By Thierry de Baillon
Version française ici.
Beside an enormous amount of media rants and raves, the recent launch of Apple’s tablet teaches us a lot of things about design, innovation and marketing in the era of the real-time Web.
Don’t Ask What They Want, Ask Yourself What They Do
In a recent article, Roberto Vergana suggested that, when creating new products, Apple mainly proposed a vision, staying away from focus groups and user-centered innovation. But is it really the case? In a not-so-far past, Henry Ford said that “If I’d asked my customers what they wanted, they’d have said a faster horse”, but this statement applied in an era of mass consumption, when large scale breakthrough innovation acceptance was mainly a matter of one-way marketing.
Since then, marketers have learned to listen to consumers, through focus groups and panels, as we evolved into an age where building on the existing was their main concern, and leveraged incremental innovation to gain (and retain) competitive advantages. Present opportunities to directly and instantaneously engage with customers through social media is often no more than a speedier way to achieve the same goal, when it should be used even more than to gain insights, to exchange knowledge.
I saw so many products launches relying on insanely great “love this” feedback which were absolute failures, as nobody bought them in the end. Marketing is about knowledge, not about well wishes. Knowledge about what people do, not what they want. And that is exactly what Apple does with its products. Everybody wants phones and computers with removable batteries, but how many people are ACTUALLY changing a product’s battery? A lot of people are ranting about the iPad’s lack of camera or multitasking support, but who would have used them anyway, apart from computer geeks? Apple products are disruptive, not because they fill people’s wishes, but because they bring new dimensions to what people use.
The Whole Is Better Than the Sum of the Parts
Those dimensions are usually more cultural than technological. Apple quite never focused on real cutting-edge technology in its products. They never used the fastest graphic cards, the hypest webcams, the most powerful camera, and when they did (remember the water cooling system on G4 computers), they often failed. Microsoft has probably developed the most innovative multi touch technology, but what did they do with it? A table, where Apple put its own technology into a tablet. Tables are great for airport lounges and night-club entertainment, for sure, while tablets are built to be taken everywhere. Apple builds on our ways to use things to disrupt what we wish, coming up with products which bring and mean much more than an aggregation of technologies usually could.
Disruptive and Emergent Marketing
In a world where marketers have a duty to teach brands that they won’t survive unless they actively engage their customers through social media, Apple is not only disruptive in the insights they capture from customers, but in their whole marketing. While they have no Twitter account, no official Facebook page, they have the most ardent fans basis ever seen. And they don’t even treat them better than everyone else. No bloggers give-away, no ambassadors program, no nothing. I am not even sure they will keep on relying on traditional advertising channels to boost sales. They even treat their customers the worst they can: sky-high prices, backordered products, uneven customer support… This is marketing as the edge of chaos.
There is, of course, no way to generalize this marketing approach. But in our complex, non linear world, traditional marketing funnels are dead ends, and Apple’s unique strategy to leverage customers’ experience to new heights teaches us an important thing: our globally real-time networked world allows (maybe impose) us to find new creative, emergent, way to design and market products. Twitter’s monetization problem, for instance, as Venessa Miemis recently pinpointed on her blog, Emergent by Design, is a perfect example of this upcoming questioning.
What are you thinking about this?
By Thierry de Baillon
English version here.
Mis à part le tonnerre médiatique qu’il a provoqué, le lancement récent de la tablette d’Apple nous apprend beaucoup de choses sur le design, l’innovation et le marketing à l’ère du Web en temps réel.
De leur demandez pas ce qu’ils veulent, demandez-vous ce qu’ils font
Dans un article récent, Roberto Vergana suggérait que lorsqu’il créait de nouveaux produits, Apple proposait essentiellement une vision, restant à l’écart des séances de groupes de discussion et de l’innovation orientée utilisateur. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans un passé pas si lointain, Henry Ford avait déclaré que « si je demandais à mes clients ce qu’ils voulaient, ils répondraient un cheval plus rapide », mais cette phrase correspondait à une époque de consommation de masse, où l’adhésion à une innovation capitale était essentiellement l’affaire d’un marketing à sens unique.
Depuis cette époque, les marketeurs ont appris à écouter les consommateurs, à travers groupes de discussion et panels, au fur et à mesure que nous évoluions vers une époque où leur principal souci était de construire sur l’existant, et que nous nous appuyions sur une innovation incrémentale pour gagner (et conserver) des avantages compétitifs. Les opportunités actuelles d’interagir directement et instantanément avec les consommateurs à travers les médias sociaux ne constituent guère autre chose que le moyen d’arriver plus rapidement aux mêmes objectifs, alors qu’elles devraient nous servir à bien plus que de recueillir des avis, à savoir à échanger du savoir.
J’ai eu de nombreuses fois l’occasion de voir des produits être lancer et s’avérer être des échecs retentissants, personne ne les achetant alors que les avis de pré-lancement étaient unanimement « j’adore ». Le marketing relève du savoir, non des vœux pieux. Le savoir de ce que les gens font, non de ce qu’ils veulent. Et c’est exactement ce que fait Apple avec ses produits. Tout le monde veut des téléphones et des ordinateurs avec batterie interchangeable, mais combien changent RELLEMENT une batterie ? Beaucoup se plaignent du manque d’appareil photo ou de gestion multitâche de l’iPad, mais qui auraient utilisé ces fonctionnalités, en dehors des geeks ? Les produits Apple sont disruptifs, non parce qu’ils répondent aux souhaits des gens, mais parce qu’ils donnent une dimension nouvelle à ce que les gens utilisent.
Le tout vaut plus que la somme des parties
Cette dimension est en général plus culturelle que technologique. Apple ne s’est pratiquement jamais soucié d’introduire des technologies de pointe dans ses produits. Ils n’ont jamais utilisé la carte graphique la plus rapide, la webcam la plus branchée ou l’appareil photo le plus puissant, et, lorsqu’ils le font (souvenez-vous du système de refroidissement par eau des G4), ils ont souvent échoué. Microsoft a sans doute développé la technologie multi touch la plus performante et innovante, mais qu’en ont-ils fait ? Une table, alors qu’Apple a introduit sa propre technologie dans une tablette. Les tables sont parfaites pour les halls d’aéroport et l’animation des night-clubs, certainement, mais les tablettes sont faites pour être emmenées n’importe où. Apple se sert de ce que nous utilisons pour faire voler en éclats ce que nous désirons, créant des produits qui apportent et signifient bien plus qu’il ne serait possible à un simple agrégat de technologies.
Un marketing disruptif et émergent
Dans un monde où les marketeurs ont le devoir d’apprendre aux marques qu’elles ne survivront pas sans interagir avec leurs consommateurs à travers les médias sociaux, Apple est disruptif, non seulement dans ce qu’elle apprend de ses consommateurs, mais dans l’ensemble de son approche marketing. Bien qu’ils n’aient ni compte Twitter, ni page Facebook officielle, ils ont la base de fans la plus ardente qui soit. Et ils ne les traitent pas mieux que ça. Pas de cadeaux pour les blogueurs, pas de programmes d’ambassadeurs de marque, rien de rien. Je ne suis même pas sûr qu’ils décident de continuer à utiliser les canaux publicitaires traditionnels pour doper leurs ventes. Ils traitent de même leurs clients du pire qu’ils peuvent : prix prohibitifs, ruptures de stocks, support clientèle inégal… C’est du marketing au bord du chaos.
Une approche marketing qu’il est, bien sûr, impossible à généraliser. Mais dans notre monde complexe, non linéaire, les processus marketing traditionnels sont voués à devenir des impasses, et la stratégie si particulière d’Apple pour donner une dimension nouvelle à l’expérience utilisateur nous apprend une chose importante : notre monde globalement interconnecté en temps réel nous permet (voire peut-être nous impose) de trouver de nouvelles façons, créatives, émergentes, de designer et marketer nos produits. Le problème de la monétisation de Twitter, par exemple, tel que l’a récemment soulevé Venessa Miemis dans son blog, Emergent by Design, est l’exemple parfait des questions qui se posent à nous.
Qu’en pensez-vous ?
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Twitter was bruising yesterday about Salesforce announcement of its new application, Chatter. With a product introduced as a “Facebook for the Enterprise” by a representative of the company, Salesforce just confirmed what is becoming an important trend in Enterprise platforms: real-time collaboration.
For a long time, the only asynchronous tool used by companies was email, and one of the challenges of Enterprise 2.0 adoption was in helping people getting used of new asynchronous tools like wikis, blogs, bookmarking or tagging platforms, placing them in conditions to deal with knowledge exchange and serendipity values. In parallel, generalization of the Blackberry is putting email back into pseudo-synchronous mode, instant messaging applications penetration rate in companies is about 40%, according to Gartner, and Google Wave is pointing another real-time head into the game. The point, of course, is no more about discussing whether synchronous tools will be part or not of our new toolboxes. They will, for sure, but are they worth the hype?
The Facebook analogy used by Salesforce is indeed indicative of the direction main platform vendors are today heading to; something like “hey, Facebook works as hell, wouldn’t you like to be able to have your employees sharing, interacting, poking each other on business matters? 230 milliions users cannot be wrong”. But is really the Social Web a similar playground as Enterprise? Definitely not. Bertrand Duperrin recently insightfully sketched the differences between managing communities and managing business. While both worlds aim to drive flawlessly working communities, companies need a lot more.
Furthermore, these new tools will put emphasis on time as a critical material, weighting in most process-based tasks. While searching increased productivity along these processes, with the help of real-time facilitators, executives will put further pressure on actual organizations, avoiding to face the necessary cultural shift which has yet to happen. Platform vendors’ “real-time” pitch is with no doubt good for (their) business, as executives will certainly jump in the bandwagon, not for Enterprise 2.0.
This new trend will oblige us to be even more cautious when implementing social tools, as we now must deploy two different layers of interaction, and that, along with leadership, decision-making, knowledge and information, time is the new dimension we have to deal with.
By Thierry de Baillon
English version here.
Twitter bruissait hier au sujet de l’annonce faite par Salesforce de sa nouvelle application, Chatter. Avec un produit présenté comme “un Facebook pour l’entreprise” par un représentant de la société, Salesforce n’a fait que confirmer une tendance de plus en plus importante pour les plateformes d’entreprise: la collaboration en temps réel.
Pendant longtemps, le seul outil asynchrone utilisé en entreprise a été l’email, et l’un des challenges posé par ladoption de l’Enterprise 2.0 était d’aider les employés à utilsier des outils asynchrones tels wikis, blogs, plateformes de bookmarking ou de taggage, les mettant en condition d’expérimenter l’échange de savoir et les valeurs de la sérendipité. En parallèle, la généralisation de l’utilisation du Blackberry remet l’email dans un mode d’utilisation pseudo-synchrone, le taux de pénétration de la messagerie instantannée en entreprise atteint 40% selon Gartner, et Google Wave pointe le bout de son nez dans le jeu du temps réel. Il ne s’agit plus, bien sûr, de se demander si les outils synchrones feront ou non partie de notre nouvelle boîte à outils. Ils seront là, bien sûr, mais le jeu en vaut-il la chandelle ?
L’analogie avec Facebook utilisée par Salesforce indique la direction suivie aujourd’hui par les principaux éditeurs de plateformes, quelque chose comme “hé, Facebook marche du tonnerre, n’aimeriez-vous pas voir vos employés partager, interacgir, se poker l’un l’autre sur des sujets relatifs au business ? 230 millions d’utilisateurs ne peuvent pas se tromper”. Mais le Web Social ressemble-t-il vraiment à l’Entreprise ? Définitivement pas. Bertrand Duperrin a récemment très bien décrit les différences entre le management de communautés et le managgement proprement dit. Alors que les deux univers cherchent à animer des communautés florissantes, les entreprises ont besoin de bien plus.
De plus, ces outils vont mettre l’accent sur le temps en tant que ressource critique, mettant d’avantage de poids sur les tâches basées sur des processus. En cherchant à accroître la productivité dans le déroulement de ces processus, avec des outils de facilitation, la direction mettra plus encore de pression sur l’organisation en place, évitant d’entreprendre les changements culturels nécessaires, changements qui n’ont pas encore eu lieu. Le pitch des vendeurs de plateformes “en temps réel” sera sans aucun doute bon pour (leurs) affaires, la direction générale étant certainement séduite, mais pas pour l’Entreprise 2.0.
Cette nouvelle tendance va nous obliger à être plus encore vigilants dans l’impplémentation d’outils sociaux; nous devons désormais déployer deux couches d’interaction différentes, et considérer qu’à côté du leadersip, de la prise de décision, de la connaissance et de l’information, le temps est la nouvelle dimension que nous avons à prendre en compte.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Co-creation is to enterprise 2.0 what “mass customization” is to marketing 2.0: not the Holy Grail, since it is definitely not a delegation of responsibilities, but a breakthrough approach to enterprise governance. Think about it as a way to inject a company or brand’s ecosystem’s output inside their internal processes, resulting in a Moebius band like value chain, each iteration providing value by itself, independently of the process involved.
More than with any other 2.0 internal initiatives, setting up the scene for co-creation needs a cultural shift to happen; fostering the right behavior challenges a lot of corporate attitudes, focusing on continuous innovation and persistent interaction.
Co-creation is not about control, but about persistence of a vision
Co-creation is neither crowd sourcing, nor focus groups. Involving partners, suppliers or clients into co-creation, means that you will have to accept losing control on some of your assets to trigger innovation or improvement. On the other side, you will need to share a consistent vision of what you want to achieve and provide a clear framework to your goals. Do not change the rules of the game in the middle of the road; if you intend to reward the best contributions with money, tell it from the beginning. Since co-creation won’t fit into your existing business processes, you have to integrate its output into a larger sketch.
Expect the unexpected
Zen focuses on the gesture rather than on the goal. You will need to perfect your platform and the way you interact, without trying to drive the output of your initiative. True innovation is disruptive per nature; you won’t be able to seize it if you pave the way before proceeding. Embrace the unexpected as the best way to trigger new solutions to known problems.
Forget your strengths, expose your weaknesses
Fear of competitors is a fierce brake put on your co-creation efforts, as you are here to make up for your weaknesses. A co-creation platform is the less adequate place to pitch your competitive advantages. Humility is key.
You will get as much as you give
The more you give, the more you will get. This looks like obvious, but think about the need for dismiss control; how many businesses are today ready to publicly expose so-called “sensitive” data or jealously crafted processes? Procter & Gamble now famous Connect + Develop website is a perfect example of a successful open innovation platform which leverages reciprocity. Giving is not giving, anyway. As Marcel Mauss exposed in “The Gift”, exchange of goods always has a symbolic dimension which goes far beyond the simple act of freely giving up a property. While giving, the deep ownership of gifts remains property of the owner, and cannot be redeemed unless a counter-gift is made. The behavioral nature of exchanges without market is an inherent part of co-creation initiatives. You are not creating a marketplace, even if you reward the submissions; you are in fact creating a value process.
Avoid destruction
The nature of co-creation could easily lead to destruction of value, either by entering too deeply into the exchange process (internal destruction), or by ignoring creative inputs apparently too far away from your expectations. A consistent vision should avoid you the first possibility. Keep in mind that disruption is not destruction, but another angle to consider known assets. Always consider positively any input, no matter how destructive it might look at first glance; just consider it from a different angle.
Keep the shortest path from ear to mouth
As a last bit of advice, report as frequently as you can. Inform the whole company about your initiative progresses, as internal resources are also part of the co-creation process. Engage and inform your external stakeholders, as they are now part of your business processes.
By Thierry de Baillon
English version here.
La co-création est à l’Entreprise 2.0 ce que la “customisation de masse” est au marketing 2.0 : non le Saint Graal, puisque ce n’est en aucun cas une délégation der responsabilités, mais une approche remettant en cause la gouvernance de l’entreprise. Imaginez la production de l’écosystème d’une entreprise ou d’une marque réinjectée dans ses processus internes, pour obtenir une chaîne de valeur en forme d’anneau de Moebius, chaque itération produisant de la valeur intrinsèque, indépendamment du processus impliqué.
Davantage que pour toute autre initiative 2.0, mettre en place une démarche de co-création nécessite un véritable changement culturel : faire naître les comportements idoines challenge beaucoup d’attitudes internes, met l’accent sur l’innovation continue et une interaction soutenue.
Il ne s’agit pas de contrôle, mais de persistance d’une vision
La co-création n’est ni une forme de crowdsourcing, ni la formation de groupes d’intérêt. Impliquer des partenaires, des fournisseurs ou des clients dans une telle démarche implique que vous acceptiez de perdre le contrôle sur certains de vos acquis, pour y apporter de l’innovation ou de l’amélioration. D’un autre côté, il sera nécessaire d’exprimer une vision claire de ce que cherchez à obtenir, et donner un cadre consistant à vos objectifs. Ne changez pas les règles du jeu en cours de route ; si vous souhaitez récompenser pécuniairement les meilleures contributions, annoncez-le dès le départ. La co-création ne s’intégrant pas dans vos processus métiers existants, vous devrez intégrer ses résultats dans un cadre plus large.
Attendez-vous à l’inattendu
Le Zen est l’art de se concentrer sur le geste plutôt que sur l’objectif. Vous devrez perfectionner votre plateforme et votre manière d’interagir, sans essayer de manipuler les résultats de votre initiative. La véritable innovation est disruptive par nature, vous ne serez pas en mesure de la saisir si vous balisez votre route avant le départ. Considérez et acceptez l’inattendu en tant que meilleur moyen de donner de nouvelles solutions à de vieux problèmes.
Oubliez vos forces, exposez vos faiblesses
La peur des entreprises compétitrices est un frein majeur à tous vos efforts de co-création, puisque vous êtes ici pour compenser vos faiblesses. Une plateforme de co-création est le pire endroit où placer votre discours sur vos avantages compétitifs. L’humilité est de rigueur.
Vous obtiendrez ce que vous donnerez
Plus vous donnerez, plus vous obtiendrez. Cela semble évident, mais réfléchissez à la nécessité de renoncer à tout contrôler ; combiend ‘entreprises sont-elles aujourd’hui prêtes à exposer publiquement leurs soit-disant données « sensibles » ou leurs processus, jalousement optimisés ? Le célèbre site Connect + Develop de Procter & Gamble est le parfait exemple d’une plateforme d’innovation qui met en valeur la réciprocité. Ainsi que l’exposait Marcel Mauss dans « le Don », l’échange de biens possède toujours une valeur symbolique, bien au-delà du simple acte de renoncement à une propriété. Lors du don, la propriété profonde des objets ou valeurs échangées reste propriété du donneur, et ne peut être annulée tant qu’un cotnre-don n’est pas effectué. La nature comportementale des échanges sans marché est un aspect inhérent des initiatives de co-création. Vous ne créez pas une place de marché, même en rémunérant les idées soumises ; vous créez en fait un processus d’échange de valeurs.
Evitez la destruction
La nature de la co-création peut aisément mener à la destruction de valeur, soit en entrant trop profondément dans le processus d’échange (destruction interne), soit en ignorant les propositions créatives a priori trop éloignées de vos attentes. Une vision claire doit vous permettre d’éviter le premier cas. Conservez à l’esprit le fait que disruption n’est pas destruction, mais un autre angle sous lequel considérer des acquis connus. Considérez chaque proposition de manière positive, quelle que soit son apparence destructrice ; considérez-la simplement sous un autre angle.
Suivez le plus court chemin de l’oreille à la bouche
Dernier conseil, rapportez aussi souvent que vous le pouvez. Informez l’entreprise toute entière des progrès de votre initiative, les ressources internes font également partie du processus de co-création. Impliquez et informez vos partenaires externes, ils font maintenant partie intégrante de vos processus business.
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Who, in your company, is in charge of supporting your communities or social media efforts? The marketing department? Human resources department? Sales, customer relations, innovation? Dedicated off-processes community managers? If you answered marketing, chances are good that you are a brand trying to connect more deeply with your customers. If you answered Human Resources, you might be a Fortune100 company trying to leverage your workforce’s competencies through collaboration. Sales, you may be an internet pure player. Innovation, you sure are engaged into co-creation…
Delegating your social business experiments to the most involved departments is a good way to focus on successful outcome. Whether to set up a pilot or to develop a whole social media strategy, all key actors have to be actively committed. As more successes will pave your way, you will be able to measure the positive impact of communities on business, to adapt best practices to different departments, hopefully to evangelize a community-based approach and spread it through the whole company. All of this sounds great (even still a bit utopist)… on paper, but in reality, you will soon be trapped into a 2.0 Siloed Enterprise.
Different department have a different approach to business, different organizational requirements, and present processes have an interesting impact: they rationalize a company’s relationship with the different parts of its ecosystem, no matter who is in charge of dealing with a particular stakeholder. In a typical Enterprise 2.0 organization, those stakeholders’ activity and point of view influence the company’s organization, leading to very different behaviors as appropriate. Instead of nurturing an organic interactive system, communities would grow as disjoint entities.
The other day, my friend Gabriel Rossi posted three great tweets about marketing and its pivotal role inside enterprise, which we often underestimate. Marketing is one of the key activities which may act as the internal ‘glue’ to help a community-based enterprise grow, if properly leveraged. But one approach doesn’t fit all. Your company might be sales or R & D oriented, and this might have dyed its entire operation. Finding the missing link, the department which has cross over influence on your whole organization, and involving it in every of yours social media efforts is a crucial step toward Enterprise 2.0. If the only one you can find is the mailroom, then your company might be in deep trouble in the forthcoming times…
By Thierry de Baillon
English version here.
Qui, dans votre entreprise, est en charge de porter vos communautés ou vos initiatives de médias sociaux ? Le département marketing ? Les ressources humaines ? Les ventes, les relations clients, les R & D ? Des community managers dédiés, recrutés hors organigramme ? Si vous avez répondu à cette question le marketing, il y a de bonnes chances pour que vous soyez une marque cherchant à interagir plus étroitement avec le consommateur. Si vous avez répondu le département ressources humaines, vous êtes peut-être une entreprise du CAC40 désireuse de faire monter vos collaborateurs en compétences grâce à la collaboration. Les ventes, vous pourriez être un acteur de l’internet. L’innovation, vous êtes sûrement en train de réfléchir à la co-création…
Déléguer vos expériences de socialisation du business au service le plus impliqué est une bonne manière d’en optimiser les résultats. Qu’il s’agisse de mettre en place un pilote ou de développer une stratégie de médias sociaux à grande échelle, l’ensemble des acteurs-clef doit être fortement impliqué. Au fur et à mesure des implémentations réussies, vous serez en mesure de mesurer leur impact sur les affaires, de capitaliser sur les meilleures pratiques au bénéfice d’autres services. Dans le meilleur des cas, vous serez ensuite capable de formaliser une nouvelle approche de l’entreprise, de l’évangéliser et de la répandre dans l’ensemble de votre organisation. Tout ceci semble idéal (si ce n’est légèrement utopique)… sur le papier, parce qu’en réalité, vous risquez fortement de vous retrouver piégé dans une entreprise constituée de silos 2.0.
Des services différents ont une approche différente de la conduite des affaires, des contraintes organisationnelles différentes, et les processus actuels ont un impact intéressant : ils rationalisent la relation de l’entreprise avec les différents acteurs de son écosystème, quel que soit l’acteur en charge des relations avec les parties prenantes. Dans l’organisation type d’une Enterprise 2.0, l’activité et le point de vue de ces parties prenantes influencent l’organisation de l’entreprise, induisant des comportements ad hoc. Au lieu de nourrir un système organique et interactif, les communautés en place se développeraient en tant qu’entités disjointes.
L’autre jour, mon ami Gabriel Rossi a posté trois tweets sur le marketing et sur son rôle-clef en entreprise, rôle que nous sous-estimons souvent. La marketing est une des activités fondamentales pouvant agir en tant que ‘liant’ interne, aidant une entreprise structurée autour de communautés à grandir, à condition qu’il soit suffisamment mis en valeur. Bien sûr, il n’y a pas de recette unique. Votre entreprise peut-être fortement orientée ventes ou R & D, ce qui peut avoir imprégné son fonctionnement dans son ensemble. Trouver le service qui communique avec l’ensemble de votre organisation, et l’impliquer dans toutes vos initiatives en termes de médias sociaux est une étape cruciale vers l’Enterprise 2.0. Si le seul service en mesure de jouer ce rôle est le service courrier, votre entreprise risque fort de se trouver en mauvaise posture durant les années à venir…
By Thierry de Baillon
Version française ici.
Michael Idinopulos recently published an article encouraging companies to “skip the pilot” and adopt social media at company-wide scale. While I agree with him saying that providing a global environment for social initiatives inside Enterprise is the right way for companies to embrace the real power of the tools (provided they can afford the sometimes hefty price tag), launching E2.0 tools at company scale raise crucial issues about strategic management and governance which cannot be easily solved in most companies.
To highlight some of these issues, let us imagine a firm where collaborative and social software has been implemented everywhere, and look at different scenarios:
Off-process freedom
In most of our objectives-driven companies, social initiatives will be kept out from business processes outcome, and although employees might be encouraged to participate in several ways (from requirement to incentives), they will have to do it apart from their day-to-day tasks. Results are easy to figure out: collaboration and positive sentiment will decrease with time, leading to failure. Expecting to leverage collaboration and interaction without implementing them directly into business processes and allocating work time accordingly is a mere utopia.
The regalian enterprise
Implementing social behavior into business processes is not sufficient. I wrote about the need to enable consensus rise directly into networks, as it is directly related to enterprise governance. Separating collaboration from decision taking is of course an easier path to follow, especially when dealing with large scale initiatives. This, of course, flattens the whole hierarchy, as control steps and feedback loops can easily be rationalized and simplified in processes. But far from being an evolution, such a governance model is a regression from present structures, reinforcing a small group of decision takers and isolating it from the base. This somehow reminds the paternalist model from XIXth century industrial era or, in the worst cases, the monarchic model.
Lethal paralysis
Failing in implementing decision taking in a strategic way at the right level, and on the right time, may also lead to a less obvious, but equally devastating situation. The output from networked-based processes, if not correctly monitored and channeled, quickly leads to information overload, thus to a lack of necessary agility, and ultimately to paralysis. The wider the scale, the more overwhelming the effects. Frustrations, loss of company’s culture, lack of competitive advantages, inability to innovate, are among the most probable results from letting this situation taking over.
Avoiding these pitfalls, and adopting the right model for 2.0 governance, are a true challenge, but never forget that tools are only tools, and that only people have the power to successfully embrace today’s business evolution.
By Thierry de Baillon
English version here.
Michael Idinopoulos a publié récemment un billet encourageant les entreprises à « ne pas passer par la phase pilote » et à adopter les médias sociaux à l’échelle de l’entreprise entière. Bien que je sois d’accord avec lui pour dire que la meilleure façon d’appréhender le pouvoir réel des outils est de mettre en place un environnement global pour englober les initiatives de médias sociaux (à condition qu’elles soient en mesure d’en supporter le coût, parfois élevé), la mise en œuvre d’outils 2.0 à l’échelle de l’entreprise soulève des problèmes de gouvernance et de management stratégique qui ne peuvent être aisément résolus dans la plupart d’entre elles.
Pour mettre en lumière certaines de ces questions, imaginons une entreprise dans laquelle médias sociaux et outils collaboratifs ont été largement implémentés, et envisageons divers scénarios :
Liberté hors processus
Dans la plupart de nos entreprises gérées en fonction d’objectifs, les initiatives 2.0 seront mises à l’écart des principaux processus business, et bien que les employés puissent être encouragés à participer de multiples manières (de l’obligation pure et simple à l’attribution de récompenses), ils ne pourront le faire qu’en-dehors de leurs tâches quotidiennes. Les résultats sont simples à prévoir : la collaboration et l’appréciation positive diminueront avec le temps, conduisant à l’échec. Espérer inciter à la collaboration et à l’interaction sans les intégrer directement dans les processus métiers et leur dédier du temps est une illusion.
L’entreprise régalienne
Implémenter un comportement social dans les processus business n’est pas suffisant. J’ai écrit sur la nécessité de faire naître le consensus au coeur desréseaux d’entreprise, en tant qu’élément de la gouvernance d’entreprise. Dissocier la démarche collaborative de la prise de décision est une voie plus simple à suivre, notamment dans le cadre d’initiatives à grande échelle. Ceci a pour effet, bien entendu, d’aplatir la structure hiérarchique, dès lors que les étapes de contrôle et les boucles de feedback peuvent être facilement simplifiées et rationalisées dans le déroulement des processus. Cependant, loin de représenter une évolution, un tel modèle de gouvernance représente une régression depuis les structures actuelles, renforçant un petit groupe de preneurs de décision et l’isolant de la base. Cette configuration rappelle en fait le modèle paternaliste de l’ère industrielle voire, dans le pire des cas, le modèle monarchique.
Paralysie mortelle
Echouer dans la mise en place stratégique du processus décisionnel au bon niveau et au bon moment peut également mener à une autre situation plus sournoise, mais tout aussi dévastatrice. La production issue de processus basés sur des réseaux, si elle n’est pas correctement surveillée et canalisée, mène rapidement à la saturation d’information, et donc à une carence d’agilité, et en fin de compte à la paralysie décisionnelle. Plus l’échelle des réseaux est grande, plus les effets sont importants. Parmi ceux-ci, on peut citer la frustration des employés, la perte de la culture d’entreprise, le manque d’avantage compétitif, l’inaptitude à l’innovation.
Eviter ces écueils et adopter un modèle correct de gouvernance 2.0 représentent un véritable challenge, mais n’oubliez jamais que les outils ne sont que des outils, et que seuls les êtres humains ont le pouvoir de comprendre et d’adopter avec succès les changements en cours dans le monde de l’entreprise.
