Launching the ‘Future of Collaborative Enterprise’ Project

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Organizations are facing today the most challenging conditions of their history. Turbulent times in economy, geopolitical threats, environmental and societal issues, are setting the stage for what might be the biggest changes since the industrial revolution in the early XIXth century.

At the same time, the rabid evolution of technology allows everyone to connect to everyone and to share information and knowledge with no other limit than the speed of light, creating a full spectrum of new opportunities (as well as, let’s face it, threats) for businesses.

State of the art

But the collaborative enterprise, as an organizational model as well as an operational framework, is still in its infancy. Many of the tools we will use in ten years from now and that will shape our behaviors, in the workplace as well as in our personal life, still do not exist. In this context, trends & buzzwords are over saturating the infosphere. It is often hard to know which trend is authentic, has a potential for business and if it is actionable or not.

It might be time to ask ourselves whether all the noise about Enterprise 2.0, collaboration, social business and so forth were true business opportunities for a company leveraging the different aspects of heralded approaches, or if they were an empty shell resulting from the literature published by the prolific minds of so-called gurus and agile marketers (consulting firms and platform vendors are becoming incredibly clever into packaging their offer) looking for new markets on which to sell both software and methodologies. In other words: Is the collaborative enterprise real or just a concept to justify massive investments in various business fields & applications?

The project

To try better envisioning what will come next, and to better understand the challenges and opportunities rose by the disruptive changes involved today, Frédéric Gilbert and myself are launching the Future of the Collaborative Enterprise project, task which kept me away from blogging for some time.

While surveys and white papers usually depict the state of the art in a domain, what we want to do is sketching possible (probable?) scenarios about what the future of work will look like. What could it look like? How can a company embrace the potential of collaboration? And what are the different challenges that we are facing to make it effective on large scale? Can it work for everyone and how?  Asking these questions we think will allow acting, anticipating & using the potentials of collaborative initiatives.

To get actionable clues, we are interviewing experts and thought leaders from many disciplines around the world, asking them to react on a set of ten questions framing the main aspects of collaboration: organizational structure, change, technology, and information While many more are on the go, you can see who we already interviewed on the project’s website.

Get involved and help us make it happen

Next step is, through design thinking and future thinking methods, to extract patterns and build plausible future scenarios from the gathered material, and then to further challenge thought leaders on societal, cultural and organizational topics in their knowledge and foresight.

Frederic and I, think that it takes more than words & methods to make things happen, and we emphasize on the importance of people and of the authentic will required to make the workplace a better place to be in order to bring this positive energy to our homes.

Harnessing the collective intelligence is an intrinsic part of the Future of Collaborative Enterprise project. All interviews will be published on the project’s Youtube channel and website as they are conducted and transcript, and all material will be published under a Creative Commons license.  We have published the very same set of questions we asked all interviewees onto Quora, and will watch this space for the most insightful answers. You can add your vision there, or send short videos of your answers through the Future of Collaborative Enterprise website’s contact page.

We have also created a Facebook page dedicated to the project, to help you follow its developments, additions and conversations. The more material we will get, the more we will be able to set up the grounds for a truly collaborative enterprise, and to build up an actionable framework to help businesses which want to undergo the path to more value co-creation.

Whether you are consultant, software vendor, business leader, academic researcher or simply want to add your voice to our project, we’re looking forward to understanding the Future of Collaborative Enterprise with you!

Lancement du projet “Future of the Collaborative Enterprise”

By Thierry de Baillon

The Hidden Power of Renegade Knowledge

By Thierry de Baillon

Version française ici.

From knowledge management to social business, nearly every framework or practical initiative tackling the human dimensions of organizational efficiency emphasizes on knowledge sharing. Most of social tools and features’ justification is grounded in the simple assumption that openly and transparently sharing knowledge is the best way to help workers achieving their tasks. So far so good, unless knowledge doesn’t want to be shared.

Most of the tasks we are trying to achieve in our daily job are either complex or complicated. They involve multiple steps, human-to-human or human-to-machine interactions, use of different tools, all of which require following procedures, navigating through -and sometime despite- hierarchical requirements and validations, mobilizing resources whose availability isn’t aligned to your needs, producing some outcome for clients, either internal or external, whose logic isn’t yours, all of that in a reduced time frame. Whether we run a home-based business, are a public sector clerk or a Fortune 100 executive doesn’t make much difference here.

In my last post, I wrote about how people often develop “grey behaviors” in order to compensate for the lack of appropriateness between most business applications and the way the work is really done. Moreover, interactions between people is ridden with uncertainty, inappropriateness and fuzziness, even in a business context. We are human, after all. While modern organizations have developed enough processes, procedures and control structures to avoid black swans and mitigate unproductive mist, one of the main driver of efficiency remains the ticking clock.

To keep the flow running

Have you ever looked at a torrent? Water always follows the least resistance path, but this path often winds in unintuitive ways down the mountain. Local slopes can trump the global direction of the flow, even if this proves ineffective, and would a rock slip or a change occur to the torrent’s banks, the water will eventually create an alternate path without discarding the old one, unless it gets highly inefficient.

The same prevails in the workplace. In order to keep the workflow running as fast as possible and get their job done, people learn a huge amount of small tricks and tweaks, and don’t give up on using them unless a really more proved-to-be-efficient procedure is pointed out to them.

Of course, everybody wants to work smarter and faster, but what everybody wants overall is to ease the pain caused by lenghty or known to be ineffective organizational bottlenecks. Whether it be by directly calling out someone who may influence a decision in order to bypass a manager or by removing a security shield from an industrial saw to avoid sawdust accumulation, we all have gathered such knowledge.

Getting “social” from talk to walk

While one of social software’s goal is to harness freeform communication to facilitate knowledge sharing, this kind of tacit knowledge, mostly learned by doing or exchanged nearly in secret between peers, is quite never shared. In a short exchange with Harold Jarche in the Social Learning Community created by Jane Hart (you should join it if you haven’t yet and are interested in the use of social media for working and learning ), I called it Renegade Knowledge, as it clearly subverts organizational behavior. Paradoxically, it is also the kind of knowledge which makes up for processes and procedures shortcoming and helps things keeping running.

Never documented, quite never openly shared, renegade knowledge is yet an important part of organizations’ assets. It is fully actionable, as it directly relates to people’s expertise, and has the power to help companies improve the way they operate. Nevertheless, it takes a really high level of trust and resilience to allow it to flow and be made explicit. Unleashing the hidden power of renegade knowledge is removing the ultimate barrier between believing how an organization works and knowing how things really get done. Until we get there, the truly collaborative enterprise will be mostly talk and little walk.

I would love to hear about your experiences, if any, and thoughts in dealing with renegade knowledge.

Le pouvoir occulte du savoir renégat

By Thierry de Baillon

English version here.

Du knowledge management au social business, quasiment toutes les méthodologies ou initiatives concrètes traitant des dimensions humaines de l’efficacité organisationnelle met l’accent sur le partage du savoir. La justification de la plupart des outils collaboratifs et de leurs fonctionnalités s’appuient sur la simple supposition que le partage ouvert et transparent du savoir est la meilleure façon d’aider les travailleurs à accomplir leurs tâches. Rien à dire, à moins que le savoir ne désire pas être partagé.

La plupart des tâches que nous essayons d’accomplir au cours de notre travail quotidien sont soit compliquées soit complexes. Elles impliquent de nombreuses étapes, des interactions homme-à-homme ou homme-à-machine, l’utilisation de différents outils, toutes choses qui requièrent de suivre des procédures, de naviguer à travers -et parfois malgré- les exigences et validations hiérarchiques, de mobiliser des ressources dont la disponibilité ne correspond pas nécessairement à nos besoins, de produire certains résultats pour des clients -internes ou externes- dont la logique n’est pas la vôtre, et tout cela en un temps réduit. Que nous soyons profession libérale, employé du secteur public ou top manager d’une entreprise du CAC 40 ne fait guère de différence en ce sens.

Dans mon dernier billet, j’ai écrit comment les gens développent souvent des «comportements gris» afin de compenser le manque d’adéquation entre la plupart des applications business et la façon dont le travail est réellement accompli. De plus, les interactions entre plusieurs personnes sont gangrénées d’incertitude, d’inexactitude et de flou, même dans un contexte professionnel. Nous sommes humains, après tout. Même si les organisations modernes ont développé suffisamment de processus, de procédures et de structures de contrôle pour éviter les cygnes noirs et minimiser le brouillard improductif, une des clefs de l’efficacité reste la marche de la pendule.

Conserver le flot en action

Avez-vous déjà observé un torrent ? L’eau suit toujours le chemin de moindre résistance, mais ce chemin suit parfois des méandres contre intuitifs en descendant la montagne. Des déclivités locales peuvent l’emporter sur le sens général du courant, même si ceci s’avère inefficace, et en cas de changement survenant sur le cours du torrent tel qu’un rocher déplacé, l’eau suivra peut-être un autre chemin sans pour autant abandonner l’ancien, à moins que cela ne devienne réellement inefficace.

On observe la même chose sur le lieu de travail. Afin de conserver un flot de travail le plus rapide possible et d’accomplir leur travail, les gens apprennent un très grand nombre de petits trucs et d’astuces, et ne les abandonnent pas tant que l’on ne leur a pas montré une procédure dont la meilleure efficacité a été prouvée par A plus B.

Bien sûr, tout le monde veut travailler plus vite et de façon plus intelligente, mais ce que tout le monde veut par-dessus tout, c’est soulager la douleur que leur causent les points d’étranglement organisationnels trop longs ou que l’on sait inefficaces. Qu’il s’agisse d’appeler directement quelqu’un qui peut influencer une décision afin de contourner un manager, ou de retirer l’écran de protection d’une scie industrielle pour éviter l’accumulation de sciure, nous avons tous accumulé un tel savoir.

Mener le «social» des paroles aux actes

Alors que l’un des objectifs des outils sociaux et collaboratifs et de favoriser la communication informelle pour faciliter l’échange de savoir, ce genre de savoir tacite, en général appris par la pratique ou de manière confidentielle entre pairs, n’est pratiquement jamais partagé. Lors d’un court échange avec Harold Jarche dans la Social Learning Community créée par Jane Hart (si vous êtes intéressé par l’usage des médias sociaux dans le travail et l’apprentissage, rejoignez-la si ce n’est déjà fait), j’ai appelé cela du Savoir Renégat, puisqu’il subvertit de toute évidence la structure des organisations. Paradoxalement, c’est également le type de savoir qui subvient aux manques et défauts des processus et procédures et fait que la machine continue à tourner.

Jamais documenté, presque jamais partagé ouvertement, le savoir renégat est pourtant une part importante du capital des organisations. Il est totalement productif, parce que directement relié à l’expertise des hommes, et a le pouvoir d’aider les entreprises à améliorer la manière dont elles opèrent. Par contre, lui permettre de circuler et le rendre explicite nécessite un très haut niveau de confiance et de résilience. Activer le pouvoir occulte du savoir renégat revient à retirer la dernière barrière entre croire savoir comment fonctionne une organisation et savoir comment les choses sont réellement accomplies. Tant que nous ne serons pas arrivés à ce point, la véritable entreprise collaborative existera beaucoup en parole et bien peu en action.

J’aimerais beaucoup connaître vos expériences, s’il en existe, et vos idées sur la manière d’utiliser le savoir renégat.

Moving Beyond “Work as Usual” in a Complex World

By Thierry de Baillon

Version française ici.

As ever increasing speed and amount of available knowledge are reshaping day after day the world we live in, it looks like a gap is widening between the way most businesses still operate and the capabilities needed to deal with our environment’s growing complexity.

Organizational responses to overall increasing speed too often are costs reductions, automation and optimization. Efficiency has become the new business’ black, and BPR is its credo. But speed isn’t only a factor we have to cope with; it is deeply transforming the nature of our relationships to the world. As Paul Virilio wrote: “The speed of light does not merely transform the world. It becomes the world. Globalization is the speed of light.” When considering speed as an external constraint, companies are keeping themselves deliberately out of many of today’s new fundamental dynamics. Pushing the gas pedal won’t drive anyone faster than the engine was built for, and current business engine was assembled in the — industrial – XIXth century, and amended more than thirty years ago with the rise of the process-driven enterprise.

The shy face of Enterprise 2.0

On every subject, for every aspect of our life, the quantity of information available is so tantalizing, that we cannot simply store all information we need at some time into our memory anymore. Such abundance has transformed our cognitive process: we now mostly remember links and references to information, extending our memory map, our knowledge, to a network of peers and sources. The more information is made available, the stronger and wider this network becomes, and the faster knowledge is able to flow. This networked nature of our representation of the world in turn participates in increasing the global speed of the world.

One major Enterprise 2.0 frameworks’ motto is to help companies to deal better with this information overabundance, to make organizational knowledge expandable and faster to access, with the help of social software: connecting with the right information at the right time. So far so good. Power has shifted from knowledge to knowledge sharing. Cool; but for how long? Even if there is little hope to break the 90-9-1 rule in organizations, information is becoming ubiquitous in an exponential way.

A recent attempt to deal with this growing quantity of knowledge flows is content curation, to allow for a better distribution of information. Unfortunately, this only helps facilitating knowledge acquisition when the desired outcome is already known, since what is relevant to you isn’t necessarily so for someone else, or even in another situation. Context is missing here. What we need is another way to filter information in context, another way to make information usable through non-deterministic tasks. The real power resides in knowledge use, not in knowledge sharing.

Another motto is to start with clear objectives. Business objectives… When quantity of information and speed of transmission are changing our way of thinking, are deeply transforming our lives, is it reasonable to believe that aligning corporate practices with private habits will spare us to rethink the way we work, the way we do business? Can we seriously think that getting from silos to clusters will save us deeper organizational transformations? Yes, we have to set up business objectives to any collaborative initiatives, but we have to consider which new kind of objectives can be achieved through social business, and what it means for the future of business.

The poor performance of processes

Umair Haque recently stated that “Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative“. This is a nice injunction, backed with lucid and thoughtful arguments, but can we just “stop doing”, in an environment where speed has become the very stuff of things? I don’t believe so, taking a break is no more an option, and what we really need instead is to think differently. Accelerated growth of available data requires new ways to acquire knowledge and put it into action. In such a situation, unlearning has become as important as learning.

As most of our knowledge is now stored outside of our memory, the challenge not only lies in matching real-world situations with experiences stored in our memory, but also in pairing those situations with the right external connections, in order to gain access to the relevant knowledge. Not only do we have to deal with data, in anything but routine thinking, but with people, and our cognitive process now encompasses our networks. Information retrieval, and learning, had become inherently hyper-connected.

From internal “social” initiatives (let us consider them as knowledge networks rather than true collaborative environments for demonstration purpose) to customers’ relationships, present process-based approach to business is broken. Business processes expect a deterministic output; they rely on repeatability and explicit workflows, which often proves itself far from the nature of human relationships. The cognitive process, instead, is a non-linear mechanism, able to make sense from disjointed information. Cognition doesn’t appeal for processes, but for patterns. Furthermore, processes suit perfectly machine-to-machine communication. Human-to-machine communication needs to take into account user experience, which hardly resumes to processes, and human-to-human communication is all about weak signals and pattern recognition.

Knowledge work is all about patterns

Venessa Miemis has written a great post about the importance of patterns recognition in the cognitive process. To quote her: “there are strong and weak signals all around us, patterns, which indicate a change has happened, is happening, or has the potential to happen”. Business processes work as long as nothing changes, or at least changes slowly, which happens less and less in present business environments. Dynamic patterns, instead, are emergent phenomena of complex systems. They are highly adaptive and relate not only to existing flows (whether they be knowledge, work, customer journey, etc.), but also to how these flows change over time. In other words, they can be harnessed as predictive tools as well as operational routines design. A simple change in an underlying process might translate into huge and fast modifications of related pattern. Looking at the way patterns change (sometimes dramatically) in our networks provides us critical clues on how to improve broken processes, or on when to seamlessly switch to another one.

Here is a short summary of dynamic patterns versus processes characteristics:

Patterns are already used in business context. Emergent practices leveraged from online communities are patterns. Ethnography, and many design thinking methods, invoke pattern recognition to decipher customers’ behavior. Social learning implies the use of patterns in knowledge acquisition. Dynamic patterns are much more adapted to knowledge work than business processes are.

As they can be broken down to processes, monitoring patterns’ evolution in networks represent a promising way to handle the exceptions crippling most of the processes in which human interaction is involved. Integrating pattern recognition into work might require dedicated competencies, but it also requires new approaches. Adaptive Case Management is a promising framework to help dealing with knowledge flows rather than with processes, considered the fact that not only should we focus on information, but also on the way information, and connections to it, changes over time. Time has come, to understand that information is not only the blood of our networked organizations, but also their bones.

Changer la nature du travail dans un monde complexe

By Thierry de Baillon

English version here.

Alors que la vitesse et la quantité croissantes du savoir disponible transforment jour après jour le monde dans lequel nous vivons, un fossé de plus en plus profond se creuse entre la façon dont les plupart des entreprises opèrent et les compétences nécessaires à la gestion d’un environnement de plus en plus complexe.

La réponse des entreprises à cette accélération globale est trop souvent synonyme de réduction des coûts, d’automatisation et de productivité. L’efficacité est devenue le Saint Graal du business, et le BPM son crédo. Non seulement la vitesse est un facteur dont nous devons désormais tenir compte, mais elle transforme désormais profondément la nature de notre rapport au monde. Comme l’écrivait Paul Virilio: «la vitesse de la lumière ne transforme pas simplement le monde. Elle devient le monde. La globalisation est la vitesse de la lumière». En considérant la vitesse en tant que contrainte externe, les entreprises se tiennent délibérément à l’écart de la plupart des dynamiques en jeu dans notre société. Appuyer sur l’accélérateur ne conduira personne au-delà de la vitesse pour laquelle un moteur a été conçu, et le moteur actuel des entreprises a été assemblé au cours du XIXème siècle industriel, et modifié il y a plus de trente ans, avec l’avènement de l’entreprise gérée par processus.

Quand l’Entreprise 2.0 se montre timide

Sur n’importe quel sujet, dans n’importe quel aspect de notre vie, la quantité d’information disponible est si énorme que nous ne pouvons plus nous contenter de stocker l’information dont nous avons besoin dans notre mémoire. Cette surabondance a transformé notre processus cognitif: ce que nous retenons maintenant sont essentiellement des liens et des références à l’information, étendant nos schémas mémoriels, et notre savoir, à un réseau de pairs et de sources. Plus il y a d’information disponible, plus ce réseau s’élargit et se densifie, et plus le savoir peut circuler rapidement. A son tour, la nature à présent réticulaire de notre représentation du monde participe à l’accélération globale du monde.

Une des grandes promesses de l’Entreprise 2.0 est d’aider les entreprises à mieux gérer cette surabondance d’information, à rendre le savoir organisationnel plus facile d’accès et plus simple à capitaliser, à l’aide de plateformes sociales: connecter chacun à la bonne information au bon moment. Jusque là, tout va bien. Le pouvoir a basculé de la détention au partage du savoir. Super; mais pour combien de temps? Même s’il existe peu de chance en entreprise de donner tort à la règle des 90-9-1, l’information devient omniprésente, et ce de façon exponentielle.

La «curation» de contenus représente une tentative pour gérer la quantité grandissante de flux de savoir en permettant une meilleure distribution de l’information. Malheureusement, cela ne facilite l’acquisition de savoir que lorsque l’objectif est connu, ce qui fera sens pour vous ne servira peut-être pas à quelqu’un d’autre, ou à une autre situation. Le contexte fait défaut. Nous avons besoin d’une autre manière de filtrer l’information en contexte, d’une autre manière de rendre l’information utilisable dans l’accomplissement de tâches non déterministes. Le réel pouvoir réside dans l’utilisation du savoir, non dans son partage.

Autre thème cher à l’Entreprise 2.0: fixer des objectifs précis. Des objectifs business… Alors que la quantité d’information et sa vitesse de transmission sont en train de modifier notre manière de penser, est-il raisonnable de croire qu’aligner les pratiques corporate avec les usages privés nous épargnera l’effort de repenser notre manière de travailler, de conduire les affaires? Pouvons-nous sérieusement penser que casser les silos pour les transformer en clusters évitera le besoin de transformations organisationnelles plus profondes? Oui, nous devons donner des objectifs business à toutes les initiatives collaboratives, mais nous devons aussi et surtout réfléchir à quel nouveau type d’objectifs nous pouvons atteindre grâce au social business, et à ce que cela signifie quant au futur même du business.

Quand les processus ne fonctionnent pas

Umair Haque a récemment déclaré que «laisser du temps à la réflexion est un impératif stratégique». C’est là une belle injonction, étayée par des arguments lucides et profonds, mais pouvons-nous simplement «arrêter de faire», dans un monde où la vitesse est devenue la matière même de la réalité? Je ne le pense pas, faire une pause n’est plus possible, et nous devons par conséquent penser différemment. La croissance accélérée du nombre de données disponible nécessite de chercher nouvelles façons d’acquérir le savoir et de le mettre en action. Dans une telle situation, désapprendre est devenu aussi important qu’apprendre.

Lorsque l’essentiel de notre savoir réside en-dehors de notre mémoire, le challenge ne consiste plus seulement à faire coïncider des situations réelles avec des expériences méorisées, mais également à apparier ces situations avec les bonnes connexions externes, afin d’accéder au savoir pertinent pour la tâche à réaliser. Non seulement devons-nous à présent nous débrouiller avec des données, mais aussi avec des personnes, et notre processus cognitif s’étend maintenant à nos réseaux. La recherche d’information, et l’apprentissage, sont devenus intrinsèquement hyper-connectés.

Depuis les initiatives «sociales» internes (considérons-les comme des réseaux de savoir plutôt que comme de véritables environnements collaboratifs, pour le bienfait de la démonstration) jusqu’à la relation client, l’approche actuelle du business, à base de processus, ne fonctionne plus. Les processus métiers ont un résultat déterministe, ils reposent sur la répétabilité et sur des workflows explicites, des caractéristiques qui sont bien éloignées de la réalité des relations entre individus. Le processus cognitif, au contraire, est un mécanisme non-linéaire, capable de créer du sens à partir d’informations disjointes. La cognition ne fait pas appel à des processus, mais à des motifs. De plus, les processus sont parfaitement adaptés à la communication de machine à machine. La communication d’homme à machine, elle, doit tenir compte de l’expérience utilisateur, qui s’accorde difficilement avec la nature rigide des processus, et la communication entre hommes est essentiellement affaire de signaux faibles et de reconnaissance de motifs.

Les motifs au coeur du travail du savoir

Venessa Miemis a écrit un très beau billet sur l’importance de la reconnaissance de motifs dans le processus cognitif. Je cite (en traduisant): «il y a des signaux forts et faibles tout autour de nous, des motifs, qui indiquent qu’un changement a eu lieu, a en ce moment lieu, ou peut potentiellement survenir». Les processus business fonctionnent tant que rien ne change, ou au moins change lentement, ce qui est de moins en moins fréquent dans l’environnement professionnel actuel. Les motifs dynamiques, d’un autre côté, sont un phénomène émergent des systèmes complexes. Ils sont hautement adaptatifs, et ne concernent pas uniquement les flux existants (qu’il s’agisse de savoir, de travail, de parcours client, etc.) mais également la manière dont ces flux évoluent dans le temps. En d’autres termes, ils peuvent être mis à profit tant à des fins d’anticipation que de routine opérationnelle. Observer la manière dont les motifs changent (parfois de manière dramatique) dans nos réseaux nous fournit des indices critiques sur la manière d’identifier et d’améliorer les dysfonctionnements des processus, ou sur le moment où un processus doit être abandonné au profit d’un autre.

Voici un petit résumé des caractéristiques des motifs dynamiques vs processus:

Les motifs sont déjà utilisés dans un contexte d’entreprise. Les pratiques émergentes des communautés sont des motifs. L’ethnographie, et bien des méthodes utilisées en design thinking, invoquent la reconnaissance de motifs pour décrypter le comportement des clients. Le social learning implique l’utilisation de motifs dans l’acquisition de savoir. Les motifs dynamiques sont bien mieux adaptés au travail du savoir que ne le sont les processus.

Du fait qu’ils peuvent être décomposés en processus, l’étude de l’évolution des motifs au coeur des réseaux représente une piste prometteuse dans la gestion des exceptions qui entachent la plupart des processus impliquant une interaction humaine. Si intégrer la reconnaissance de motifs dans le travail requiert des compétences spécifiques, cela requiert également de nouvelles approches. L’Adaptive Case Management représente une piste prometteuse, en ce qu’elle met l’accent sur les flux de savoir plutôt que sur les processus, à condition qu’au delà de l’information, la manière dont celle-ci, et les connexions qui y mènent, évoluent dans le temps soit prise en compte. Le temps est venu de comprendre que l’information n’est pas seulement le sang de nos entreprises en réseau, mais en est également l’ossature.

There Is NO Social Customer

By Thierry de Baillon

Version française ici.

Whether we like it or not, everything seems to have gone ‘social’. Social media (which has for me only little to do with media), social business (on which I merely agree with Stowe Boyd’s definition), social platforms, social commerce…

One of the latest additions to this list ‘à la Prévert’ is social customer. Our customers are now chatting online, extensively using (or not) social media, and we, benevolent companies (we are not yet social businesses, but will be very soon), are listening to them, engaging with, and, ultimately, selling them our products and services, which they will afterword comment together in social networks… This looks great, except that the social customer doesn’t exist.

Customers are still customers, regardless of how you look at them, and the fact of using new tools doesn’t mean they will buy more of your social-mediated products. Calling your customers ‘social’ is a lame attempt to say: “hey, we are a social business, notice how cool we are: we are both tagged as ‘social’. So let’s be friend, and for sure you’ll love what we are showing you”.

It is time for companies to grow up, and that rather than calling their customers ‘social’ and focusing on tools that are mostly meant for private conversations, they begin to build trusted relationships through their own channels and tools, and follow a business -not bozo- logic. Your customers deserve to be considered seriously, so does your business.

More on that in the presentation below:

Le “social customer” n’existe pas

By Thierry de Baillon

English version here.

Que nous le voulions ou pas, tout semble être devenu “social”. Les médias sociaux (qui n’ont pour moi pas grand chose à voir avec les médias), le social business (à propos duquel j’acquiesce à la définition qu’en a donné Stowe Boyd), les plate-formes sociales, le commerce social…

Une des dernières additions à cette liste à la Prévert est le “social customer” (client social). Nos clients discutent à présent en ligne, en utilisant (ou pas) extensivement les médias sociaux, et nous, bienveillantes entreprises (nous ne sommes pas encore des social businesses, mais cela ne saurait tarder), les écoutons, engageons la conversation, et, au bout du compte, leur vendons nos produits et services, au sujet desquels ils feront leurs commentaires sur les réseaux sociaux… Tout cela semble parfait, sauf que le “social customer” n’existe pas.

Les clients restent des clients, quelle que soit la manière dont vous les considérz, et le fait d’utiliser de nouveaux outils ne signifie pas qu’ils achèteront davantage vos produits social-médiatisés. Qualifier vos clients de “sociaux” est une pitoyable tentative de dire: “hé, nous sommes un ‘social business’, regardez comme nous sommes cool: on nous qualifie tous les deux de ‘social’. Soyons donc amis, et vous allez adorer ce que nous vous montrons, j’en mets ma main à couper”.

Il est temps que les entreprises deviennent adultes, et que, au lieu d’appeler leurs clients des “clients sociaux” et de se focaliser sur des outils essentiellement utilisés pour des conversations privées, elles commencent à construire avec eux des relations de confiance, à travers leurs propres outils et canaux, et suivent une logique de business -et non de cirque-. Vos clients méritent d’être considérés sérieusement, tout comme votre business.

Plus à ce sujet dans la présentation ci-dessous:

From Social Media to Social Business: The Missing ‘Social’ Link

By Thierry de Baillon

Version française ici.

I am often puzzled by the way organizations and agencies tackle social media, as if conversational marketing and Enterprise 2.0 were living in separate worlds, addressing totally different issues, pursuing irreconcilable goals. Do they?

Of course, when considering the ‘media’ part of Social Media, open Innovation, co-creation, social CRM, have very few to deal with Facebook campaigns or multi-millions views viral videos. But the ‘social’ part, a word which deeply unsettles more than a few from my Enterprise 2.0 colleagues, tells us a completely different story, made up of conversations, insights, and exchange of knowledge. More than ever, I see a whole continuum taking place in the Social Territory, setting the customer’s experience at the center of business and harnessing all those conversations to get things done in a better way and gain decisive competitive advantages. Social Learning, which involves leveraging knowledge gained through informal networked flows, appears to be the necessary link between Social Media and Social Business.

More on that in the presentation below:

Des médias sociaux au social business: Le chaînon “Social” manquant

By Thierry de Baillon

English version here.

Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?

De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.

Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.

Davantage dans la présentation ci-dessous: