By Thierry de Baillon
Version française ici.
Every time I hear or read the word “brand” associated with “social”, I wince. Not because of the ballooned hype surrounding this kind of association, but because most of this hype reveals an outdated – and often damageable – vision of what “marketing” and “brand” mean in our highly networked context. I won’t hold forth about marketing, as Greg Statell (@Digitaltonto) recently thoughtfully and thoroughly nailed this coffin, but ‘brands’ have a story to tell, nevertheless quite different from what ‘social media marketers’ (sigh) are trying to teach us.
The evolution of branding
Even if brands existed long before, ‘modern’ branding is a typical emergence from industrial era and mass consumption. Mass consumption went de pair with mass production, and at that time, brands were a necessary differentiating feature for otherwise quite similar products competing with each other in crowded categories. While already meant to leverage customers’ loyalty, brands were tools directly linked to the products they were apposed to and to their (sometimes supposed) tangible qualities. In other terms, brands were the intermediary layer through which companies pushed products, and communication, toward customers: know me better, and you will buy me more.
Brands’ meaning, and our comprehension of their signification, changed over time, from company-created (consciously conveying facts and values attached to products) to customer-owned (constructed in customers’ mind along their experience with products, according to their perception of the values conveyed through interaction with the company). A great reading about this evolution is the analysis made by Steve Vargo, Yi He and Michael Merz in “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective“.
People, not brands
Employees and communities of customers are also considered as integral actors in brands’ value creation. Brands acquired new dimensions through human resources and societal responsibility. Nevertheless, the same paradigm still prevails: brands as a filter through which companies, customers and their respective ecosystems and networks communicate and create value. As interactions and conversations now matter more than individual behaviors, and as we begin to understand how and how much they influence them, this conception is no more relevant.
Interactions are a human-to-human matter, they involve people, not brands. Whether it be a customer service rep, a sales person, a community manager, another customer, a relative, conversations and engagement are always about exchanging knowledge between different human beings. Period. Nobody, unless irremediably harebrained, has ever conversed with a brand. In that context, talking about brand engagement or online presence is pure nonsense.
From filters to attractors
Brands have no more reason to stay in the way between people. I previously envisioned brands as strange attractors in the complex system formed by companies, customers and their relative ecosystems, and this is something I want to further explore here.
Brand value creation happens through knowledge sharing and use: knowledge about how a product or service fits into customers’ job-to-be-done (value created through experience in use), knowledge about collected customers’ insights, knowledge created and collected through all available kinds of human interactions (at company-customers touchpoints, between different stakeholders,…). The factual, informative part of shared knowledge is directly related to these interactions, but as brands are no more a screen between people, is it still relevant to consider it as part of their value? Beyond information and context, emotional intent is a capital factor of knowledge, since no sharing would ever take place without this intent. This emotional dimension is, in fact, what constitutes today the value of brands.
The emotional dimension of knowledge sharing
Differentiating emotion from information and context is, of course, not an easy task. But viewing brands from such a prism provides us with thoughtful insights in understanding how value is co-created and how brands could help in maximizing this value, both for customers and companies. Valeria Maltoni (@ConversationAge) wrote sometime ago a thought provoking post entitled “Why Customer Service in Social is not Fair“. She made some great points in it, but let us consider the case under our new prism:
- Company-customer interaction
Complaining online provides the company with knowledge about an existing issue. This is directly actionable knowledge, which can be used to fix some broken process, for the benefit of all customers. Whether the company chooses to use it or not is another story, but not using it might prove to be expensive, as Valeria wrote.
On exchange of this knowledge, the company rewards the customer with direct resolution of his issue. Is that unfair? I don’t think so.
- Brand value
On an emotional point of view, this interaction modifies the customer’s perception of the brand. It raises his level of satisfaction, and potentially turns him into a brand’s advocate. It is a win-win situation.
Emotional intent is intrinsic to knowledge sharing. Brands, as emotional attractors, facilitate and foster further communication between companies and customers, and their value is created on the go, through customers’ expectations and level of satisfaction, through companies’ commitment to provide better customer experience, through day-to-day experience of every internal or external conversation. Communities are glued by shared emotional values, and brands are the signals which allow further, actionable, conversations to take place in them.
Awareness, influence, advocacy, trust and loyalty are powerful dynamics of emotion which shape brands value. Analytics, crowdsourcing, interaction, are some of the levers which companies should use to enhance business through the social web, and which build more brand value along the way. Talking about “brand presence on social media”, thinking “brand” instead of “company” is a serious error, as well as Social CRM is neither a fans counter nor a social media listening tool, but an extension to CRM. Clay Shirky qualified as “Cognitive Surplus” the spare part of human creativity which can be used to help in building a better life. Similarly, I see brands as “Emotional Surplus”: the emotional dimension of knowledge sharing which can be used to help in providing better user experience.
By Thierry de Baillon
English version here.
Chaque fois que je lis ou entends le mot «marque» associé à «social», je tique. Non pas à cause de l’inflation blogosphérique autour de ce genre d’association, mais parce qu’une grande partie de cette inflation révèle une vision périmée – et souvent dommageable – de ce que «marketing» et «marques» signifie dans notre contexte hyper-connecté. Je ne m’étendrai pas sur le marketing, que Greg Satell (@Digitaltonto) a récemment et intelligemment enterré dans les grandes largeurs, mais les «marques» ont leur mot à dire, un mot quelque peu différent de ce que les «marketeurs en médias sociaux» (snif) essayent de nous faire croire.
L’évolution du branding
Bien que les marques existent depuis bien plus longtemps, le branding «moderne» est une émergence typique de l’ère industrielle et de la consommation de masse. Cette consommation de masse allait de pair avec la production de masse, et à cette époque, les marques représentaient un critère différenciateur nécessaire pour des produits plus ou moins semblables, se disputant une place dans des catégories encombrées. Bien qu’elles aient pour but, déjà à l’époque, de favoriser la loyauté des consommateurs, les marques étaient des outils directement liés aux produits sur lesquels elles étaient apposées, ainsi qu’à leurs qualités (parfois supposées) tangibles. En d’autres termes, les marques étaient la couche intermédiaire à travers laquelle les entreprises poussaient leurs produits, et leur communication, vers les clients: apprends à me connaître, et tu m’achèteras davantage.
La signification des marques, et la compréhension que nous en avons, s’est modifiée au cours du temps. De «créées par l’entreprise» (transmettant consciemment des faits et des valeurs attachés aux produits), elles sont devenues «investies par les clients» (construites dans l’esprit des clients au cours de leur expérience avec les produits, selon la perception qu’ils ont des valeurs sous-entendues dans leur interaction avec l’entreprise). Vous pouvez lire une très belle analyse de cette évolution dans “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective», de Steve Vargo, Yi He and Michael Merz.
Les personnes, pas les marques
Les employés et les communautés de clients font également partie intégrante de la création de valeur des marques. Celles-ci ont acquis de nouvelles dimensions au travers des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la notion de marque employeur) et de la responsabilité sociale d’entreprise. Pourtant, le même paradigme prévaut toujours: les marques sont un filtre à travers lequel les entreprises, les clients et leurs écosystèmes et réseaux respectifs communiquent et créent de la valeur. A une époque où les interactions et les conversations importent à présent plus que les comportements individuels, et tandis que nous commençons à comprendre comment et combien elles les influencent, ce concept n’a plus de valeur.
Les interactions sont une affaire de personne à personne, elles impliquent des gens, et non des marques. Qu’il s’agisse d’un représentant du service client, d’un vendeur, d’un community manager, d’un autre client, d’un proche, lorsqu’il est question de conversations et d’engagement, il s’agit toujours d’échange de savoir entre deux êtres humains. Point final. Personne, à moins d’être fou furieux, n’a jamais entretenu une conversation avec une marque. Dans ce contexte, parler de l’engagement d’une marque est un non-sens absolu.
De filtre à attracteur
Les marques n’ont plus aucune raison de rester dans le chemin entre les gens. J’ai auparavant défini une marque comme un attracteur étrange dans le système complexe formé par les entreprises, leurs clients et leurs écosystèmes respectifs, et c’est une idée que je voudrais explorer plus avant ici.
La création de valeur d’une marque se passe dans l’échange et l’utilisation de savoir: du savoir sur la manière dont un produit ou service répond à ce qu’un client cherche à en faire (valeur créée à travers l’expérience client dans l’usage), du savoir sur les insights récupérés auprès des clients, du savoir créé et accumulé à travers toutes sortes d’interactions humaines (aux points de contact entreprise-client, entre les différents acteurs,…). La part factuelle, informative, du savoir échangé se rapporte directement à ces interactions, mais si l’on admet que les marques ne font plus écran enter les individus, est-il toujours pertinent de considérer cette part comme faisant partie de la valeur d’une marque ? Au-delà de l’information et du contexte, l’intention, dans sa dimension émotionnelle, est une composante capitale du savoir, puisqu’aucun échange ne saurait avoir lieu sans cette intention. C’est cette dimension émotionnelle qui, en fait, constitue aujourd’hui la valeur d’une marque.
La dimension émotionnelle de l’échange de savoir
Savoir différencier l’émotion de l’information et du contexte n’est, bien entendu, pas une chose facile. Mais regarder les marques à travers ce prisme nous fournit d’intéressants indices sur la manière dont la valeur est co-créée et dont les marques pourraient venir à l’aide, tant des clients que des entreprises, dans la création de cette valeur. Valeria Maltoni (@ConversationAge) a écrit il y a quelque temps un billet provocateur intitulé “Why Customer Service in Social is not Fair” (pourquoi les service client sur les médias sociaux n’est pas juste). Elles y fait des remarques très justes, mais considérons le cas à travers notre nouveau prisme:
- Interaction entreprise-client
Se plaindre en ligne permet à l’entreprise de prendre conscience d’un problème. c’est là un savoir directement opérationnel, qui peut être utilisé pour réparer un processus inefficace, au bénéfice de tous les clients. Que l’entreprise choisisse ou non d’utiliser ce savoir est un autre problème, mais ne pas l’utiliser peut s’avérer coûteux, comme l’écrit Valeria.
En échange de ce savoir, l’entreprise récompense le client à travers la résolution directe de son problème. Est-ce injuste ? Je ne le pense pas.
- Valeur pour la marque
D’un point de vue émotionnel, cette interaction modifie la perception de la marque par le client. Elle élève son niveau de satisfaction, et peut potentiellement le transformer en ambassadeur de la marque. Il s’agit là d’une situation gagnant-gagnant.
L’intention émotionnelle fait partie intégrante de l’échange de savoir. Les marques, en tant qu’attrateurs émotionnels, facilitent et stimulent la conversation entre les entreprises et leurs clients, et leur valeur se crée au fil de l’eau, à travers les attentes et le niveau de satisfaction des clients, à travers la volonté de l’entreprise de fournir une meilleure expérience client, à travers l’expérience au jour le jour transmise par chaque nouvelle conversation. Les valeurs émotionnelles dont le liant des communautés, et les marques fournissent les signes qui permettront à de nouvelles conversations d’y prendre place.
La sensibilisation, l’influence, la confiance et la fidélité sont de puissants ressorts émotionnels qui donnent forme à la marque. Les analytiques, le crowdsourcing, l’interaction, font partie des leviers que les entreprises devraient utiliser pour générer davantage de business sur le web social, tout en donnant davantage de valeur à leurs marques. Parler de «présence de marque sur les médias sociaux», penser «marque» plutôt qu’»entreprise» est une grave erreur, tout comme le Social CRM n’est ni un compteur de fans ni un outil d’écoute sur les médias sociaux, mais bel et bien une extension du CRM. Clay Shirky a qualifié de «Cognitive Surplus» (surplus cognitif) la part disponible de la créativité humaine qui peut être utilisée afin d’aider à construire un monde meilleur. De la même manière, je vois les marques comme des «surplus émotionnels»: la part émotionnelle de l’achange de savoir qui peut être utilisée afin d’aider à construire de meilleures expériences client.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Whether we like it or not, everything seems to have gone ‘social’. Social media (which has for me only little to do with media), social business (on which I merely agree with Stowe Boyd’s definition), social platforms, social commerce…
One of the latest additions to this list ‘à la Prévert’ is social customer. Our customers are now chatting online, extensively using (or not) social media, and we, benevolent companies (we are not yet social businesses, but will be very soon), are listening to them, engaging with, and, ultimately, selling them our products and services, which they will afterword comment together in social networks… This looks great, except that the social customer doesn’t exist.
Customers are still customers, regardless of how you look at them, and the fact of using new tools doesn’t mean they will buy more of your social-mediated products. Calling your customers ‘social’ is a lame attempt to say: “hey, we are a social business, notice how cool we are: we are both tagged as ‘social’. So let’s be friend, and for sure you’ll love what we are showing you”.
It is time for companies to grow up, and that rather than calling their customers ‘social’ and focusing on tools that are mostly meant for private conversations, they begin to build trusted relationships through their own channels and tools, and follow a business -not bozo- logic. Your customers deserve to be considered seriously, so does your business.
More on that in the presentation below:
By Thierry de Baillon
English version here.
Que nous le voulions ou pas, tout semble être devenu “social”. Les médias sociaux (qui n’ont pour moi pas grand chose à voir avec les médias), le social business (à propos duquel j’acquiesce à la définition qu’en a donné Stowe Boyd), les plate-formes sociales, le commerce social…
Une des dernières additions à cette liste à la Prévert est le “social customer” (client social). Nos clients discutent à présent en ligne, en utilisant (ou pas) extensivement les médias sociaux, et nous, bienveillantes entreprises (nous ne sommes pas encore des social businesses, mais cela ne saurait tarder), les écoutons, engageons la conversation, et, au bout du compte, leur vendons nos produits et services, au sujet desquels ils feront leurs commentaires sur les réseaux sociaux… Tout cela semble parfait, sauf que le “social customer” n’existe pas.
Les clients restent des clients, quelle que soit la manière dont vous les considérz, et le fait d’utiliser de nouveaux outils ne signifie pas qu’ils achèteront davantage vos produits social-médiatisés. Qualifier vos clients de “sociaux” est une pitoyable tentative de dire: “hé, nous sommes un ‘social business’, regardez comme nous sommes cool: on nous qualifie tous les deux de ‘social’. Soyons donc amis, et vous allez adorer ce que nous vous montrons, j’en mets ma main à couper”.
Il est temps que les entreprises deviennent adultes, et que, au lieu d’appeler leurs clients des “clients sociaux” et de se focaliser sur des outils essentiellement utilisés pour des conversations privées, elles commencent à construire avec eux des relations de confiance, à travers leurs propres outils et canaux, et suivent une logique de business -et non de cirque-. Vos clients méritent d’être considérés sérieusement, tout comme votre business.
Plus à ce sujet dans la présentation ci-dessous:
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Terminology, as language itself, always had a huge impact on our thinking. Considering the pervasive place social media has taken into our online lives, from mundane Facebook conversations to companies-wide collaborative platforms, including strategies as diverse as Youtube-based marketing campaigns, Social CRM initiatives or open innovation frameworks, it appeared to me interesting to look a bit closely at the words themselves: ‘social media’.
Conversely to Web 2.0, or Enterprise 2.0 (or anything 2.0, as far as it seems), the term ‘social media’ doesn’t have a clear origin to trace back. Despite that, it appears that everyone knows about it and has a more or less clear (even if not expressible) idea of what it is. Isn’t ‘social’ about conversation, and ‘media’ about the channels (technologies) that support it? Yes, of course, but meanings are obstinate, so let us listen to what the words themselves have to say.
Social by nature
When writing “Du contrat social” in 1762, Jean-Jacques Rousseau was, after John Locke, theorizing and popularizing the meaning of ‘social’ being the fact of pertaining to a human society as an organized (and beneficial) structure. In this sense, all of our interactions are social. Work, by nature, is social, since implying active interactions inside an organized system.
Symptomatically enough, ‘social’, as in ‘social media’ and most related concepts and tools, seems to relate more legitimately to the ‘outside’ world, where individuals discuss and interact ad libitum, than to enterprise’s world, where its use is even perceived as controversial. It looks like, in executive’s language, the word’s side connotations (of friendliness or of welfare handling) had taken over the deep political and economical implications of the word and of its use. Social CRM, for example, relates to interactions with customers, not to an internal collaborative evolution of CRMs.
Does that really make sense? ‘Social’ is at the heart of our organizations. It isn’t about Facebook. It is about how people interact with each other, how they exchange knowledge, and about the patterns emerging from these knowledge flows. It is the way we manage capabilities, hierarchies, practices, and collaboration. It is the way we drive business and profit. The necessity to deal with the shift needed to cope with a hyper-connected economy, with customers and workers new needs and expectations, cannot be avoided forever, and ‘social’ kept out of the work realm for long.
From media to mediation
Similarly as we underestimate the ‘social’ dimension of ‘social media’, we routinely overestimate its ‘media’ dimension. ‘Media’, as a singular noun, first appeared in 1923, the very same year the first commercial appeared on radio. Since then, its definition shifted from “a means of conveying something” (the original definition of medium) to “a channel broadcasting information”. Media is not about conversation (a two-way exchange of information), but about one-way diffusion of information. Or even, as McLuhan explained in “Understanding media”, about one-way influence this channel holds on our cognition.
Bill Ives, in his last post, pointed me to Douglas Coupland’s book about McLuhan, and to David Carr’s review. Carr quotes McLuhan: “The global village is a place of very arduous interfaces and very abrasive situations … When people get close together, they get more and more savage.” But is this vision, while striking if we look at individuals as a myriad of broadcasters, still relevant if we stop thinking in terms of pushing information through multi-fragmented channels and instead immerse ourselves in a global conversation?
It is no wonder brands began to think of ‘social media’ as new conveyors for push marketing information the same way they broadcast advertising in most other channels –and many still do-; the ‘media’ word is a testimony to that immature interpretation. But this is a reductionist view of what is really happening online: ‘social media’ have become true multiway channels to mediate exchange of knowledge.
It might be time to consider ‘social media’ (or should we say ‘social channels’) from a true ‘social’ point of view: a disruptive environment where knowledge flows freely, and sets the base for a new economical and political ‘social contract’.
I would love to hear your view about that and, oh yes I am late, I wish you a very very very happy New Year.
By Thierry de Baillon
English version here.
La terminologie, tout comme le langage lui-même, a toujours eu un impact important sur notre pensée. En considérant la place omniprésente que les medias sociaux ont pris dans notre vie en ligne, des conversations entre amis sur Facebook aux plateformes collaboratives déployées à travers les entreprises, en incluant des stratégies aussi diverses que les campagnes de marketing sur Youtube, les initiatives de Social CRM ou les démarches d’open innovation, il m’a semblé intéressant de me pencher un peu plus sur les mots eux-mêmes: «médias sociaux».
Contrairement au Web 2.0 ou à l’Entreprise 2.0 (ou à n’importe quoi 2.0 il me semble), le terme «médias sociaux» n’a aucune origine précise vers laquelle remonter. Malgré cela, il se trouve que tout le monde en a entendu parler et s’en fait une idée plus ou moins claire (même s’il ne sait pas l’exprimer). «Sociaux» ne se rapporte-t-il pas à la conversation, et «médias» aux canaux (technologies) qui la supportent ? Oui, bien entendu, mais le sens est têtu, écoutons donc ce que les mots eux-mêmes ont à nous dire.
Social par nature
En écrivant «Du contrat social» en 1762, Jean-Jacques Rousseau, après John Locke, a théorisé et popularisé le sens de «social» comme se rapportant à une société humaine en tant que structure organisé (et bénéficiant à l’individu). En ce sens, toutes nos interactions sont sociales. Le travail est social par nature, en ce qu’il implique des interactions actives à l’intérieur d’un système organisé.
De façon symptomatique, «social», comme dans «médias sociaux», et comme dans la plupart des outils y concepts qui y sont associés, semblent se rapporter plus légitimement au monde «extérieur», dans lequel les individus discutent et interagissent à l’infini, qu’au monde de l’entreprise, où le mot est même sujet à controverse. Il semble que, dans le langage des dirigeants, les autres connotations de ce mot (connotations amicales ou de souci du bien-être) ont relégué dans l’ombre les profondes implications politiques et économiques du mot et de son emploi. Le Social CRM, par exemple, se rapporte aux interactions avec les clients, et non à une évolution collaborative des CRMs en interne.
Est-ce vraiment pertinent ? Le «social» est au cœur de nos organisations. Il ne s’agit pas de Facebook. Il s’agit de la manière dont les personnes interagissent les unes avec les autres, dont elles échangent du savoir, de la manière dont des motifs émergent de ces flux de savoir. Il s’agit de la manière dont nous gérons les compétences, la hiérarchie, les pratiques et la collaboration. Il s’agit de la manière dont nous conduisons les affaires et générons du profit. La nécessité d’affronter le changement rendu nécessaire par une économie hyper-connectée, par les nouveaux besoins et attentes, tant des clients que des employés, ne peut être occultée indéfiniment, et le «social» tenu pendant longtemps à l’écart du monde du travail.
Des médias à la médiation
De la même façon que nous sous-estimons la dimension «sociale» des «médias sociaux», nous sous-estimons habituellement la dimension «médias». Le mot «médias», utilisé de façon générique, est apparu pour la première fois en 1923, l’année où fut pour la première fois diffusée une publicité à la radio. Depuis lors, sa définition, de «support de transport de quelque chose» (la définition originale de médium) est devenue «canal de diffusion d’information». Les médias ne concernent pas la conversation (un échange d’information dans plusieurs sens), mais la diffusion de l’information à sens unique. Ou même, comme l’expliquait McLuhan dans «Comprendre les médias», l’influence à sens unique que ce canal exerce sur notre cognition.
Bill Ives, dans son dernier billet, m’a dirigé sur le livre de Douglas Coupland sur McLuhan, et sur la critique qu’en a faite David Carr. Carr cite McLuhan (je traduis) : «le village global est le lieu d’interfaces très rugueuses et de situations très abrasives… Là où les gens sont proches les uns des autres, ils deviennent de plus en plus sauvages». Mais cette vision, frappante si nous considérons les individus comme d’innombrables diffuseurs d’information, est-elle toujours pertinente si nous cessons de penser en termes d’information «poussée» à travers des canaux ultra-fragmentés, et nous immergeons au contraire dans une conversation globale ?
Il n’est pas étonnant que les marques ont commencé à investir les médias sociaux en les considérant comme de nouveaux canaux de marketing push, de la même façon qu’elles diffusent de la publicité à travers la plupart des autres canaux – et beaucoup d’entre elles en sont toujours à ce niveau- ; le mot «médias» témoigne de cette interprétation immature. Mais il s’agit d’une vue réductionniste de ce qui se passe réellement sur internet : les «médias sociaux» sont devenus de vrais canaux à multiples sens servant de médiateur à l’échange du savoir.
Il est sans doute temps de considérer les «médias sociaux» (où devrions-nous dire les «canaux sociaux») sous un angle réellement «social»: un environnement disruptif dans lequel le savoir circule librement, et jette les bases d’un nouveau «contrat social» économique et politique.
J’aimerais beaucoup savoir ce que vous en pensez et, bon sang je suis en retard, je vous souhaite une très très très belle nouvelle année.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Michael Wu, Scientist of Analytics at Lithium, has posted a great article upon the different components defining the strength of a Relationship.
The notion of tie strength was first introduced in 1973 by Prof. Mark Granovetter in his seminal work: The Strength of Weak Ties. He identified four different components of tie strength.
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Time: amount of time spent together
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Intensity: emotional intensity and the sense of closeness
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Trust: intimacy or mutual confiding
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Reciprocity: amount of reciprocal services
In his post, he details how companies can leverage their relationships with customers through the analysis of these four components. Nevertheless, there is in my opinion another component, which underlies any relationship, which shouldn’t be ignored in this framework: its direction. Like magnets attract or repel each other, relationships are either positive or negative, and this has a deep impact on other components as well.
This isn’t a matter of love and hate, since those both sentiments, when applied to an individual, share in fact a lot of similarities, and we can find more than a few case studies explaining how brands’ more virulent detractors might be turned into ambassadors. (Group hatred obeys to different mechanisms, but here too, these mechanisms are quite close to those driving empathy in groups). Both can be considered as “positive” relationships.
“Negative” relationships, on the other side, are driven by sentiments like disgust, fear, or conscious avoidance. Typically, people maintaining this kind of relationships with brands are to be found among non-customers. Non-customers who might have been customers before, or who might never have been but have built a distorted image of brands, this for a lot of reasons.
I remember my father who, when wanting to choose and buy some household appliance, systematically dismissed products from one famous brands. Some of his justifications were, of course, highly irrational, but he also had some very good points. So good, in fact, that, if the brand had heard about, this could have lead to real products improvements.
Listening to your non-customers is not an easy task. They don’t speak about you, they don’t interact with you, but they don’t ignore you; they are just staying away from any of your attempts to meet their expectations. They don’t eventually gather into communities. They have low, if any, expectations for your brand. But these non-customers are the ones who might give you the more clues about how to serve them better.
By Thierry de Baillon
English version here.
Michael Wu, Scientist of Analytics à Lithium, a publié un très intéressant billet (en anglais) sur les différents constituants de la force d’une relation.
La notion de force a été pour la première fois en 1973 introduite par le professeur Mark Granovetter dans son œuvre fondatrice: The Strength of Weak Tiers (la force des liens faibles). Il a identifié quatre composants différents de la force des liens.
- Le temps: la quantité de temps passée ensemble
- L’intensité: l’intensité émotionnelle et le sens de proximité
- La confiance: l’intimité ou la confiance réciproque
- La réciprocité: la quantité de services réciproques
Dans son article, il explique en détails de quelle manière les entreprises peuvent approfondir leurs relations avec leurs clients à travers l’analyse de ces quatre composants. Néanmoins, il existe pour moi un autre composant, présent dans toute relation, qui ne devrait pas être oublié dans ce cadre: la direction. De même que les aimants s’attirent ou se repoussent, les relations sont soit positives, soit négatives, ce qui a également des répercussions profondes sur les autres constituants.
Ce n’est pas une question d’amour et haine, puisque ces deux sentiments, lorsqu’ils s’appliquent à un individu, partagent en fait beaucoup d’attributs similaires, et il y a plus d’un exemple montrant comment les plus virulents détracteurs d’une marque peuvent être transformés en ambassadeurs. (La haine, lorsqu’elle émane d’un groupe, obéit à des mécanismes différents, mais, là encore, ces mécanismes s’apparentent à ceux qui génèrent l’empathie dans des groupes). Les deux peuvent donc être considérés comme des relations “positives”.
D’un autre côté, les relations “négatives” sont sous-tendues par des sentiments tells que le dégoût, la peur, ou l’évitement conscient et systématique. Typiquement, les individus entretenant ce type de relations avec des marques font partie de leurs non-clients. Des non-clients qui peuvent avoir été des clients auparavant, ou ne jamais l’avoir été mais avoir construit leur propre image déformée des marques, et ce pour de nombreuses raisons.
Je me rappelle mon père qui, lorsqu’il souhait choisir et acheter un quelconque appareil électroménager, écartait systématiquement les produits d’une marque célèbre. Certains de ses arguments étaient, bien sûr, complètement irrationnels, mais certains autres étaient parfaitement valides. Tellement valides, en fait, que si la marque en avait eu connaissance, elle aurait pu en tirer de réelles améliorations produit.
Etre à l’écoute de vos non-clients n’est pas chose facile. Il ne parlent pas de vous, ils n’interagissent pas avec vous, mais ils ne vous ignorant pas; ils se tiennent simplement à l’écart de toutes vos tentatives pour répondre à leurs attentes. Ils ne se rassemblent pas en communautés. Ils ont très peu, voire aucune, attente de la part de votre marque. Mais ces non-clients sont ceux qui sont susceptibles de vous donner les meilleures pistes pour mieux les servir.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Let us start with a little quiz: What is the most crucial aspect of your business / organization? Which aspect of your business / organization is hardly predictable, fast forward moving, unreliable, hyper-connected? The answer to both questions is: your customer. Let face it, the way the social web is transforming the consumer’s world at warp speed will have deep impact on every aspect of the way we are doing business.
Adapting to this new world means that companies’ most important assets are no more the products or services they create, manufacture, produce, sell, but their customers, and the way they want, buy, use and herald their products. This might not be new, would you say, as almost a century of consumerism has accustomed businesses to consider sales as their most fundamental activity… Which has also accustomed them to ignore a whole world of actionable activities, involving loyalty, advocacy, recommendations, use scenarios and user experiences. The problem is that this world has become prevalent, and that there is no way back. Ignoring this change is paradoxically putting the customer in total control of brands, and might prove lethal for many businesses.
Albeit being a step in the right direction, internal use of the same tools which enable the social web will not save organizations from a radical change in the way they do business. Heading toward Enterprise 2.0 for the sake of efficiency is a lure, as long as collaboration is not designed toward, and with, the customer.
Brands Need to Be Social, Commodities Not
But, as I recently wrote, not every business is meant to become social. Involving your customers requires that… they want to. The mass consumption era leaded to an overwhelming number of brands whose mainspring relied on two main wills: capturing shares of ever-expanding markets, and creating new needs to fulfill. Entering any store presents us today with at least half a dozen products for each category, products whose only intrinsic differences often lie in price and marketing claims, competing with each other. Consumers do not want to discuss about everything they buy. They want to be part of products and services which help them getting a better experience in their conscious, voluntary and meaningful activities. This means that ‘the rest’, entire categories of products and services, are considered as commodities, unless they are able to bring enough innovation to level up customers’ experience to a really different and meaningful experience. In that logic, most brands are just reminders of who is the cheapest, whose wrapping are the easiest to tear off, etc. For those, being ‘social’ means nothing but leveraging customer service (which is often a giant step anyway). Commodities do not need to be ‘social’, they aren’t even intended to.
It is not innocent that travel and tourism businesses, which operate in a service-dominant logic, already began undergoing such a change more than a dozen years ago; customers demand helped segmenting the market in two opposite directions, custom-tailored high-end services and standardized mass products. The actual, and fundamental, difference in today’s ‘social’ evolution is that customers are pushing the envelope further. Not only do they want to be listened by your brands, but they want to share their insights, so you can co-create with them the best product or service ever (according to them, of course, but aren’t they the only ones who matter?).
Beyond Value in Use, Value in Expectation
Traditional branding focuses on brands’ perception and alignment with actual product or service, thus focalizing on the act of purchase, while service dominant logic focuses on value in use during the whole product or service lifecycle. Unfortunately, this leaves aside most of customer’s interaction before any transaction takes place. While customers’ expectations might be considered as part of the global user’s experience, it would be much more useful to isolate ‘value in expectation’ to try to better understand the fuzzy border between brand and commodity from a customer’s point of view.
Wim Rampen (@wimrampen) pointed me the other day to a really interesting research on Reference scales of service quality and satisfaction judgments in restaurants. One of the important findings of conducted studies is that the tolerance range in which customers consider the delivered service as acceptable / desirable is much narrower when the restaurant is branded, while uncommitted (neutral) customers are much more prone to react. Consider those marketing implications:
- Customers expect a definite level of service, which I call Value in expectation. Although defined by brands promises and by peer recommendation, this value is set by potential customers, and branding’s new role and responsibility is to align their actual service delivery to customers’ expectation. Value in expectation is the new brand equity.
- Customers don’t necessarily expect more from brands. But they expect brands to deliver more accordingly to their expectations. Truth matters more than claims.
- Enhancing your service is useless if your customers don’t expect it, they will become uncommitted. Value in expectation will only be raised jointly by customers and brands. This also means that engagement through social media is useless unless actual customer experience expects it. Facts trump conversation.
Value in expectation is what brings together brands and customers. Value in use is what keeps them together.
By Thierry de Baillon
English version here.
Commençons par un petit questionnaire : Quel est l’élément le plus crucial de votre entreprise / organisation ? Quel aspect de votre entreprise / organisation est difficilement prévisible, évolue rapidement, est peu fiable, hyper-connecté ? La réponse à ces deux questions est : votre client. Rendez-vous à l’évidence, la manière dont le web social est en train de transformer le monde du consommateur à la vitesse de la lumière va avoir un profond impact sur tous les aspects de notre manière de gérer les affaires.
Pour s’adapter à ce nouvel univers, il convient de comprendre que le capital le plus précieux d’une entreprise n’est plus les produits ou les services qu’elle crée, fabrique, produit, vend, mais ses clients, et la manière dont ils veulent, achètent et promeuvent ces mêmes produits. Ceci n’est pas neuf, direz-vous, alors qu’un siècle ou presque de consumérisme a habitué les entreprises à considérer la vente comme leur activité la plus fondamentale. Ce qui les a également habituées a ignorer tout un monde d’activités potentiellement profitables, impliquant fidélisation, ambassadeurs, recommandations, scénarios d’usage et expérience utilisateur. Le problème est que ce monde est aujourd’hui dominant, et qu’il n’y a pas de retour en arrière possible. Paradoxalement, ignorer le changement en cours revient à donner au consommateur le contrôle absolu des marques, ce qui pourrait bien s’avérer fatal pour beaucoup d’entreprises.
Bien que cela représente un pas dans la bonne direction, l’adoption en interne des outils qui donnent sa force au web social n’épargnera pas aux entreprises un changement radical dans leur fonctionnement. Devenir une Entreprise 2.0 dans le but d’accroitre son efficacité est un leurre, tant que la collaboration n’est pas conçue en direction de, et avec, le client.
Les marques doivent devenir sociales, pas les marque génériques
Malgré tout, comme je l’écrivais récemment, toutes les entreprises n’ont pas vocation à devenir sociales. Impliquer vos clients nécessite… qu’ils le veuillent. L’ère de la consommation de masse a créé une multitude de marques dont la raison d’être s’appuie sur deux objectifs : capturer des parts de marchés en perpétuelle expansion, et créer de nouveaux besoins à satisfaire. Il suffit aujourd’hui d’entrer dans n’importe quel magasin pour découvrir au moins une demi-douzaine de produits dans chaque catégorie, produits en compétition les uns avec les autres, et qui ne se différencient souvent qu’à travers le prix et les promesses marketing. Les consommateurs ne veulent pas discuter de tout ce qu’ils achètent. Ils veulent être partie prenante de produits et de services qui les aident à vivre une meilleure expérience dans leurs activités conscientes et choisies, dans celles qui sont pour eux porteuses de sens. Ce qui signifie que « le reste », des catégories entières de produits et de service, sont considérées comme des produits et services de base, à moins qu’ils ne soient à même d’offrir une expérience nouvelle. Dans cette logique, la plupart des marques ne sont juste que des repères mentaux servant à reconnaître qui est le moins cher, le plus facile à déballer, etc. Pour celles-ci, devenir « social » signifie juste améliorer leur service de relations consommateur (ce qui représente déjà un pas énorme). Les marques génériques n’ont pas besoin de devenir « sociales », elles ne sont même pas sensées l’être.
Il n’est pas innocent que les industries du tourisme et du voyage, qui fonctionnent dans une logique orientée service, ont déjà entrepris une telle mutation depuis plus d’une douzaine d’années ; la demande les a aidées à segmenter leur marché dans deux directions opposées, un service haut de gamme personnalisé et des produits de masse standardisés. La seule différence, fondamentale, avec l’évolution « sociale » actuelle est le fait que les clients poussent la barre plus haut encore. Non seulement ils veulent être écoutés par les marques, mais veulent partager leur savoir, afin de co-créer avec eux les meilleurs (selon eux, mais ne sont-ce pas eux qui importent le plus ?) produits et services.
Au-delà de la valeur d’usage, la valeur d’attentes
Le branding traditionnel se concentre sur la perception des marques et sur l’alignement de cette perception avec les produits et services reels, se focalisant ainsi sur l’acte d’achat, tandis qu’une logique orientée service voudrait qu’il se concentre sur la valeur d’usage, celle générée tout au long du cycle de vie d’utilisation d’un produit ou service. Malheureusement, l’une comme l’autre approche laisse de côté l’essentiel des interactions avec le client se déroulant avant qu’une transaction se déroule. Les attentes du client pourraient être considérées comme faisant partie de l’expérience utilisateur globale, mais il serait bien plus utile d’isoler cette « valeur d’attentes » pour tenter de mieux comprendre la frontière floue existant entre marque et marque générique, du point de vue du client.
Wim Rampen (@wimrampen) a signalé l’autre jour à mon intention une recherche très intéressante sur les Echelles de référence de la qualité de service et de la satisfaction perçue dans les restaurants. Un des résultats marquants des études menées montre que la zone de tolérance correspondant au niveau de service jugé acceptable / souhaitable par les clients est plus étroite lorsque le restaurant est brandé, tandis que les clients ne se sentant pas impliqués sont bien plus à même de réagir. Considérez les implications marketing de cette recherche :
- Les clients sont en attente d’une niveau précis de service, ce que j’appelle la Valeur d’attentes. Bien qu’elle soit prédéfinie par les promesses de la marque et les recommandations entre pairs, cette valeur est fixée par les clients potentiels, et une responsabilité nouvelle du branding consiste à aligner le niveau de service délivré avec les attentes des clients. La valeur d’attentes est le nouveau capital de marque.
- Les clients n’attendent pas nécessairement plus d’une marque. Mais ils s’attendent à ce qu’une marque leur offre un service équivalent à leurs attentes. La vérité importe plus que les promesses.
- Rien ne sert d’améliorer votre service si cela ne correspond pas à l’attente des clients, ils se désimpliqueraient de la marque. La valeur d’attentes ne peut être créée que conjointement par les marques et les clients. Ce qui veut également dire que l’engagement d’une marque à travers les médias sociaux reste inutile tant que cela ne fait pas partie de l’expérience utilisateur attendue. Les faits l’emportent sur la conversation.
La valeur d’attentes est ce qui relie le mieux les clients et les marques. La valeur d’usage est ce qui les maintient ensemble.
