to learn, to collaborate and to exchange knowledge, but most of our initiatives are still about harnessing these technologies into existing models. To go further, really unleash their potential and embrace the systemic changes they are allowing, we all need a shift.
One of the current trends in Enterprise 2.0 frameworks is the use of social tools to optimize business processes, to fit them into the existing, or to replace them when (and only when) they fall short. This, of course, will minimize failure cases, will speed up business efficiency and facilitate adoption in organizations. But…. where is the shift? Our process driven businesses are no more than thirty years old, and were born from a misunderstanding of Japanese heterarchic and consensual social culture. A process-oriented approach to Enterprise 2.0 won’t allow place for the most powerful aspects of what the Social Web emphasizes: self-organization, non deterministic outcome, unconstrained trust, informal knowledge capture, borderless ecosystems, etc.
We have no tangible, rational proof that the process driven organization is the best model for today businesses, apart from “it works better than before” statements. One of the main reasons why companies are not ready to shift to another, networked, model is risk avoidance. While sustainability, and the gain of new competitive advantages, are crucial for any business, risk avoidance is a management and delivery model which literally turns its back to the non-linear complex world we are living in, and are in fine unsustainable. The very nature of CAS makes them unsuitable for complicated rules and determinist mechanisms, and complexity must instead be embraced with simple, quickly reconfigurable rules.
Marketing, too, needs a shift to truly take into account and take advantage from new customers’ behaviors. A drastic change happened since Peter Drucker wrote that marketing and innovation are the two basic functions of enterprise; both are now tightly connected through direct unbiased interactions with customers. The rise of Social CRM tools allow marketers to get insights from consumers and exchange knowledge to build better customer experiences. This dive into the Social Web and into the conversations blooming everywhere is of course a gold mine for today’s marketing. But if the data those conversations convey is capital for sales or the customer relations department, the weak signals embedded into those interactions are even more important for innovation and for every core business activity. By allowing putting the customer’s voice at the center of organizations, Social CRMs are true design thinking tools. Here lies their real power. To harness it, marketers, from being an interface between businesses and customers, must shift to become real ‘trends amplifiers’, and get ready for a role convergence with innovators, leaving data crunching and mining to an evolving sales department.
By Thierry de Baillon
English version here.
Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.
La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.
Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.
Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.
Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.
Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Albeit time is a critical dimension in today’s every business, it is curiously absent from most discussion around Enterprise 2.0. Adoption time scale is an issue we will eventually empirically solve as more and more successful case studies are publicized. Just don’t put too much expectation on this data beyond “fail fast and often”, as Dion Hinchcliffe stated it, since adoption can merely be measured on an individual basis, and each case is unique. But beyond that, even more cruelly absent from the debates going on are operational time scales.
It’s all in the process. Really?
Reducing time consumption in complicated tasks’ chains is one of the main objectives of the sophisticated processes which drive our organizations. (Repeatability and industrialization of production is the other one) To achieve productivity and efficiency improvements, they release the burden of “reinventing the wheel” by minimizing the number, and complexity, of decision which have to take place along the chain.
Recent technologies, like SAP’s Gravity or Thingamy, suggest that BPM can be efficiently improved through collaborative work, which opens a new path to Enterprise 2.0 (I won’t discuss here my personal view on the discrepancy between collaborative enterprise and process based organizations). But even if considered from an integrated-to-the-workflow angle, this approach doesn’t take into account the time factor: how long will it take to optimize a process in a collaborative way? To what extend is “how long” acceptable? When is the result of collaborative work stated satisfactory enough to be considered as an outcome?
Thinking of Enterprise 2.0 from a process perspective doesn’t free us from the major shortcoming of all E2.0 frameworks so far: making decisions is one of the main tasks of organizations. This takes time, and we lack methods to understand, leverage and quantify collaborative decision making’s time scales.
Complexity at work
Processes helped shaping big, complicated organizations from the industrial era, but cannot encompass the complexity of our hyperlinked economy. Industrialization has reached a tipping point beyond which traditional productivity funnels must be rethought. Of course, admitting that organizations are complex adaptive systems brings new, and sometimes overwhelming, challenges, but it also highlights some aspects diretcly relevant to the time issue.
Complex adaptive systems (CAS) are self-similar and embedded, which means that communities and collaborative teams are CAS themselves, and their time scale is independent from the global time scale (of the process, of the company…).
CAS are, well, adaptive, which means that the definition of an absolute time scale is out of reach. Time in execution depends on initial factors, so setting fixed time rules for a collaborative work to provide an outcome seems irrelevant. Timeframes are relative to the environment in which they are measured.
CAS are non-linear, which trumps any attempt to measure time and set it as a process variable in a ‘traditional’ way. Statements like ‘you have two days to come to a consensus and find an answer’ are irrelevant. Instead, several time states, several thinking processes, can cohabit in a collaborative initiative.
Time-relative processes
We need to think differently here. Complexity and quantum theories allow us to encompass time, not as an absolute forward mechanism, but as a probabilistic one. While we cannot quantify the time needed to take a decision, we can measure the percentage of consensual adoption of a collaborative decision. Setting thresholds to this percentage would allow for triggering the next task or process, without compromising the global performance of enterprise.
Instead of being dependent on fixed task-based rules, and to be able to address the operational time scales concern Enterprise 2.0 is facing, my bet is that we will see the emergence of new relative time-based processes, to harness the true power of networked teams and communities. I hope you will add your view on this crucial issue.
By Thierry de Baillon
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Bien que le temps soit une dimension critique dans toutes les entreprises, celui-ci est curieusement absent de la plupart des discussions autour de l’Entreprise 2.0. Le temps nécessaire à son adoption est un sujet que nous résoudrons sans doute de manière empirique, au fur et à mesure que des cas concrets seront rendus publics. N’en espérez cependant pas trop au-delà d’ « échouez vite et souvent », ainsi que l’a écrit Dion Hinchcliffe, l’adoption ne pouvant guère être mesuré qu’au cas par cas, chaque cas étant unique. Mais au-delà, les échelles de temps opérationnelles manquent cruellement au débat.
Une question de processus. Vraiment ?
Réduire le temps passé dans l’exécution de chaînes de tâches compliquées, voila l’un des objectifs principaux des processus sophistiqués qui gèrent nos entreprises. (La reproductibilité et l’industrialisation de la production étant l’autre). Pour réussir à améliorer la productivité et l’efficacité, ils nous évitent d’avoir à « réinventer la roue » en minimisant le nombre, et la complexité, des décisions qui doivent prendre place le long de la chaîne.
Des technologies récentes, telles que SAP’s Gravity or Thingamy suggèrent que le BPM peut être amélioré efficacement à travers la collaboration, ce qui ouvre une voie nouvelle à l’Entreprise 2.0 (je ne discuterai pas ici ma position personnelle sur le fossé existant entre l’entreprise collaborative et l’entreprise régie par des processus). Mais, bien que considéré sous l’angle de la collaboration intégrée aux flux de travail, cette approche ne tient pas compte du facteur temps : combien de temps faut-il pour améliorer un processus de manière collaborative ? Jusqu’à quel point ce « combien de temps » est-il acceptable ? A quel moment le fruit d’un travail collaboratif est-il suffisamment satisfaisant pour être considéré comme un résultat ?
Penser l’Entreprise 2.0 en termes de processus ne nous libère pas de la lacune majeure de tous les schémas d’Entreprise 2.0 à ce jour : prendre des décisions est une des tâches principales en entreprise. Ceci prend du temps, et nous manquons de méthodes permettant de comprendre, améliorer et quantifier les échelles de temps d’une prise de décision collaborative.
La complexité en action
Les processus ont aidé à structurer les entreprises compliquées, imposantes, de l’ère industrielle, mais ne peuvent appréhender la complexité de notre économie hyperliée. L’industrialisation a atteint un point de bascule au-delà duquel les canaux traditionnels de productivité doivent être repensés. Bien entendu, admettre que les entreprises soient des systèmes complexes adaptatifs nous confronte à des défis nouveaux, parfois vertigineux, mais apporte également un éclairage important sur les questions relatives au temps.
Les systèmes complexes adaptatifs (SCA) sont auto-similaires et imbriqués, ce qui signifie que communautés et équipes sont elles-même des SCA, et que leur échelle de temps est indépendante de l’échelle globale (du processus, de l’entreprise…).
Les SCA sont, eh bien, adaptatifs, ce qui implique qu’il est impossible d’y définir une échelle de temps absolue. Appliqué à l’opérationnel, le temps dépend des facteurs initiaux, l’application de règles ou d’un cadre temporel fixe au travail collaboratif semble hors de propos. Les cadres temporels dépendent de l’environnement dans lequel ils sont mesurés.
Les SCA sont non-linéaires, ce qui rend obsolète toute tentative de mesurer le temps et de l’utiliser en tant que variable d’un processus de manière “traditionnelle”. Des affirmations telles que “vous avez deux jours pour arriver à un consensus et trouver une solution” n’ont plus aucun sens. Au contraire, plusieurs états temporels, plusieurs processus de réflexion, peuvent cohabiter au sein d’une initiative collaborative.
Des processus en temps relatif
Nous devons désormais penser différemment. Les théories quantiques et complexes nous permettent d’envisager le temps, non plus comme un mécanisme uni-directionnel, mais statistique. Alors que nous ne pouvons pas quantifier le temps nécessaire à une prise de décision, nous ppouvons mesurer le pourcentage d’adoption consensuelle d’une décision collaborative. Apposer des seuils de déclenchement à ces pourcentages permettrait d’enchaîner la tâche ou le processus suivant, sans pour autant compromettre la performance globale de l’entreprise.
Au lieu de dépendre de règles rigides basée sur les tâches, et afin d’être capables de répondre aux défis que les échelles de temps opérationnel posent aujourd’hui à l’Entreprise 2.0, j’imagine volontiers l’émergence de nouveaux processus, basé sur un temps relatif, permettant de tirer profit du pouvoir réel des communautés et des équipes. J’espère que vous donnrez ici votre avis sur ce problème crucial.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Whichever definition and/or paradigm we are trying to wrap Enterprise 2.0 in, whichever framework we are tempted to fit it in when boarding key departments from enterprise, one of the main challenges we, practitioners, are facing every day, is to find relevant patterns and routines to foster change and facilitate adoption among employees.
Involving marketing people is usually a matter of one-to-one education, accompanying them in the journey from “listening” to “adding value to your customers’ experience”. Implementing large scale collaborative tools require a different approach, usually a mix between selective evangelization and viral facilitation. But, how far does virality live up to its promises?
The downside of virality
Basically, virality relies on two pre-requisites: a propitious ground, whether it be a shared comprehension of the objectives or a strong sense of community, and a well-defined adoption program. If (and only if, remember that you cannot plan virality, you can at best sustain it) adoption takes off, most people will build their collaborative behavior from observation of a few early adopters or evangelists, triggering a lot of mimesis among participants. Paradoxally, successful viral adoption may lead to misuse of tools or misbehavior.
Early adopters and evangelists have to be carefully chosen to trigger the right behaviors among other people. Alas, the qualities involved in community activity are usually not the very same needed to drive adoption. Moreover, mimesis is often a blindfold, and, in most cases, people will not be able to discriminate a correct behavior, in accordance to their role, from the one induced by early adopters, before the late stage of adoption.
Not to say that virality is a useless factor in Enterprise 2.0 adoption, but in such a closed system, the expected exponential results of virality take the typical S-shape of an innovation adoption curve; the individuals able to induce a different behaviors to community members and to align community roles with business objectives might well be among late adopters, thus leaving a flock of users clueless about real value of Enterprise 2.0.
A fractal perspective
Businesses are complex, dynamic and non-linear systems. Interweaving social tools into such systems require much more than virality. Aligning collaborative practices with business objectives require new social processes to foster decision taking and emergence of consensus in non-deterministic way. At pilot or department level, 2.0 initiatives usually succeed due to the impulsion of a few individuals, but this kind of approach usually doesn’t scale well. Among factors to take into account are corporate culture, meaningful organizational patterns, interactions between every stage of the value chain,… and the need to provide individuals with empowering micro-processes.
From many points, Enterprise 2.0 structure might be helpfully viewed as a fractal structure: recognizable, scalable interaction patterns, instable equilibrium state, complex and quite unpredictable output. In this perspective, how could fractals help us facilitate adoption and maximize value?
- Fractal patterns are scale-independent. Better than relying on early adopters and evangelists, we should try to enroll key actors (managers, facilitators, support functions…) as soon as possible, letting other employees arrange and model their interaction according to these pre-existing business patterns. “Setting clear objectives” is nothing else but implementing otherwise successful patterns into 2.0 initiatives.
- This same scale invariance could help dealing with difficulties inherent to organizational change. Enterprise 2.0 adoption is not only taking what works at some level to evangelize broader initiatives. It is about implementing these same successful features at different level.
- At individual level, the need for micro-processes, or social routines, is easily understood as requested by scale invariance. People should get, inside communities, the very same capabilities and roles the department they belong to has inside the company’s value chain.
- Fractal systems are also characterized by existence of strange attractors, which maintain global equilibrium. Changing little parameters may lead to a totally different state. This is an interesting analogy with the management of internal communities. Raising the necessary consensus is not a role-based process, but rather a practice-based one, which positively accounts for more instability, thus more innovation.
Looking at Enterprise 2.0 adoption and value from a complex system perspective gives us interesting insights on the necessary culture shift to undertake and might provide us with a roadmap to successfully implement and scale initiatives while maximizing a company’s competitive advantages.
By Thierry de Baillon
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Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.
La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?
Le revers de la viralité
Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.
Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.
Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.
Une perspective fractale
Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.
De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?
- Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. “Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
- Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
- A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
- Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.
Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Co-creation is to enterprise 2.0 what “mass customization” is to marketing 2.0: not the Holy Grail, since it is definitely not a delegation of responsibilities, but a breakthrough approach to enterprise governance. Think about it as a way to inject a company or brand’s ecosystem’s output inside their internal processes, resulting in a Moebius band like value chain, each iteration providing value by itself, independently of the process involved.
More than with any other 2.0 internal initiatives, setting up the scene for co-creation needs a cultural shift to happen; fostering the right behavior challenges a lot of corporate attitudes, focusing on continuous innovation and persistent interaction.
Co-creation is not about control, but about persistence of a vision
Co-creation is neither crowd sourcing, nor focus groups. Involving partners, suppliers or clients into co-creation, means that you will have to accept losing control on some of your assets to trigger innovation or improvement. On the other side, you will need to share a consistent vision of what you want to achieve and provide a clear framework to your goals. Do not change the rules of the game in the middle of the road; if you intend to reward the best contributions with money, tell it from the beginning. Since co-creation won’t fit into your existing business processes, you have to integrate its output into a larger sketch.
Expect the unexpected
Zen focuses on the gesture rather than on the goal. You will need to perfect your platform and the way you interact, without trying to drive the output of your initiative. True innovation is disruptive per nature; you won’t be able to seize it if you pave the way before proceeding. Embrace the unexpected as the best way to trigger new solutions to known problems.
Forget your strengths, expose your weaknesses
Fear of competitors is a fierce brake put on your co-creation efforts, as you are here to make up for your weaknesses. A co-creation platform is the less adequate place to pitch your competitive advantages. Humility is key.
You will get as much as you give
The more you give, the more you will get. This looks like obvious, but think about the need for dismiss control; how many businesses are today ready to publicly expose so-called “sensitive” data or jealously crafted processes? Procter & Gamble now famous Connect + Develop website is a perfect example of a successful open innovation platform which leverages reciprocity. Giving is not giving, anyway. As Marcel Mauss exposed in “The Gift”, exchange of goods always has a symbolic dimension which goes far beyond the simple act of freely giving up a property. While giving, the deep ownership of gifts remains property of the owner, and cannot be redeemed unless a counter-gift is made. The behavioral nature of exchanges without market is an inherent part of co-creation initiatives. You are not creating a marketplace, even if you reward the submissions; you are in fact creating a value process.
Avoid destruction
The nature of co-creation could easily lead to destruction of value, either by entering too deeply into the exchange process (internal destruction), or by ignoring creative inputs apparently too far away from your expectations. A consistent vision should avoid you the first possibility. Keep in mind that disruption is not destruction, but another angle to consider known assets. Always consider positively any input, no matter how destructive it might look at first glance; just consider it from a different angle.
Keep the shortest path from ear to mouth
As a last bit of advice, report as frequently as you can. Inform the whole company about your initiative progresses, as internal resources are also part of the co-creation process. Engage and inform your external stakeholders, as they are now part of your business processes.
By Thierry de Baillon
English version here.
La co-création est à l’Entreprise 2.0 ce que la “customisation de masse” est au marketing 2.0 : non le Saint Graal, puisque ce n’est en aucun cas une délégation der responsabilités, mais une approche remettant en cause la gouvernance de l’entreprise. Imaginez la production de l’écosystème d’une entreprise ou d’une marque réinjectée dans ses processus internes, pour obtenir une chaîne de valeur en forme d’anneau de Moebius, chaque itération produisant de la valeur intrinsèque, indépendamment du processus impliqué.
Davantage que pour toute autre initiative 2.0, mettre en place une démarche de co-création nécessite un véritable changement culturel : faire naître les comportements idoines challenge beaucoup d’attitudes internes, met l’accent sur l’innovation continue et une interaction soutenue.
Il ne s’agit pas de contrôle, mais de persistance d’une vision
La co-création n’est ni une forme de crowdsourcing, ni la formation de groupes d’intérêt. Impliquer des partenaires, des fournisseurs ou des clients dans une telle démarche implique que vous acceptiez de perdre le contrôle sur certains de vos acquis, pour y apporter de l’innovation ou de l’amélioration. D’un autre côté, il sera nécessaire d’exprimer une vision claire de ce que cherchez à obtenir, et donner un cadre consistant à vos objectifs. Ne changez pas les règles du jeu en cours de route ; si vous souhaitez récompenser pécuniairement les meilleures contributions, annoncez-le dès le départ. La co-création ne s’intégrant pas dans vos processus métiers existants, vous devrez intégrer ses résultats dans un cadre plus large.
Attendez-vous à l’inattendu
Le Zen est l’art de se concentrer sur le geste plutôt que sur l’objectif. Vous devrez perfectionner votre plateforme et votre manière d’interagir, sans essayer de manipuler les résultats de votre initiative. La véritable innovation est disruptive par nature, vous ne serez pas en mesure de la saisir si vous balisez votre route avant le départ. Considérez et acceptez l’inattendu en tant que meilleur moyen de donner de nouvelles solutions à de vieux problèmes.
Oubliez vos forces, exposez vos faiblesses
La peur des entreprises compétitrices est un frein majeur à tous vos efforts de co-création, puisque vous êtes ici pour compenser vos faiblesses. Une plateforme de co-création est le pire endroit où placer votre discours sur vos avantages compétitifs. L’humilité est de rigueur.
Vous obtiendrez ce que vous donnerez
Plus vous donnerez, plus vous obtiendrez. Cela semble évident, mais réfléchissez à la nécessité de renoncer à tout contrôler ; combiend ‘entreprises sont-elles aujourd’hui prêtes à exposer publiquement leurs soit-disant données « sensibles » ou leurs processus, jalousement optimisés ? Le célèbre site Connect + Develop de Procter & Gamble est le parfait exemple d’une plateforme d’innovation qui met en valeur la réciprocité. Ainsi que l’exposait Marcel Mauss dans « le Don », l’échange de biens possède toujours une valeur symbolique, bien au-delà du simple acte de renoncement à une propriété. Lors du don, la propriété profonde des objets ou valeurs échangées reste propriété du donneur, et ne peut être annulée tant qu’un cotnre-don n’est pas effectué. La nature comportementale des échanges sans marché est un aspect inhérent des initiatives de co-création. Vous ne créez pas une place de marché, même en rémunérant les idées soumises ; vous créez en fait un processus d’échange de valeurs.
Evitez la destruction
La nature de la co-création peut aisément mener à la destruction de valeur, soit en entrant trop profondément dans le processus d’échange (destruction interne), soit en ignorant les propositions créatives a priori trop éloignées de vos attentes. Une vision claire doit vous permettre d’éviter le premier cas. Conservez à l’esprit le fait que disruption n’est pas destruction, mais un autre angle sous lequel considérer des acquis connus. Considérez chaque proposition de manière positive, quelle que soit son apparence destructrice ; considérez-la simplement sous un autre angle.
Suivez le plus court chemin de l’oreille à la bouche
Dernier conseil, rapportez aussi souvent que vous le pouvez. Informez l’entreprise toute entière des progrès de votre initiative, les ressources internes font également partie du processus de co-création. Impliquez et informez vos partenaires externes, ils font maintenant partie intégrante de vos processus business.
