By Thierry de Baillon
La version française de ce billet est, une fois n’est pas coutume, sur le blog de Seth Simonds.
Is, in France, cause marketing soluble in social media? This is the question I asked myself when Seth proposed me to write this post, question which quickly turned into: “is cause marketing soluble in French culture?” as we must agree on the fact that, in Descartes and Pascal homeland, money, fine feelings, companies and charities maintain complex relationships.
Whether it be individuals or organizations, French people give, and give more and more. They are also ready to engage into causes they find ethical: 47% of them now claim having changed their consumption habits towards more sustainable products. This is not the lack of motivation or creativity, which occasions the charitable discretion of French companies, “discretion” which is particularly remarkable on the social web, but rather a mix of cultural and social factors unique to France.
The distrust paradox
It is a commonplace to say that consumers less and less trust brands’ and businesses’ communication. More thought provoking is that they consider the same businesses’ engagement toward populations as largely inefficient (CSA study – October 2009). This is a highly paradoxical situation: for a company, getting committed to a cause allows giving credibility to its willingness to act ethically, but communicating about this commitment discredits it at the same time. For example, Kinder France initiative with the Secours Populaire, is barely promoted outside the limits of its website, echoing neither on Kinder Facebook page, nor of the Secours Populaire one. Many such initiatives are not highlighted beyond the company’s corporate website (Innocent) or beyond the point-of-sale (Pyrex).
Commitment and empathy, friendly rivalry
Unlike the Anglo-Saxons, who give sense to an initiative through action, the French generally put discussion at the heart of their approach. This behavior encourages my compatriots, when mixing feelings and discussion, to completely dissociate empathy (the charitable claim) from commitment (the gift and its assertion). It is good practice to stay (and look) restrained when we give, and to not too explicitly call for action when talking about a cause. French do not mix money with feelings.
Considering this, it is hardly surprising that the only NGOs leveraging the viral and empathic power of social media are “activist” associations like Greenpeace or Aids. They consider action and feelings as intimately related, and part of a global approach. Most others only timidly step outside of traditional media channels, even preferring to leave this initiative to internet users, without giving any active support. The page devoted to “webbénévoles” on the French Red Cross website delivers a clear message: make us your donations, relay our cause, but please do not ask us to engage ourselves. In such a paradoxical context, it is not surprising to notice how much associations are reluctant to associate themselves too openly to businesses, those symbols of profit and wealth.
Ethical = sincere
From “consume more” to “consume better”, marketing has recently undertaken a change of focus which, if often driving businesses to more commitment, is still largely prisoner of our cultural reflexes. But is this so bad? Are global, mainly American, brands which previously partnered with (RED), so well-intentioned? Don’t they seek, through their highlighted commitment, to restore an undermined trust, where French brands, for the same reasons, keep themselves understated? Social media do offer real opportunities to cause marketing, but require something today missing from so many initiatives: sincerity.
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By Thierry de Baillon
Version française ici.
I am often puzzled by the way organizations and agencies tackle social media, as if conversational marketing and Enterprise 2.0 were living in separate worlds, addressing totally different issues, pursuing irreconcilable goals. Do they?
Of course, when considering the ‘media’ part of Social Media, open Innovation, co-creation, social CRM, have very few to deal with Facebook campaigns or multi-millions views viral videos. But the ‘social’ part, a word which deeply unsettles more than a few from my Enterprise 2.0 colleagues, tells us a completely different story, made up of conversations, insights, and exchange of knowledge. More than ever, I see a whole continuum taking place in the Social Territory, setting the customer’s experience at the center of business and harnessing all those conversations to get things done in a better way and gain decisive competitive advantages. Social Learning, which involves leveraging knowledge gained through informal networked flows, appears to be the necessary link between Social Media and Social Business.
More on that in the presentation below:
By Thierry de Baillon
English version here.
Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?
De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.
Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.
Davantage dans la présentation ci-dessous:
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Beside an enormous amount of media rants and raves, the recent launch of Apple’s tablet teaches us a lot of things about design, innovation and marketing in the era of the real-time Web.
Don’t Ask What They Want, Ask Yourself What They Do
In a recent article, Roberto Vergana suggested that, when creating new products, Apple mainly proposed a vision, staying away from focus groups and user-centered innovation. But is it really the case? In a not-so-far past, Henry Ford said that “If I’d asked my customers what they wanted, they’d have said a faster horse”, but this statement applied in an era of mass consumption, when large scale breakthrough innovation acceptance was mainly a matter of one-way marketing.
Since then, marketers have learned to listen to consumers, through focus groups and panels, as we evolved into an age where building on the existing was their main concern, and leveraged incremental innovation to gain (and retain) competitive advantages. Present opportunities to directly and instantaneously engage with customers through social media is often no more than a speedier way to achieve the same goal, when it should be used even more than to gain insights, to exchange knowledge.
I saw so many products launches relying on insanely great “love this” feedback which were absolute failures, as nobody bought them in the end. Marketing is about knowledge, not about well wishes. Knowledge about what people do, not what they want. And that is exactly what Apple does with its products. Everybody wants phones and computers with removable batteries, but how many people are ACTUALLY changing a product’s battery? A lot of people are ranting about the iPad’s lack of camera or multitasking support, but who would have used them anyway, apart from computer geeks? Apple products are disruptive, not because they fill people’s wishes, but because they bring new dimensions to what people use.
The Whole Is Better Than the Sum of the Parts
Those dimensions are usually more cultural than technological. Apple quite never focused on real cutting-edge technology in its products. They never used the fastest graphic cards, the hypest webcams, the most powerful camera, and when they did (remember the water cooling system on G4 computers), they often failed. Microsoft has probably developed the most innovative multi touch technology, but what did they do with it? A table, where Apple put its own technology into a tablet. Tables are great for airport lounges and night-club entertainment, for sure, while tablets are built to be taken everywhere. Apple builds on our ways to use things to disrupt what we wish, coming up with products which bring and mean much more than an aggregation of technologies usually could.
Disruptive and Emergent Marketing
In a world where marketers have a duty to teach brands that they won’t survive unless they actively engage their customers through social media, Apple is not only disruptive in the insights they capture from customers, but in their whole marketing. While they have no Twitter account, no official Facebook page, they have the most ardent fans basis ever seen. And they don’t even treat them better than everyone else. No bloggers give-away, no ambassadors program, no nothing. I am not even sure they will keep on relying on traditional advertising channels to boost sales. They even treat their customers the worst they can: sky-high prices, backordered products, uneven customer support… This is marketing as the edge of chaos.
There is, of course, no way to generalize this marketing approach. But in our complex, non linear world, traditional marketing funnels are dead ends, and Apple’s unique strategy to leverage customers’ experience to new heights teaches us an important thing: our globally real-time networked world allows (maybe impose) us to find new creative, emergent, way to design and market products. Twitter’s monetization problem, for instance, as Venessa Miemis recently pinpointed on her blog, Emergent by Design, is a perfect example of this upcoming questioning.
What are you thinking about this?
By Thierry de Baillon
English version here.
Mis à part le tonnerre médiatique qu’il a provoqué, le lancement récent de la tablette d’Apple nous apprend beaucoup de choses sur le design, l’innovation et le marketing à l’ère du Web en temps réel.
De leur demandez pas ce qu’ils veulent, demandez-vous ce qu’ils font
Dans un article récent, Roberto Vergana suggérait que lorsqu’il créait de nouveaux produits, Apple proposait essentiellement une vision, restant à l’écart des séances de groupes de discussion et de l’innovation orientée utilisateur. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans un passé pas si lointain, Henry Ford avait déclaré que « si je demandais à mes clients ce qu’ils voulaient, ils répondraient un cheval plus rapide », mais cette phrase correspondait à une époque de consommation de masse, où l’adhésion à une innovation capitale était essentiellement l’affaire d’un marketing à sens unique.
Depuis cette époque, les marketeurs ont appris à écouter les consommateurs, à travers groupes de discussion et panels, au fur et à mesure que nous évoluions vers une époque où leur principal souci était de construire sur l’existant, et que nous nous appuyions sur une innovation incrémentale pour gagner (et conserver) des avantages compétitifs. Les opportunités actuelles d’interagir directement et instantanément avec les consommateurs à travers les médias sociaux ne constituent guère autre chose que le moyen d’arriver plus rapidement aux mêmes objectifs, alors qu’elles devraient nous servir à bien plus que de recueillir des avis, à savoir à échanger du savoir.
J’ai eu de nombreuses fois l’occasion de voir des produits être lancer et s’avérer être des échecs retentissants, personne ne les achetant alors que les avis de pré-lancement étaient unanimement « j’adore ». Le marketing relève du savoir, non des vœux pieux. Le savoir de ce que les gens font, non de ce qu’ils veulent. Et c’est exactement ce que fait Apple avec ses produits. Tout le monde veut des téléphones et des ordinateurs avec batterie interchangeable, mais combien changent RELLEMENT une batterie ? Beaucoup se plaignent du manque d’appareil photo ou de gestion multitâche de l’iPad, mais qui auraient utilisé ces fonctionnalités, en dehors des geeks ? Les produits Apple sont disruptifs, non parce qu’ils répondent aux souhaits des gens, mais parce qu’ils donnent une dimension nouvelle à ce que les gens utilisent.
Le tout vaut plus que la somme des parties
Cette dimension est en général plus culturelle que technologique. Apple ne s’est pratiquement jamais soucié d’introduire des technologies de pointe dans ses produits. Ils n’ont jamais utilisé la carte graphique la plus rapide, la webcam la plus branchée ou l’appareil photo le plus puissant, et, lorsqu’ils le font (souvenez-vous du système de refroidissement par eau des G4), ils ont souvent échoué. Microsoft a sans doute développé la technologie multi touch la plus performante et innovante, mais qu’en ont-ils fait ? Une table, alors qu’Apple a introduit sa propre technologie dans une tablette. Les tables sont parfaites pour les halls d’aéroport et l’animation des night-clubs, certainement, mais les tablettes sont faites pour être emmenées n’importe où. Apple se sert de ce que nous utilisons pour faire voler en éclats ce que nous désirons, créant des produits qui apportent et signifient bien plus qu’il ne serait possible à un simple agrégat de technologies.
Un marketing disruptif et émergent
Dans un monde où les marketeurs ont le devoir d’apprendre aux marques qu’elles ne survivront pas sans interagir avec leurs consommateurs à travers les médias sociaux, Apple est disruptif, non seulement dans ce qu’elle apprend de ses consommateurs, mais dans l’ensemble de son approche marketing. Bien qu’ils n’aient ni compte Twitter, ni page Facebook officielle, ils ont la base de fans la plus ardente qui soit. Et ils ne les traitent pas mieux que ça. Pas de cadeaux pour les blogueurs, pas de programmes d’ambassadeurs de marque, rien de rien. Je ne suis même pas sûr qu’ils décident de continuer à utiliser les canaux publicitaires traditionnels pour doper leurs ventes. Ils traitent de même leurs clients du pire qu’ils peuvent : prix prohibitifs, ruptures de stocks, support clientèle inégal… C’est du marketing au bord du chaos.
Une approche marketing qu’il est, bien sûr, impossible à généraliser. Mais dans notre monde complexe, non linéaire, les processus marketing traditionnels sont voués à devenir des impasses, et la stratégie si particulière d’Apple pour donner une dimension nouvelle à l’expérience utilisateur nous apprend une chose importante : notre monde globalement interconnecté en temps réel nous permet (voire peut-être nous impose) de trouver de nouvelles façons, créatives, émergentes, de designer et marketer nos produits. Le problème de la monétisation de Twitter, par exemple, tel que l’a récemment soulevé Venessa Miemis dans son blog, Emergent by Design, est l’exemple parfait des questions qui se posent à nous.
Qu’en pensez-vous ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
As time goes by, I see more and more surveys and positive case studies about Enterprise 2.0 adoption. This is good, but not so much. Most of the time, use of technologies such as instant messaging or web conferencing is viewed as concrete steps toward Enterprise 2.0 adoption. But is there any behavioral difference between meeting up face to face with someone and talking via IP networks? Barely any; this helps saving fossil fuels for our planet’s health and sets up a hypothetical technological ground for some later adoption. Not that much to jump for joy about.
Monitoring Enterprise 2.0 adoption should instead focus on communities, networks, and flows of knowledge, These are the real bricks on which to measure change, with a lot of precautions nevertheless.
Communities of practice exist for some time now in big organizations. They gather people with similar or related roles in a company, and are built around practical cases sharing, knowledge emergence and collaborative problem solving. While this is a great move toward new modes of collaboration and new, tacit, knowledge capture, these communities are often heavily structured and managed, just to insure that they “work”. Regular fixed-date gatherings, mandatory outcome, fixed agenda and assigned roles are among common practices. In other words, keeping control on the internal working of communities of practice allow organizations to fit roles, responsibilities and (collaborative) productivity all together.
But communities are inherently dynamic and have fuzzy boundaries. Networks, which may both encompass or be nested inside them, are often unpredictable, uncontrollable, activate and dissolve on purpose, instill passion and disruption into communities. In networks relies the real power of communities. Without purposely enabling them and fully fostering their capabilities, which means giving up control and deeply changing the way we think about work, online communities are, and ever will, only be technology assisted para-hierarchical structures. Communities are the bodies, while networks are the souls of the collaborative enterprise. Without a real cultural change, ‘change toward Enterprise 2.0 adoption’ merely means creating Zombies 2.0. Is your company into ‘socialwashing’?
By Thierry de Baillon
English version here.
Au fur et à mesure que le temps passe, je vois de plus en plus de sondages et d’études de cas positifs sur l’adoption de l’Entreprise 2.0. Tant mieux, mais pas tant que ça. La plupart du temps, l’usage de technologies telles que la messagerie instantanée ou la web conférence est vu comme un pas concret vers l’adoption de l’Entreprise 2.0. Mais y a-t-il une quelconque différence de comportement entre le fait d’assister à une conférence en chair et en os et celui de converser à travers des réseaux IP ? Pratiquement aucun ; cela économise les combustibles fossiles, ce qui est bon pour la santé de notre planète, et mets en place d’hypothétiques bases technologiques pour une adoption future. Il n’y a pas vraiment de quoi sauter de joie.
Il faudrait au contraire, pour surveiller l’adoption de l’Entreprise 2.0, se concentrer sur les communautés, les réseaux et les flux de savoir. Ce sont les véritables briques d’un changement mesurable, en prenant cependant beaucoup de précautions.
Les communautés de pratique existent dans les grandes entreprises depuis un certain temps déjà. Elles rassemblent des individus dont les rôles en entreprise sont similaires, ou en relation les uns les autres, et sont construites autour du partage de cas concrets, de l’émergence du savoir et de la résolution collaborative de problèmes. Bien que ce soit un grand pas vers de nouveaux modes de collaboration, et de nouveaux modes de partage du savoir –tacite-, ces communautés sont très souvent fortement structurés et managées, tout simplement pour s’assurer qu’elles « fonctionnent ». On y trouve fréquemment des rencontres à date fixe, l’obligation de produire des livrables, un agenda rigide et des rôles pré-assignés. En d’autres termes, garder le contrôle sur la mécanique interne d’une communauté de pratique permet à l’entreprise de faire étroitement coïncider les rôles, les responsabilités et la productivité (collaborative).
Mais les communautés sont par nature dynamiques, leurs limites sont floues. Les réseaux, qui peuvent à la fois intégrer des communautés ou s’y nicher profondément, sont souvent imprévisibles, s’activent et disparaissent selon les besoins, instillent passion et disruption dans les communautés qu’ils touchent. Le pouvoir réel des communautés réside dans ces réseaux. Sans volonté affirmée de les activer et de mettre pleinement à profit leurs capacités, ce qui signifie renoncer à tout contrôle et changer profondément notre manière de penser le travail, les communautés en ligne sont, et resteront, des structures para-hiérarchiques assistées par la technologie. Les communautés sont le corps d’une entreprise collaborative, tandis que les réseaux en sont l’âme. Sans un véritable changement culturel, le « changement vers l’adoption de l’Entreprise 2.0 » ne signifiera jamais que la mise en place de Zombies 2.0. En ce sens, votre entreprise fait-elle du « socialwashing » ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
The Web, the engine of our hyper-connected world, is now real time, whether on our personal part or in Enterprise, and, wish it or not, there is no way back. Jeremiah Owyang recently stated that the trend toward immediacy will go even further, leaving place for the Intention Web, allowing “Businesses [to] provide a more contextualized experience for customers or prospects using Social CRM”.
But as convincing the examples he gives are, I don’t believe that time acceleration will give birth to a new predictive marketing. As Albert Einstein said, “I never think of the future. It comes soon enough.” Why should brands bother to bid on customers’ intent, when a huge untapped world of opportunities already exists? Welcome to the frightening Emotion Web.
There is no need to go as far as French philosopher Paul Virillio did a few months ago, stating that “immediacy is the opposite of information”, but it becomes obvious that immediacy (as induced by real time tools) doesn’t leave room for critical or deep thinking, and instead favors affective reactions. Examples of empathy-driven manifestations are numerous (the Iranian elections movement, mass reactions to accidents or striking events, notably on Twitter, where a lot of charities have already taken the Real Time Web into (positive) action.
Empathy marketing is just a step away, allowing brands to raise sentiment through contextualized messages. A few years ago, Patrick Le Lay, former CEO of French TV channel TF1, said “he was selling minutes of available brain” when interviewed about TV advertising. I don’t think it will take long before businesses start to consider the Real Time Web as a real opportunity and find here a way to regain control about their brands.
It might be even more frightening than you think. Driving empathy through carefully chosen channels is a thing, but just consider what would happen if, instead of empathy, one would choose to raise hate… From Motrin to United, uses of social media to bash brands aren’t uncommon already… I don’t believe in the Intention Web, but am really concerned about the Emotion Web, and the way it might influence our lives, for better or for worse.
By Thierry de Baillon
English version here.
Le Web, ce moteur de notre monde hyper-connecté, réagit maintenant en temps réel, que nous interagissions à titre personnel ou en entreprise, et, que vous le vouliez ou non, il n’y aura pas de retour en arrière. Jeremiah Owyang a récemment écrit que la tendance à l’instantanéité irait plus loin encore, faisant place au Web des Intentions, permettant aux “entreprises de fournir aux consommateurs et prospects une expérience plus contextualisée grâce au CRM Social ».
Mais pour convaincants que soient les exemples donnés, je ne pense pas que l’accélération du temps donnera naissance à une forme de marketing prédictif. Comme disait Albert Einstein : « Je ne pense jamais au futur, il arrive toujours assez tôt ». Pourquoi les marques se préoccuperaient-elles de parier sur les intentions des consommateurs, alors qu’un immense espace d’opportunités non exploitées s’ouvre-t-à elles ? Bienvenue dans l’inquiétant Web des Emotions.
Il est inutile d’aller aussi loin que le philosophe Paul Virillio, qui affirmait voici quelques mois que « l’instantanéité est le contraire de l’information », mais il devient évident que celle-ci (telle que générée par les outils en temps réel) ne laisse guère place à la pensée profonde ou critique, et favorise au contraire les réactions affectives. Il existe de nombreux exemples de manifestations où domine l’empathie (le mouvement consécutif aux élections en Iran, des réactions de masse aux accidents ou à des événements marquants), notamment sur Twitter, où de nombreuses organisations caritatives ont déjà utilisé le Web en Temps Réel à (bon) escient.
Le marketing de l’empathie n’est pas loin, qui permettra aux marques de générer un sentiment à travers des messages contextualisés. Ils y a quelques années, Patrick Le Lay, ancien président de TF1, affirmait vendre « des minutes de cerveaux disponibles » en parlant de la publicité TV. Je pense qu’il ne s’écoulera guère de temps avant que les entreprises ne commencent à envisager sérieusement les opportunités offertes par le Web en Temps Réel et n’y trouvent le moyen de regagner le contrôle de leurs marques.
Cela peut être plus terrifiant encore que vous ne le pensez. Générer de l’empathie à travers quelques canaux soigneusement choisis est une chose, mais imaginez ce qui pourrait arriver si, au lieu d’empathie, quelqu’un choisissait de générer de la haine… De Motrin à United, l’utilisation des medias sociaux pour nuire aux marques est déjà chose commune… Je ne crois pas au Web des Intentions, mais suis réellement préoccupé par le Web des Emotions, et la manière dont il pourrait, pour le meilleur comme pour le pire, influencer nos actes.
By Thierry de Baillon
Version française ici. R8WDSZFCZWAY
Among the most overheard and misused buzzwords in companies are, you guessed it, ‘communities’ and ‘networks’. One of the side effects of Marketing 2.0 is, besides embodying new relationships between brands and customers, raising awareness among top managers about the potentials of collaborative work.
Of course companies, particularly the biggest ones, are dealing with internal communities for a few years now, often without truly understanding how to energize and leverage their power, but goofy expressions such as “Facebook for Enterprise” are now making their way into executives wish lists and discourses. Social platforms vendors aren’t helping either. Socialtext’s claim is ‘Social Networking with Enterprise 2.0 Collaboration’; Jive Software presents its SBS software as “robust social networking software for employee communities”. An awful 2.0 mess…
Technology itself, introducing more and more real-time capabilities into platforms, contributes further in blurring the lines between communities and networks.
Both concepts have their place in the connected Enterprise. Not only is the understanding of what differentiates them is key to successfully implement socio-collaborative initiatives, but harnessing their complementarity also provides us with a valuable framework of building blocks to leverage the internal ecosystem of Enterprise 2.0.
|
Communities
|
Networks
|
| Structure |
Stable |
Self-arranging and complex |
| Scope |
Adaptive – Defined perimeter |
Disruptive – Global perimeter |
| Goals |
Collaboration over time |
Specific |
| Governance |
Managed leadership |
Organic leadership |
| Level of integration into existing flows |
Department / Role |
Project / Task |
| Interaction mode |
Mostly asynchronous |
Real time |
| Adoption |
Gradual, built on purpose |
Affinity based, spontaneous |
Rather than fighting each other, communities and networks may, while serving different purposes, raise quality of connected work inside enterprise. Being fluid and highly interactive, networks can address specific issues out of the scope of a single community. They can be setup on demand, self-arrange to solve problems, then dismantled or put at sleep once the issue resolved. Networks act as powerful ad hoc task forces, their power amplified by real-time tools. Lot has been written about the need or not to embed community-based outcome into existing business processes. I do believe than working in a connected environment will ultimately lead to replace our actual processes by some new adaptive individually empowered mechanisms, and we can already put this vision at work: correctly driven (and understood, which means they must not been implemented as a substitute for communities but built ASIDE them), social networks have the tremendous power to deliver.
